Экономическая характеристика

Экономическая характеристика. Таблица 1 - Анализ баланса Разделы баланса На конец 2008г. На конец 2009г. На конец 2010г. На конец 2011г. Сумма Доля в % Сумма Доля в % Сумма Доля в % Сумма Доля в % Внеоборотные активы (ВА) 91485 3,92 92264 3,86 609510 20,86 730315 24,29 Оборотные активы (ОА) в том числе: 2242489 96,08 2296777 96,14 2312340 79,14 2276121 75,71 Запасы включая НДС 1120068 47,99 1073025 44,91 1338667 45,82 1277361 42,49 Дебиторская задолженность (ДЗ) 962003 41,22 839981 35,16 422602 14,46 589442 19,61 Краткосрочные финансовые вложения 600 0,03 136646 5,72 253562 8,68 307887 10,24 Денежные средства (ДС) 143470 6,15 229217 9,59 266802 9,13 65839 2,19 Прочие 16348 0,70 17908 0,75 30707 1,05 35592 1,18 БАЛАНС 2333947 - 2389041 - 2921850 - 3006436 - Капитал и резервы -51050 -2,19 3676 0,15 822153 28,14 862209 28,68 Долгосрочные заемные средства (ДЗС) 0 0,00 0 0,00 1644148 56,27 1525680 50,75 Краткосрочные обязательства (КСО): 2385024 102,19 2385365 99,85 455549 15,59 618547 20,57 Кредиты и займы 13006 0,56 0 0,00 4507 0,15 12136 0,40 Кредиторская задолженность 2343495 100,41 2385365 99,85 451042 15,44 554863 18,46 Резервы предстоящих расходов 2852 1,22 0 0,00 0 0,00 51548 1,71 БАЛАНС 2333947 - 2389041 - 2921850 - 3006436 - Миссия – выпускать высококачественную продукцию из алюминиевых сплавов для космической, авиационной и других отраслей промышленности России и зарубежных стран.

Дерево целей организации представлено в ПРИЛОЖЕНИИ Б. Стратегия организации – лидерство по издержкам/операционное совершенство, что подтверждается целями.

Данная стратегия характеризуется целью захватить большую долю рынка, качественной базовой моделью товара в нескольких модификациях и постоянным поиском путей снижения издержек при сохранении качества и основных свойств товара.

Основными характеристиками стратегии организации являются: стандартный продукт, ограниченный ассортимент и сервис, эффективность логистических процессов, отлаженные отношения с поставщиками, высокая скорость выполнения заказа, жесткий контроль затрат, относительно низкие затраты на персонал, постоянный уровень качества, относительно низкие затраты на маркетинг, стандартизация основных средств, экономия на масштабе.

Таблица 2 - Темпы прироста показателей актив Разделы баланса Тпр.2009 Тпр.2010 Тпр.2011 Внеоборотные активы (ВА) 0,85 560,62 19,82 Оборотные активы (ОА) в том числе: 2,42 0,68 -1,57 Запасы включая НДС -4,20 24,76 -4,58 Дебиторская задолженность (ДЗ) -12,68 -49,69 39,48 Краткосрочные финансовые вложения 22674,33 85,56 21,42 Денежные средства (ДС) 59,77 16,40 -75,32 Прочие 9,54 71,47 15,91 БАЛАНС 2,36 22,30 2,89 Из анализа баланса за период 2008-2011г. Видно, что предприятие имеет высокую долю оборотных активов 96 % но к концу периода она снижается до 75%. На начало периода предприятие несло убытки, которые покрывались за счет краткосрочных обязательств, затем были привлечены долгосрочные заемные средства, благодаря чему доля краткосрочных обязательств снизилась до 20 %, изменилась структура пассивов – 50 % составили долгосрочные займы и около 30% собственный капитал.

Таблица 3 - Темпы прироста показателей пассив Разделы баланса Тпр.2009 Тпр.2010 Тпр.2011 Капитал и резервы -107,20 22265,42 4,87 Долгосрочные заемные средства (ДЗС) - - - Краткосрочные обязательства (КСО): 0,01 -80,90 35,78 Кредиты и займы -100,00 - 169,27 Кредиторская задолженность 1,79 -81,09 23,02 Резервы предстоящих расходов -100,00 - - БАЛАНС 2,36 22,30 2,89 Прирост валюты баланса составляет около 2 % в год, и только в 2010г. был резкий скачек – 22%, последние 2 года растут внеоборотные активы (в 2010г.в 5 раз), зато оборотные активы снижаются, но при этом растет дебиторская задолженность.

В 2010 г. резко вырос собственный капитал, краткосрочные обязательства снизились в 2010 г зато в 2011 г. – вновь начали расти.

На начало исследуемого периода предприятие финансировало оборотные средства и часть внеоборотных за счет заемных средств, в 2010-2011гг. появились собственные оборотные средства.

Таблица 4 - Финансовые коэффициенты Показатели: 2008г. 2009г. 2010г. 2011г. Собственный оборотный капитал (СОК) -142535 -88588 212643 131894 Коэффициент текущей ликвидности 0,06 0,00 0,80 0,00 Коэффициент покрытия (срочнойликвидности) 0,46 0,35 1,73 0,95 Коэффициент покрытия баланса (текущей ликвидности) 0,94 0,96 5,08 3,68 Оборачиваемость в днях 80,69 120,15 81,91 75,52 Коэффициент оборачиваемости 4,46 3,00 4,40 4,77 Коэффициент автономии -0,02 0,00 0,28 0,29 Коэф. финансовой устойчивости 0,39 0,35 0,43 0,48 Коэффицент финансирования -0,02 0,00 0,39 0,40 Баланс не является абсолютно ликвидным, то есть у предприятия не достаточно денежных средств для покрытия краткосрочных обязательств. Коэффициент срочной ликвидности показывает что на начало исследуемого периода предприятие на располагала достаточным объемом средств для покрытия краткосрочных обязательств но в 2010-2011гг. ситуация изменилась.

Что подтверждает и коэффициент покрытия баланса.

Таблица 5 - Анализ отчета о прибылях и убытках Показатель: 2008г. 2009г. 2010г. 2011г. Тпр.2009 Тпр.2010 Тпр.2011 Выручка 10004768 6881543 10163209 10849726 -31.22 47.69 6.75 Себестоимость -9555776 -6410393 -9453497 -10241208 -32.92 47.47 8.33 Валовая прибыль 448922 471150 709712 608518 4.95 50.63 -14.26 Управленческие и коммерческие расходы -444898 -424452 -490742 -533222 -4.60 15.62 8.66 Прибыль от продаж 4094 46698 219006 75296 1040.64 368.98 -65.62 Балансовая прибыль -9940 65355 188065 102589 -757.49 187.76 -45.45 Чистая прибыль -19592 54726 144177 81626 -379.33 163.45 -43.38 В исследуемом периоде оборачиваемость в днях снижается начиная с 2009г при этом количество оборотов в год растет с 2009г. ( с 3 раз в год до 5). Таблица 6 – Структура выручки Показатель: 2008г. Доля в выручке, % 2008 2009г. Доля в выручке, % 2009 2010г. Доля в выручке, % 2010 2011г. Доля в выручке, % 2011 Выручка 10004768 - 6881543 - 10163209 - 10849726 - Себестоимость -9555776 -95,51 -6410393 -93,15 -9453497 -93,02 -10241208 -94,39 Валовая прибыль 448922 4,49 471150 6,85 709712 6,98 608518 5,61 Управленческие расходы -444898 -4,45 -424452 -6,17 -490742 -4,83 -533222 -4,91 Прибыль от продаж 4094 0,04 46698 0,68 219006 2,15 75296 0,69 Балансовая прибыль -9940 -0,10 65355 0,95 188065 1,85 102589 0,95 Чистая прибыль -19592 -0,20 54726 0,80 144177 1,42 81626 0,75 Оценивая финансовое состояние можно сказать, что предприятие имеет не достаточно собственных средств в общей стоимости имущества, положение предприятие можно считать финансово устойчивым только в 2011г. В 2009г. выручка снижается на 31,2%, со следующего года происходит резкий рост выручки – 47,6%, затем рост замедляется и в 2011 г. – 6,7%, при этом себестоимость растет быстрее выручки (2011г.и – 8,3%), поэтому валовая прибыль снижается.

На протяжении всего исследуемого периода для данного предприятия характерна высокая доля себестоимости в выручке от реализации – 94%, низкая доля валовой прибыли – 6%, из которой около 5% идет на коммерческие и управленческие расходы, а прибыль от продаж составляет 1% от выручки. 2.3 Организационная диагностика Чтобы выявить управленческие проблемы мною была проведена организационная диагностика, методом анкетирования сотрудников организации анкета представлена в ПРИЛОЖЕНИИ В. Анкетирование было проведено в службе подчиненной финансовому директору.

В анкетировании приняли участие 36 человек – сотрудники планово-бюджетного и финансового отделов, бухгалтерии и отдела корпоративных отношений.

Проанализировав данные (ПРИЛОЖЕНИЕ Г), на основе расчета средних значений (ПРИЛОЖЕНИЕ Д) можно выделить утверждения, с которыми сотрудники не согласны: • Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.

Все выделенные факторы относятся к мотивации.

Но на основе представленных данных нельзя сделать однозначное заключение, что эти проблемы действительно являются проблемами организации, так как другие показатели показывают, что данные не репрезентативны, по всем 3 позициям большая дисперсия – больше 2, также большой размах вариации - составляет 6 единиц, но коэффициент вариации не высокий.

На основе полученных данных можно сделать вывод, что мнения респондентов кардинально противоположные по данным вопросам, то есть существуют люди как согласные так и не согласные с действующей системой, поэтому необходимо провести дополнительное исследование, которое позволит выявить количество недовольных существующей системой.

В ходе дальнейшего исследования респонденты были разделены по отделам, данное исследование дало следующие результаты.

В планово – бюджетном отделе (ПРИЛОЖЕНИЕ Е) можно выделить, с которыми не согласны сотрудники: • То, как организована работа в компании вызывает чувство удовлетворения; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются; • В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения соответствия их текущим требованиям.

Данные проблемы относятся к трем областям – организационной структуре, мотивации и организационным изменениям. Но на самом деле четко можно выделить лишь одну проблему – связанную с оценкой работников (люди не согласны, что все виды работ поощряются и адекватно оцениваются), только поданному пункту дисперсия составляет 0,5, а размах вариации -2. Что касается такого фактора, то, как организована работа в компании вызывает чувство удовлетворения - высокая дисперсия 2,5 и большой размах вариации – 5 единиц.

В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения соответствия их текущим требованиям, по данному фактору также высокая дисперсия – 2,03, но размах вариации меньше – 3 единицы. В отделе корпоративных отношений (ПРИЛОЖЕНИЕ Е) – нет утверждений, с которыми сотрудники не согласны. В бухгалтерии (ПРИЛОЖЕНИЕ Е) можно выделить следующие утверждения, с которыми сотрудники не согласны: • Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности; • Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются. • Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов; • В компании поощряются творческий подход и инициатива.

Все утверждения кроме последнего относятся к мотивации, последний относится к организационным изменениям.

По всем показателям высокая дисперсия – выше 2, большой размах вариации – 6 единиц. Мнения сотрудников отдела противоположны, выделить какой либо из факторов нельзя. В финансовом отделе (ПРИЛОЖЕНИЕ К) можно выделить утверждения, с которыми не согласны сотрудники: • Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.

Все утверждения относятся к мотивации. По данным исследования можно выделить следующие утверждения: • Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются. По третьему фактору высокая дисперсия – 3, и большой размах вариации – 4 единицы. В итоге можно сделать вывод что четкой зависимости от того к какому отделу принадлежит сотрудник нет. В любом отделе есть сотрудники с противоположными мнениями, что подтверждает кластерный анализ. Далее рассматривается дифференциация внутри отделов (ПРИЛОЖЕНИЕ Ж), выводы сделаны на основе древовидных диаграмм, при построение которых использовалось евклидово расстояние и метод ближайшего соседа, а также взвешенный центроидный метод.

Поэтому для дальнейшего исследования необходимо использовать другую группировку. Для выделения групп был применен метод Варда, как наиболее подходящий в данной ситуации для определения количества кластеров.

В результате было выделено 5 кластеров ( ПРИЛОЖЕНИЕ И) Было выделено 5 кластеров, представленных на рисунке 7. Каждый кластер выделил утверждение, рассмотрим какие утверждения были выделены респондентами в зависимости от принадлежности к определенному кластеру. Все утверждения выделены на основе расчетов статистических показателей. «Недовольные» не согласны со следующими утверждениями (ПРИЛОЖЕНИЕ К): • Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.

Рисунок 20 – Распределение численности по кластерам «Крайне недовольные» (ПРИЛОЖЕНИЕ К) не согласны с утверждениями: • Организация работы в компании является эффективной; • Распределение обязанностей является четким и понятным; • Происходит постоянный поиск улучшения методов нашей работы; • То, как организована работа в компании вызывает чувство удовлетворения; • Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются. • Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов; • Подразделения эффективно взаимодействуют для выполнения поставленных задач; • Стиль руководства менеджеров высшего звена нацелен на поддержку сотрудников и продуктивен; • В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения их соответствия текущим требованиям; • Мы постоянно пересматриваем наши методы работы и улучшаем их; • Существуют моменты, когда мне хотелось бы спокойно обдумать, что можно изменить в моей работе; • В компании поощряются творческий подход и инициатива.

Данный кластер единственный, который выделяет факторы из других областей кроме мотивации. «Недооцененные» (ПРИЛОЖЕНИЕ К) не согласны только с одним утверждением - все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются. «Низкомотивированые» (ПРИЛОЖЕНИЕ К) не согласны со следующими утверждениями: • Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются; • Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов; • В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения их соответствия текущим требованиям. «Довольные» (ПРЛОЖЕНИЕ К) – дольны всеми факторами.

По полученным результатам можно подсчитать процент недовольных тем или иным утверждением ПРИЛОЖЕНИЕ Л. На рисунке 8 представлены факторы недовольство которыми выражают более 30% опрошенных.

Далее была проведена группировка по факторам.

Для выделения групп также был применен метод Варда, как наиболее подходящий в данной ситуации для определения количества кластеров. В результате было выделено 3 кластера ( ПРИЛОЖЕНИЕ М). в результате группировки получилось, что люди не согласны с 6 утверждениями (ПРИЛОЖЕНИЕ Н): 1. Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности; 2. Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; 3. В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; 4. Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются; 5. Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов; 6. В компании поощряются творческий подход и инициатива.

Рисунок 21 – Факторы вызывающие недовольство работников На основании двух исследований, группировки людей и группировки утверждений, можно выделить 3 наиболее выраженных фактора: 1. Возможности продвижения по служебной линии; 2. Оценка деятельности и поощрение; 3. Отсутствие стандартов для оценки индивидуальной деятельности.

Далее необходимо провести исследование документов - стандартов организации в области оценки работников управленческих служб. 2.4 Анализ документов В соответствии с положением об оплате труда в компании установлена 10-ти уровневая система грейдов, для оплаты труда работников используется 9 уровней десятиуровневой структуры должностей.

Устанавливаемый базовый оклад учитывает: • Присвоенный ему квалификационный уровень в соответствии со сложностью выполняемой работы и условиями тарифного нормирования труда ( разряды, категории, иерархия должностей); • Количество и качество затраченного работником труда; • Ценность вида работы, которой он занимается в рамках десятиуровневой системы.

Далее представлен фрагмент системы грейдов для подразделения финансовая дирекция. Таблица 7 – Грейд финансовая дирекция Грейд Планово-бюджетный отдел Сужба главного бухгалтера Финансовый отдел Отдел корпоративных отношений 9 Финансовый директор 8 Начальник отдела Главный бухгалтер Начальник отдела Начальник отдела 7 6 Менеджер 5 Специалист I Специалист I 4 Специалист II Специалист II Специалист II Специалист II Для руководителей, специалистов и служащих управленческих служб ООО «КраМЗ» оплата труда производится по установленному базовому окладу с применением действующей системы премирования.

Изменение базового оклада осуществляется ежегодно по оценке результатов работы за год и оценке достижения поставленных целей. Если достигнутые работником результаты ниже ожидаемых, при этом считается что работник выполнил свои обязанности на 90% и его оклад устанавливается соответственно степени этого выполнения.

В соответствии с положением о премирование руководителей, специалистов и служащих премия за результаты основной производственно-хозяйственной деятельности устанавливается в размере 20% от базового оклада. Таблица 8 – Показатели премирования Показатель Ед.измерения % начисления Выполнение лана заказов Шт. 10 Выполнение плана объема производства Тн. 10 Оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности подразделений ООО « КраМЗ» производится балансовой комиссией. Балансовая комиссия обладает правом, как снизить, так и лишить премии отдельного работника, либо подразделение в целом, за выявленные упущения в работе. Директора по направлениям имеют право снизить размер начисленной премии, либо лишить премии полностью.

Снижение премии на 100% производится в случае: • Нарушения работником требований охраны труда и промышленной безопасности, если это нарушение повлекло за собой тяжелые последствия, либо заведомо создало угрозу наступления таких последствий Таблица 9 – Дополнительные показатели для финансовой дирекции Подразделение Показатели Ед. изм. Размер снижения в % Планово-бюджетный отдел Не превышение бюджетного уровня затрат на 1тн. продукции Тыс.руб. 3 Формирование бюджета в установленные сроки Факт 3 Финансовый отдел Своевременное предоставление внутренней и внешней отчетности Прет. 3 Соответствие платежей плану поступления платежей Факт 3 Служба главного бухгалтера Достоверный учет издержек производства и обращения, составление экономически обоснованных отчетных форм по себестоимости Прет. 3 Подготовка и направление в установленные сроки информации о дебиторской и кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины Прет. 3 Составление своевременной и достоверной отчетности Прет. 3 Отдел корпоративных отношений Выполнение плана работы за месяц Пункт 3 Отсутствие претензий к выполнению функциональных обязанностей Прет. 3 • Прогула; • Опоздания или преждевременного ухода; • Появления на рабочем месте, в производственных помещениях и на территории предприятия в состоянии алкогольного, наркотического или иного опьянения; • Совершения хищения по месту работы.

Рассмотрим показатели премирования для управленческих служб на примере финансовой дирекции.

Оценка персонала ООО « КраМЗ» происходит в соответствии с положением об ежегодной оценке эффективности работы руководителей, специалистов и служащих.

Основная задача оценки – установление соответствия количества и качества затраченного труда работников требованиям организации.

Цели оценки: • Формализованная оценка качества выполняемой работы; • Вознаграждение и признание вклада успешных сотрудников в результаты организации; • Идентификация высокопотенциальных сотрудников и включение их в программы развития; профессиональное развитие и карьерный рост. Таблица 10 – этапы оценки эффективности Название Содержание Планирование В начале рабочего года сотрудник и его руководитель согласовывают цели, которые необходимо достичь. Выделяются компетенции, необходимые для более успешного достижения поставленных целей.

Связь с руководителем Регулярно (не реже 1 раза в полугодие) руководитель организовывает встречи с подчиненными для обсуждения процесса и способов достижения целей. Оценка, развитие, вознаграждение По завершению рабочего года руководитель и подчиненный обсуждают ильные стороны сотрудника, его достижения и потребности в развитии. Для целей оценки используется модель компетенций, состоящая из 8 компетенций: - анализ и решение проблем - гибкость/адаптивность - достижение целей - навыки общения - ориентация на развитие - решительность/инициативность - стрессоустойчивость - технические/профессиональные знания и навыки. Оценка эффективности работы сотрудников проводится ежегодно, в январе.

Вся информация, подтверждающая выставляемую итоговую оценку, заносится в специальную оценочную форму – Форму А. Оценочная форма заполняется в несколько этапов: 1. Сотрудник сам заполняет определенные поля оценочной формы: Общая информация, проекты, должностные обязанности и достигнутые результаты – в этом разделе необходимо отразить основные проекты, над которыми вы работали, соблюдение установленных сроков и достигнутые результаты (опираться только на основные проекты), если работа не связана с выполнением конкретных проектов, описать эффективность выполнения ваших должностных обязанностей; Первоначальный план развития – в этом разделе сотрудник первоначально составляет план своего развития на следующий год (указывает тренинги и курсы, которые хотел бы посетить и какие компетенции развить с помощью данных программ), руководитель согласовывает данный план. 2. Сотрудник направляет заполненную форму своему непосредственному руководителю, который при необходимости корректирует информацию. 3. Сотрудник и его непосредственный руководитель обсуждают результаты деятельности сотрудника за прошедший период, после чего: выставляется итоговый рейтинг по следующим параметрам: A –Исключительно: B - Высокоэффективно: C – Эффективно: D - Требует улучшения: E – Неприемлемо: формируется Индивидуальный план развития.

При ежегодной оценке сотрудником заполняются: Оценка эффективности работы сотрудника выполняется по Форме А. (ПРИЛОЖЕНИЕ П) Планирование целей на следующий год выполняется по Форме Б. (ПРИЛОЖЕНИЕ П) Из анализа документов можно сделать следующие выводы: 1. Премия не является мотивирующим факторов особенно для работников управленческих служб: • Несущественно увеличивает итоговый заработок, премия максимум 20%; • Основные показатели премирования на прямую не зависят от деятельности служб управления; • Дополнительные показатели премирования, зависят от деятельности службы, но составляют всего 3% каждый и максимум могут изменить премию на 6%. • Лишения премии происходит только в случаях, нарушения требований промышленной безопасности и трудовой дисциплины. 2. Оценка деятельности : • Учитывает только ключевые проекты; • Направлена, в основном, на построение карьеры; • Но может снизить оклад, причем заполняется, в том числе самим сотрудником, но для снижения субъективности окончательная оценка согласовывается с руководителем.

Проблемы: 1. Отсутствие возможности оценить индивидуальную деятельность сотрудников исходя из общепринятых стандартов; 2. Низкая мотивация из-за слабой связи основной деятельности с вознаграждением; 3. Отсутствие связи между ежегодной оценкой и ежедневной деятельностью. 3.