Иерархия систем управленческого учета

Иерархия систем управленческого учета. или не все измеряется деньгами Популярная в последнее время тема о системах управленческого учета осложняется тем, что в отечественной литературе практически не освещены вопросы классификации систем управленческого учета, за исключением некоторых аспектов финансового управленческого учета.

В то же время создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения да и, наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения.

В общем виде схему генерации управленческого учета можно представить следующим образом Схема генерации управленческого учета. Из схемы видно, что в основе выбора конкретной методологии управленческого учета лежат три аспекта управления бизнесом технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности учетная политика предприятия и правила бухгалтерского учета конкретного вида деятельности нормативная база конкретного вида бизнеса.

На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и накопления данных, необходимых для решения конкретной управленческой задачи. После завершения процесса формирования основных требований к управленческому учету и определения основных путей и способов его организации, исходя из этих требований что иногда приводит к необходимости модификации деловых процессов формируется внешний интерфейс управленческого учета, состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем составных частей учета затрат интерфейс с финансами показателей деятельности интерфейс с регулярным менеджментом управленческих отчетов интерфейс с системой принятия решений. Если источники управленческого учета реже подвергаются сомнению, то составные части очень часто забываются, будучи сведенными к единственной системе учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно для сколько-нибудь сложных бизнес-систем.

При этом следует отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер Нефинансовый - то есть не ориентированный на денежное выражение, а имеющий, например, натурально-количественную форму отчет о номенклатуре произведенной продукции отражая специфику деятельности подразделения.

Типичным примером такого отчета служит отчет о движении товаров на складе, который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, но может не содержать информации о ценах Информация о желательных и или возможных ценах закупки может прийти совсем с другой стороны, например из отдела маркетинга или планово-экономической службы, который определяет ее, исходя из восстановительной стоимости запасов или рыночной цены готового изделия, или состояния рынка комплектующих Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторый коэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному оптимальному уровню.

Такого же рода не финансовые, но тем не менее очень важные, а часто и определяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений.

Более того, можно утверждать, что принцип не все измеряется деньгами это тоже один из принципов управления бизнесом. В соответствии с приведенной схемой можно классифицировать управленческий учет как по источникам, так и по составным частям, однако легко заметить, что объединить ту и другую систему классификации может вид бизнес-процесса Под бизнес-процессом здесь и далее будет пониматься нечто аналогичное виду хозяйственной деятельности, то есть, например, определенный тип производства, закупки, продажи и т.п на который должна быть наложена система управленческого учета.

Типология специализированных видов управленческого учета в зависимости от бизнес-процессов оказывается вполне обозримой и в простейшем случае представляет собой примерно следующий список который не является исчерпывающим складирование закупки продажи производство финансовый менеджмент инвестиционный менеджмент проектное управление проект-менеджмент управление транспортными операциями в частности, транспортная фирма холдинговое управление как специализированная форма финансового управления. Причиной, по которой выделяются различные бизнес-процессы на предприятии, является то, что для каждого из типов хозяйственной деятельности существуют специальные, присущие только им формы управленческой отчетности, управленческих данных и моделей управления, а следовательно специализированная форма управленческого учета.

При этом на каждом предприятии есть, естественно, и общий управленческий учет, в частности тот же учет затрат, стандартная управленческая отчетность и показатели деятельности, хотя бы в форме планов бюджетов подразделений.

Как правило, на одном предприятии используется более одного специализированного вида управленческого учета то есть представлены несколько видов бизнес-процессов, примерно равных по значимости. В целом такое предприятие обычно управляется как финансовый объект то есть с помощью системы финансового управленческого учета, реже как специализированный объект с помощью системы специализированного управленческого учета, обычно в том случае, когда бизнес имеет четкую ориентацию например мелкое производство, торговля, строительство. Поскольку в западной практике большинство предприятий - это именно специализированные предприятия, то там культура управленческого учета весьма специализирована, развита и оказывает существенное влияния на бухгалтерскую практику.

В России же напротив пока, по крайней мере - наиболее существенное влияние имеют многопрофильные предприятия и соответственно финансовый управленческий учет. С развитием мелкого бизнеса, который, как правило, специализирован, следует ожидать изменения ситуации в соответствии с мировой практикой.

Создание системы управленческого учета Создание системы управленческого учета может быть представлено в виде трех этапов, на каждом из которых решаются специфические задачи Этап 1. Формирование управленческого решения учетной задачи или анализ и описание существующего решения Действия выполняются в следующей последовательности 1 определяется управленческая задача и ее решение управленческое 2 определяется, какие данные необходимы для ее решения, система их сбора и правила документооборота 3 определяются результаты, которых планируется достичь, и назначаются ответственные за достижение указанных результатов.

В сложных случаях, например, после определения необходимых учетных данных, когда сразу невозможно изменить формы существующих документов так, чтобы обеспечить их получение, приведенные выше блоки могут быть разбиты на отдельные шаги. Так, например, определение системы документооборота для поддержки управленческой задачи может быть выделено в отдельный этап, тесно связанный с анализом используемых программных систем, что, впрочем, не изменяет логику решения задачи в целом.

В мировой практике выработана четкая система управленческих данных, направленных на решение стандартных управленческих задач к которым относятся управление логистикой, планирование и прогнозирование деятельности, финансовый учет и анализ, и документации, поддерживающей их сбор и контроль.

К сожалению, в отечественной практике в этой области происходит очередное открытие Америки, к тому же довольно бессистемное.

Важно, чтобы все решения, принятые в соответствии с описанной схемой, были письменно зафиксированы и утверждены менеджерами соответствующего звена компании. Если у вас, как вам кажется, уже есть готовое решение, то нелишним будет проанализировать его еще раз и письменно зафиксировать. Как показывает практика, при формировании твердой копии может возникнуть много неожиданных вопросов, незаметных сначала. Следует помнить, что в конце концов решение все равно становится письменным, и желательно, чтобы возникающие при этом всевозможные проблемы были выявлены как можно раньше, на тех этапах, когда еще все легко изменить или исправить.

Этап 2. Увязка принятых решений с существующими управленческими решениями, учетной политикой и бухгалтерской практикой и, наконец, уже существующими учетными технологиями Вполне естественно, что следует согласовать полученные на первом этапе результаты с требованиями бухгалтерского, финансового и налогового учета. Важно связать данные управленческого учета с нормативным расчетом себестоимости таким образом, чтобы валовые результаты за период при различных методах учета если и отличались, то прогнозируемым образом.

Однако способы учета затрат в зависимости от метода расчета могут существенно различаться. Например, затраты на рекламную компанию в целом по предприятию могут учитываться котловым методом, в то время как реально рекламная кампания может проводиться с целью продвижения на рынок только одного продукта или группы продуктов.

В управленческом учете необходимо относить данные затраты именно на конкретный продукт, с тем чтобы иметь корректные финансово-экономические результаты по нему. К тому же при подготовке отчетности возникает вопрос о различных сроках амортизации затрат, поскольку, например, срок действия рекламной кампании может отличаться от налогового отчетного периода, в течение которого должны учитываться соответствующие затраты. Разработанная технология управленческого учета может потребовать хранения специфических данных или реализации некоторых новых функций в используемом программном обеспечении, вследствие чего при решении задач данного этапа вполне могут возникнуть проблемы, связанные с недостаточностью возможностей используемых программных продуктов или их несовместимостью с принятыми положениями учетной политики.

Возможно, потребуется изменить положения учетной политики или подумать о приобретении программного обеспечения, поддерживающего соответствующую функциональность.

В свою очередь, приобретение программного обеспечения, например западных производителей, также может потребовать корректировки отдельных положений учетной политики. Этап 3. Внедрение учетных технологий Если все действия на предыдущих этапах работы были выполнены максимально четко, то на данном этапе, скорее всего, проблем будет немного. Возможно, будет достаточно просто все принятые решения переложить с бумаги в жизнь, возможно, дообучить персонал. Важно поддержать процесс организационно-административными мерами то есть необходимо официально возложить ответственность за сбор и анализ данных на персоналии менеджеров, разработать должностные инструкции для исполнителей, утвердить формы документов и правила документооборота. На практике часто встречается ситуация, когда первые два этапа не завершаются ввиду очевидности и сразу начинаются попытки реализовать в металле и камне решения из головы. Кончается это, как правило, плохо, за исключением, быть может, простейших случаев.

Почему? С другой стороны, часто допускаемая ошибка - это отсутствие организационно-административной поддержки принятых решений, в результате чего они повисают в воздухе.