Мотивация как функция управленческого процесса

Мотивация как функция управленческого процесса. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить эта организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать.

Если выбор этих решений сделано эффективно, руководитель получает возможность реализовать свои решения в этом вопросе, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация-это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет точно определить, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в работе, дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории информации и процессуальной мотивации, нужно сначала научиться значение основных понятий: потребности и награды. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные возникают в процессе обучения и приобретения жизненного опыта.

Потребности не могут непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь на основе поведения людей. Потребности служат мотивом к действию. Требования можно осуществить оплату. Награда - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), полученные от самой работы. Данные заработной платы можно разделить на два типа: материальные и нематериальные.

Материальные. Место и роль физических методов воздействия на работников, в жизни трудно переоценить. В голову это работает мощным рычагом управления. На персонал оказывают влияние несколько факторов: деньги, позволяют получить от жизни некоторые ладно, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. Оплата труда - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законом, другими законодательными правилами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормами и рудовыми соглашениями.

В современной экономической теории, исследующей процессы рынка, работа однозначно рассматривается как фактор производства, а заработная плата - цены использовании труда работника. А сама работа в научной литературе рассматривается как целенаправленное, легитимная, сознательного и необходима деятельность человека.

При построении системы материального стимулирования труда ключевым моментом должно быть обоснование базовой тарифной части заработной платы). Нематериальные активы. Под нематериальных зарплатой означают все методы, не касающиеся непосредственно зарплаты, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повысить их мотивацию и приверженность компании. Сложность нематериального стимулирования заключается в том, что применяемые методы должны выбираться индивидуально для каждого работника, так как в основе эта тема работы каждого человека лежат абсолютно непредсказуемой политики.

Есть много различных значений заработной платы, указанные ниже элементы являются наиболее распространенными в практике. Моральное поощрение. Моральные поощрения наиболее многочисленные. Диплом, знак отличия, переходящий титул на ограниченный период, размещение фотографий на доске почета, фото представителя в листовке, фирмы и т. д. Привлекательный социальный пакет; Важную роль в долгосрочном стимулировании работников на постоянной эффективной работы на предприятии играют социальных услуг, которые предоставляют предприятия для своих работников.

Социальные выплаты могут быть, как гарантированные государством, как и добровольно предоставленные предприятие своим сотрудникам. Гарантированных государством социальных услуг, являются обязательными для всех предприятий всех форм собственности и, следовательно, имеют в себе не стимулирующая роль, и роль социальных гарантий и социальной защиты населения в трудоспособных членов общества, которые имеют работу.

К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и.т. п. Организация также может обеспечить своим работникам льготы и не предусмотренных законом. Данные выгоды могут выражаться в так называемом " социальном пакете. Пакет формируется в целях привлечения в компанию новых сотрудников, снижение текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы.

Кроме того, работодатели, обеспечивая сотрудникам льготы, и реализации таких целей, как снижение активности профсоюзов, предотвращения забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров. Преимущества - часть компенсации работникам в виде получения услуг, которые повышают уровень их жизни. Условно такие льготы можно разделить на четыре типа: финансовые выгоды, обеспечение работникам дополнительную пенсию по старости, предоставление сотрудникам права на пользование учреждениями социальной сферы бизнеса, социальная помощь семье.

Материальные - не зарплата. Прежде всего, здесь находятся различные подарки, которые компания дает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие подарки, большие подарки, как символ значение работника для предприятия (канцелярские принадлежности, папки, файлы), семейные подарки на день рождения, билеты в театр, подарки по случаю свадьбы. Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы.

Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилей фирмы, выпуска новой модели производства). Кроме того, различные мероприятия, на которых работники имеют право предложить свои семьи, страны и туры, устраиваемые компанией. Профессиональное развитие своих сотрудников. Этот метод является столь же эффективным, как и рискованный, требующий серьезного и анализа. В принципе, «рост» происходит за счет расширения круга обязанностей и уровня ответственности, с сохранением названия должности, на повышение заработной платы (присвоение категорий). Содержательные теории мотивации, прежде всего, пытаются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

В закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга И Дэвида Мак Клелланда. В соответствии с теорией Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, высказывания) образуют иерархическую структуру, которая как доминирующей определяет поведение человека.

Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока не будут выполнены, по крайней мере, частично потребности более низкого уровня. Тем не менее, эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Менеджеры, работающие на международной арене, как и их коллеги, работающие внутри какой-либо страны, должны обеспечить возможности для удовлетворения потребностей сотрудников.

Поскольку в разных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международной арене, должны знать эти различия и принимать их во внимание. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дал менеджеров очень удобно описание процесса мотивации, очередные экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, Мак Клелланд дополняет ее, вводя понятие потребностей власти, успеха и аксессуары.

Потребность власти выражается как желание влиять на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти получает где-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, потому что дает много возможностей проявить и его реализации. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Эта потребность не удовлетворяется, объявив успеха этого человека, что только подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Во второй половине 50-х годов, Frederick Herzberg с коллегами разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера. Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда вы будете уверены в высокой вероятности исполнения, в том числе стоимость своих потребностей и достижения цели. Мотивация является функцией коэффициента готовности «затраты труда - результаты», ожидания - «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворенности). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведет к получению особенно ценные призы.

Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или значение заработной платы по оценкам людьми только немного. В рамках теории справедливости, предполагается, что люди подвергают субъективной оценке соотношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнить его с тем, что, как они считают, получили другие работники за подобную работу.

Несправедливо, по оценкам, премия приводит к возникновению психологического напряжения. В общем, если человек считает, что их работы недооценены, будет уменьшаться участие усилия. Если он считает свою работу переоцененным, то он, напротив, оставит количество затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличить его. Нашла широкую поддержку модель Портера - Лоулера основана на том, что мотивация является функцией потребности, ожидания и приема работников, справедливого вознаграждения.

Производительность труда работника зависит от поставленных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки их своей роли. Количество затрачиваемых усилий зависит от оценки работника значения заработной платы и уверены, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера производительность труда продолжает удовлетворенности, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Контроль-это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменений фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важные и сложные функции управления.

Одним из наиболее важных особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от его звания, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих обязанностей, даже если ему никто специально этого не поручал. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивации нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Действительно, на самом деле все они являются неотъемлемой частью общей системы управления в организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы с трех основных видов контроля: предварительные, текущие и конечные. В форме реализации все эти виды контроля похожи, поскольку они имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым. Они отличаются только иногда реализации.

Предварительный контроль, как правило, реализуется в виде определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется в отношении работников, материальных и финансовых ресурсов. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и, как правило, проводятся в форме контроля работы подчиненных его хозяином. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена, или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль на основе обратной связи.

Системы управления в организациях, имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, который является по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в его работу, изменяя и цели системы и характер ее работы. В ходе контроля есть три четко различимых этапа: разработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля является установление стандартов, то есть, конкретных, поддающихся измерению целей, о временные границы.

Для управления необходимы стандарты в форме показатели эффективности управления объектом для всех его ключевых областей, которые определены в планировании. На втором этапе сравнения показатели функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от установленных норм, должны вызвать запуск системы контроля, в противном случае становится неэкономичной и неустойчивой. Следующий этап - измерение результатов - это, как правило, наиболее хлопотным и дорогостоящим.

Сравнивая результаты измерений с установленными стандартами, директор получает в состоянии определить, какие меры следует принять. Такие действия могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменения стандартов или невмешательство в работу системы. Люди являются важнейшим элементом управления, как, впрочем, и всех других этапов управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, тот факт, что контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля намеренно видно, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, несмотря на то, что большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля могут быть использованы для оказания положительного влияния на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные перерыва в поведении людей.

Эти негативные явления часто являются побочными результатами прозрачности системы управления. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение сотрудников, ориентированных на них, то есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не для достижения поставленных целей.

Такие действия могут привести также для предоставления ложной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая важные приемлемые стандарты контроля, устанавливая связь, задавая напряженными, но имеющиеся стандарты контроля, избегая чрезмерного контроля, а также награждение за достижения определенных стандартов контроля. Поведение людей, конечно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля.

В целях контроля могут выполнять свою истинную задачу, т.е. обеспечения достижения целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, направлена на достижение конкретных результатов, своевременен, гибкое, простое и недорогое. Когда организации осуществляют свою деятельность на иностранных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном уровне является особенно трудно из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационные барьеры. Эффективность управления можно улучшить, если периодические совещания ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно, чтобы не наносить на иностранных административная ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависит. Таким образом, контроль-это функция управления, которая помогает изучить ситуацию в организации и позволяет корректировать планы.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы не выпустить из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нем людей, в свое время рекордные как положительные, так и негативные моменты выявить на как можно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий, чтобы принять конкретные меры для повышения эффективности деятельности организации. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения, и это решение понятным для других членов организации.

Из-за этого, а также из-за того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для эффективного принятия объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие соответствующих точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация-это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. 2. Анализ финансовой деятельности предприятия ООО Альтаир 2.1