Деловая оценка и отбор персонала

Деловая оценка и отбор персонала. Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различаются два основных вида деловой оценки персонала оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. Таблица 2 Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала Комплексная оценка персонала управления Содержание оценки Оценка кандидатов на вакантную должность отбор персонала Текущая периодическая оценка аттестация персонала Оценка деловых и личностных качеств Оценка качества труда Оценка результатов труда Критерии Измерение и оценка труда по времени Непосредстве- нные результаты Объекты Оценка сложности труда Косвенные результаты Методы оценки Методы выявления показателей Методы измерения показателей Программа сбора данных Натуральные и стоимостные измерения Сбор данных изучение документов, беседы, опросы, наблюдения Условные измерители баллы, коэффициенты Практические методы описательные характеристики Обработка и оформление данных по произвольной и заданной форме Процедура оценки Место оценки где она прово -дится Субъект оценки кто ее прово- дит Порядок оценки ее периодич- ность Использование технических средств При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т. п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п. Таблица 3 Методы оценки персонала п п Название метода Краткое описание метода 1 2 3 1 Биографический метод Оценка работника по биографическим данным 2 Произвольные устные или письменные характеристики Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет включая достижения и упущения 3 Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником 4 Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника 5 Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон 6 Матричный метод Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств происходит в матричной форме 7 Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме 8 Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок 9 Метод заданной группировки работников Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди 10 Тестирование Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов 11 Ранжирование Определение экспертным или другим путем ранга места, оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов 12 Метод попарных сравнений Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания 13 Метод заданной балльной оценки Начисление снижение определенного количества баллов за те или иные достижения упущения 14 Метод свободной банальной оценки То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке 15 Метод графического профиля Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точки по различным качествам оцениваемого.

Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем идеального работника, а также сравнить между собой различных работников 16 Коэффициентный метод Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых.

Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получается различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников 17 Метод критического инцидента Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др. 18 Метод свободного или индивидуального обсуждения В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника 19 Метод самооценок и самоотчетов Письменная или устная самооценка перед коллективом.

При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности 20 Метод шкалирования Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника 21 Метод упорядочения рангов Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения 22 Метод альтернативных характеристик Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность общепринятая трактовка термина. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских организаций.

Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала.

Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб.

Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым.

Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Осуществляется поэтапный отбор кандидатур.

Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя - разработка требований к должности в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы - широкий поиск претендентов ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям - проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой - отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы.

Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение. В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длинный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности.

Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме.

Отбор в высшие и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирме и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму. При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей. При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям.

Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большой ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях включая хорошую работу с резервом считается необходимым замещением должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т. е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот.

Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов. В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов. При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом. 1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь. 2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности. 3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления.

Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно не желательно.

В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу. 4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем. 5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок. 6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на компромисс по ряду важных качеств. 7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату.

Исследования показывают, что климат организации, характерны других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используется специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств 1 общество-гражданская зрелость 2 отношение к труду 3 уровень знаний и опыт работы 4 организаторские способности 5 умение работать с людьми 6 умение работать с документами и информацией 7 умение своевременно принимать и реализовывать решения 8 способность увидеть и поддержать передовое 9 морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества способность подчинять личные интересы общественным умение прислушиваться к критике, быть самокритичным активное участие в общественной деятельности обладание высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа объединяет следующие качества чувство личной ответственности за порученное дело чуткое и внимательное отношение к людям трудолюбие личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности знание объективных основ управления производством знание передовых методов руководства стаж работы в данной организации в том числе в руководящей должности. В четвертую группу входят следующие качества умение организовать систему управления, свой труд владение передовыми методами руководства умения проводить деловые совещания способность к самооценке своих возможностей и своего труда способность к оценке возможностей и труда других. Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными умение работать с руководителями разных организаций умение создавать сплоченный коллектив умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества умение коротко и ясно формировать цели умение составлять деловые письма, приказы, распоряжении, четко формулировать поручения, выдавать задания знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы. Седьмая группа представлена следующими качествами умение своевременно принимать решения способность обеспечивать контроль за исполнением решений умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе. Восьмая группа объединяет качества умение увидеть новое распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов инициативность смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений мужество и способность идти на обоснованный риск. В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность уравновешенность, выдержанность, вежливость настойчивость общительность, обаятельность скромность, простота опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье В каждом конкретном случае из этого списка выбираются при помощи экспертов те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и организации, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценки степени обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы.

Таблица 4 Методы оценки и отбора персонала п п Наименование оцениваемых качеств Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование 1 Интеллект 2 Эрудиция общая, экономическая и правовая 3 Профессиональные знания и навыки 4 Организаторские способности и навыки 5 Коммуникативные способности и навыки 6 Личностные способности психологический портрет 7 Здоровье и работоспособность 8 Внешний вид и манеры 9 Мотивация готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров менеджеры по персоналу. В функции менеджеров по персоналу входят - выбор критериев отбора - утверждение критериев отбора - отборочная беседа - работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным - беседа по поводу принятия на работу - тестирование - окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника опыт, здоровье и личные характеристики.

Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию.

При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.

Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности. Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.

Трудовой стаж измеряется различными способами общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ.

Например, предпочитать общительных людей замкнутыми. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами. Приведу пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности со стороны работодателя. 1. Объявление В аппарате Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации проводится конкурсный отбор на замещение вакантных должностей консультантов в аппарате Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики.

К участию в конкурсном отборе приглашаются федеральные государственные служащие Администрации Президента Российской Федерации, аппарата Совета Федерации, аппарата Государственной Думы, аппарата Правительства Российской Федерации и федеральных государственных органов исполнительной власти, а также помощники членов Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации и помощники депутатов Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, имеющие высшее экономическое образование, стаж государственной службы на старших государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по экономической специальности не менее трех лет. Желающие участвовать в конкурсном отборе представляют до 17 марта 2000 года в Управление кадров государственной службы аппарата Совета Федерации личное заявление, краткое описание трудовой деятельности резюме не более чем на двух печатных страницах, выписку из трудовой книжки, заверенную кадровой службой по последнему месту работы, фотографию 4 х 6 , документы, подтверждающие экономическое образование и квалификацию. Возможные основные направления работы консультанта - финансово-кредитная политика государства, банки и промышленная политика - инвестиционная деятельность - отраслевая промышленная политика - регулирование вопросов банкротства - регулирование деятельности естественных монополий - лицензионная деятельность отраслевой и территориальный разрез - страховая деятельность и промышленная политика. 2. Требования К кандидату на замещение должности консультанта аппарата Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики п п Примерный перечень требований к кандидату на замещение вакантной государственной должности Степень важности Прим. Очень важно Важно Жела тельно 1 2 3 4 5 6 Профессиональные качества кандидата нужное подчеркнуть и пояснить 1 2 3 4 5 6 Специальность Высшие профессиональное образование по специализации Государственное и муниципальное управление Высшее профессиональное образование по направлению Экономика или по специальностям теоретическая экономика, финансы и кредит, мировая экономика, национальная экономика, экономика и управление на предприятии Наличие ученой степени Дополнительное высшее образование Специальная подготовка - главные направления государственное регулирование рыночной экономики развитие предпринимательства финансы и кредит региональное управление социально-экономическими процессами Владение иностранными языками Опыт работы кандидата по специальности 7 8 Профессиональный опыт по направлению Экономика не менее трех лет Общий стаж государственной службы не менее двух лет на старших государственных должностях Личностные качества кандидата нужное подчеркнуть и пояснить 9 10 11 12 13 14 Устная речь способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками Работа с документами умение самостоятельно дать письменное заключение умение составить методические рекомендации знание основ делопроизводства Общение с посетителями Умение вести переговоры умение определить трудность или значение переговоров Умение принимать самостоятельные решения подход к решению сложных задач Организаторские способности, в частности при организации трудовой деятельности на рабочем месте Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника.

Доказать такое соответствие бывает очень сложно. Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использующие три обязательных требования для доказательства такого соответствия - анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы - с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей - необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста. Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы.

Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предполагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов.

Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций большое число тестов дается с целью получить по меньшей мере один достаточно обоснованный результат. Результаты тестов сохраняют в тайне.

Решение по найму принимается без их просмотра.

Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять на оценку ее качества.

Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев.

Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне.

В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов и будут применяться ко всем желающими занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.