Организация контроллинга на предприятии

Организация контроллинга на предприятии. Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратил ся в систему управления предприятием Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ.

В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент: 1. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использован ие ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе. 2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом: 1. Главенство рентабельности (объемы выпуска, ко личество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений); 2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности; 3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффект ивной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов - Безграничности потребностей.

Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности. Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень изде ржек альтернативного вложения капитала. Далее руководящий состав (ТОП) результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия.

Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя. Основные задачи, которые нужно решить: Оптимизация управления организационной структурой компании. Организация эффективной системы учета операций и результатов. Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности. Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании. Автоматизация систем учета и управления компанией. Решение поставленных задач 1. Планирование деятельности a. Разработка системы планирования. b. Планирование доходов. c. Планирование расходов. i. Анализ структуры расходов и их классификация. ii. Создание центров затрат на базе подразделений предприятия. iii. Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям. iv. Разработка платежного календаря. d. Планиров ание финансовых результатов. i. Определение плановой прибыли по направлениям деятельности. ii. Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет. iii. Разработка методики налогового планирования на предприятии. iv. Разработка сводного плана доходов и расходов. v. Разработка сводного финансового плана. 2. Управленческий учет a. Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета. b. Разработка методики оперативного учета затрат. c. Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности. 3. Организация работы подразделений a. Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия. b. Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях. c. Разработка должностных инструкций. d. Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника. e. Внедрение системы контроля и мотивации персонала. i. Система внутреннего документооборота и отчетности. ii. П оложение о стимулировании. 4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям a. Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.) b. Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.). c. Уровня технологии и отражения производственного процесса. d. Состояния внешней среды ведения бизнеса. e. Качества персонала. f. Динамики и тенденции изменения показателей. g. Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений. 5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации. 6. Автоматизация процессов управления a. Планирование доходов и расходов, движения денежных средств. b. Планирование предстоящих налоговых платежей. c. Оперативно е формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия. d. Анализ финансовых показателей за период. e. Внутренний документооборот и отчетность. f. Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Результат от внедрения системы контроллинга Результатом становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет: • Предвидеть результаты деятельности. • Планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия. • Своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений. • Эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения. 2.