Руководство и культура организации

Министерство внешнеэкономических связей Красноярский Государственный Торгово-экономический Институт Кафедра Менеджмента УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ. РУКОВОДСТВО И КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Красноярск 1997 ББК 2 Руководство и культура организации Учебное пособие А.Н.Чаплина Красноярск издательство КГУ, 1997. Я профессор, зав. кафедрой , кафедра Экономической теории и маркетинга КГТЭИ Фирсенко С.С доцент, зав. кафедрой . Обсуждено на заседании кафедры Менеджмента Протокол от 1996 г. Утверждено Советом ТТФ Протокол от 1996 г. Рекомендовано к печати решением научно-методического совета КГТЭИ Протокол от 1996 г. Предлагаемое читателю учебное пособие руководство и культура организации соответствует стандартам высшего экономического образования подготовки менеджеров, а также учебной программе курса Менеджмент, рекомендованной учебно-методическим объединением по образованию в области менеджмента для высших учебных заведений экономического профиля.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 4 Часть I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ. ПОДХОДЫ И ТЕОРИЯ РУКОВОДСТВА 6 Глава 1. РУКОВОДСТВО КОЛЛЕКТИВОМ - НАУКА ИЛИ ИСКУССТВО 1. Инструменты руководства 2. Стиль руководства 3. Теории руководства 10 Глава 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД 1. Функции руководителей 12 2.2. Сотрудничество 3. Передача полномочий 16 Глава 3. РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ РУКОВОДСТВА 1. Определение задания 2. Инструктаж 3. Мотивация 4. Организация 5. Личный пример руководителя 6. Сотрудничество 7. Передача полномочий 20 Глава 4. ПРАКТИКУМ 1. Задание 1 22 4.2. Задание 3. Задание 4. Задание 48 Часть II. ЛОГИКА ИССЛЕДОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 63 Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Понятие культура организации 2. Аналитический подход к организационной культуре 3. Методы определения культуры и факторы, влияющие на культуру организации 73 Глава 2. АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Краткая характеристика организации как объекта управления 2. Аналитическая характеристика типа культуры организации 3. Основные факторы, определяющие существующую культуру организации 4. Проблемы в существующей культуре организации 85 Глава 3. СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 86 3.1. Программное планирование изменения культуры организации 2. Пути адаптации организации, чтобы быть рентабельной 88 Часть III. ПРИЛОЖЕНИЕ 91 Глава 1. УЧЕНЫЕ О МЕНЕДЖМЕНТЕ 92 Глава 2. ТЕСТЫ 95 Часть IV. РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 98 ВВЕДЕНИЕ. Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления.

Как объект товарно-денежных отношений современная организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности.

При этом она должна сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее конкурентной борьбе на рынке.

К основным элементам системы управления предполагаем отнести механизм управления, структура и культура организации, процесс управления, развитие менеджмента и искусство управленческой деятельности.

Организация рыночной культуры хозяйствования самостоятельно принимает решение Что? Как? Кто? Для чего? Это обуславливает самостоятельно формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию бизнес-план и политику своего развития, изыскивать необходимые для того средства материальные, финансовые и трудовые , создавать при этом необходимую структуру и культуру организации. Особая роль в менеджменте организации отводится профессионализму управленческого персонала.

Тождественно слову менеджмент мы их называем МЕНЕДЖЕРЫ. Для эффективной системы управления нужен эффективный менеджер.

Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять роли межличностные, информационные и управленческие.

В такой постановке для менеджера ложно представление, что люди в организации имеют одинаковые потребности.

Владея искусством и опытом, эффективный менеджер управляет, делая работу, необходимую для достижения цели организации, другими руками руками своих подчиненных.

Едва появившись на свет, человек становится частицей какого-либо коллектива, над ним появляется начальник а иногда и не один , а точнее руководитель. Руководитель- человек, который направляет, помогает не сбиться с пути, идти к точно намеченной цели, и при этом принимать на себя ответственность за возможные ошибки.Сначала коллективом становится семья, а руководителями- родители.

Затем- это группа в детском саду и воспитатель, класс и любимый учитель и т.д. Вступая во взрослую жизнь, человек выбирает для себя профессию и начинает заниматься любимым делом. Он попадает в коллектив и здесь впервые сталкивается с проблемами взрослых. А проблему эту можно охарактеризовать одной строчкой из старой песенки А сегодня папа печальный - у папы плохой начальник.Как часто можно услышать сетования на сухих, бездушных, не понимающих сегодняшней ситуации начальников.

И очень трудно определить, что же действительно верно утверждение Свита делает короля или Все могут короли? А ответ лежит почти на поверхности.Действительно, есть плохие руководители, в чьих руках не звучит даже прекрасный инструмент хороший коллектив , но есть и хорошие, талантливые, мудрые, под чьим руководством даже безнадежные коллективы с расшатанной дисциплиной, с полным отсутствием инициативы и творческого начала, со сложным микроклиматом добиваются успехов и достигают определенных высот в своей профессиональной деятельности. Иметь хорошего руководителя - большое счастье.

Но что значит быть хорошим руководителем? На чем основывается руководство коллектива, и что определяет его стиль? Можно ли этому научиться? Или это талант, который дается при рождении? Время, в которое мы живем - эпоха перемен.Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни - это период от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку.

Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения в организации. Организация составляет основу мира менеджеров, которые формируют ее культуру.Предметом исследования в данной работе является культура организации. С термином культура часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. В 80-е годы много говорилось о необходимости развивать движение в экономической и социальных сферах, от культуры зависимости к культуре общего предприятия.

Когда мы применяем такое понятие культуры к организациям, мы снова строим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются, например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации.Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т.п. В этом смысле культура магазина, торгующего в розницу, отличается от культуры машиностроительного завода и от культуры футбольного клуба.

Именно эти отличия и будут предметом рассмотрения в данной работе. На примере конкретного предприятия постараемся раскрыть сущность понятия культура, дать аналитическую характеристику, выявить проблемы и предложить мероприятия по ее изменению, которые бы были достаточно эффективными и отвечали окружающей действительности, и кроме того, позволяли бы организации успешно адаптироваться в рыночных условиях.

По существу, все вышеизложенное и определило структуру данного учебного пособия.I ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ. ПОДХОДЫ И ТЕОРИИ РУКОВОДСТВА. Ё Руководство коллективом - наука или искусство. Ё Функциональный подход. Ё Развитие навыков руководства. Ё Практикум.

РУКОВОДСТВО КОЛЛЕКТИВОМ. НАУКА ИЛИ ИСКУССТВО? 1. ИНСТРУМЕНТЫ РУКОВОДСТВА. Сила, влияние, власть - эти три слова часто путают в повседневной жизни. Но их необходимо различать. Сила - это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого один человек может заставить другого думать или поступать определенным образом. Силой обладает отдельный человек или группа.Влияние - это процесс, при котором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думать определенным образом, иначе этот человек не будет это выполнять.

Эффективно влиять можно только с позиции силы. Власть - это право использовать силу для управления поведением других существует официальная или законная власть. Которая вытекает из официальной роли или положения. Очень важно представлять разницу между вышеназванными понятиями.В повседневном разговоре люди часто говорят о власти, когда нужно говорить о силе. Это происходит потому, что используя слово власть.

Они подразумевают, что их сила официальна и принята. Силу следует рассматривать, как источник влияния. В любой конкретной ситуации сила становится властью, когда она может быть признана или является официальной. Руководители и менеджеры разных уровней имеют силу, которая узаконена и может стать властью, а выбор способов влияния на коллектив будет зависеть от того, какой силой они обладают. Сила и власть.В организациях существует четыре типа силы ресурсов, положения, личности и специалиста. Сила ресурсов.

Организация может иметь большой ресурсный потенциал - материальные, нематериальные, трудовые и финансовые ресурсы, но не иметь возможности использовать эти ресурсы. Источником силы ресурсы могут стать лишь в том случае, когда в них нуждаются или они составляют конкуренцию. Сила положения. Это сила, которой обладает руководитель, благодаря своему положению и роли в организации.Сила по должности, иногда называемая официальной силой, является основной причиной власти в организации и обществе.

Подтверждение этому могут служить слова Центуриона Библия Я - человек, облеченный властью. Я говорю ему иди, и он идет, я говорю другому подойди, и он подходит. В жизни все не так просто.Демократизация сегодня сделала нас свободнее, научила говорить то, что мы думаем, иметь собственное мнение и возможность высказать его. Поэтому высокая должность сама по себе не обязывает применять авторитарный или директивный стиль руководства.

Но власть, данная положением, позволяет не только издавать приказы, принимать или увольнять работников и т.д но и накладывает на руководителя ответственность за разрешение ситуации. Сила личности. Каждый человек может назвать три - четыре качества руководителя, которыми, по их мнению, он должен обладать, и которые достойны подражания. Это личные качества. Их называют силой личности, а, в некоторых случаях, и божьим даром.Такими качествами может быть честность, решительность в кризисных ситуациях, открытость и т.д. Сила специалиста.

Гораздо проще стать хорошим руководителем, если руководитель обладает силой специалиста, точнее, если его считают специалистом в какой-то области. Недостаточно самому признать свою неординарность. Сила специалиста дается руководителю людьми, с которыми он работает.Только в этом случае у руководителя появляется власть признанная сила , и подчиненные будут выполнять задания не потому, что они должны это делать, а потому, что это задание дает человек, силу специалиста которого они признали.

Влияние. Как было уже определено, влияние - это процесс применения силы руководителя. Там, где сила официально признана и становится властью, влияние работает более или менее автоматически. Гораздо сложнее руководителям, законная или официальная власть которых недостаточна.Вместо того, чтобы заставить выполнять то или иное задание подчиненного, они прибегают к попытке повлиять на них. Влияние имеет одну характерную особенность если власть спускается сверху, то влияние распространяется на одном уровне, по горизонтали.

Влияние можно оказать и на начальника, и на коллег. Сила ресурсов и положения дается руководителю сверху. Ее могут признавать, но не все будут подчиняться ей с радостью. Поэтому руководителю придется контролировать выполнение всех своих указаний. Именно этим фактом объясняется наличие в бюрократических организациях многоступенчатых контрольных систем.В творческих коллективах НИИ, проектные институты более важны сила специалиста и сила личности.

Их отличает высокий уровень самоконтроля и исполнительности. По этой причине в подобных организациях наиболее приемлемы открытый консультативный стиль руководства. Таким образом, мы пришли к выводу, что власть, сила и влияние, являющиеся инструментами руководства, определяют его стиль. 2. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Стиль руководства стал темой обсуждения после того, как в 1938г. господин Левин опубликовал свое исследование различных стилей.Он исследовал три их типа диктаторский - руководитель сам решает, что нужно сделать демократический - решения принимаются после обсуждения попустительский - члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы.

Главным критерием, с позиции которого Левин оценивал эффективность того или иного стиля руководства, была производительность. В его экспериментах самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства, но при этом требовалось присутствие руководителя.В противном случае, работа прекращалась. Члены этой группы проявляли агрессивность по отношению к друг другу и увлекались поисками козлов отпущения.

Характеристика стилей руководства с учетом различных параметров взаимодействия руководитель - подчиненный приведена в табл. 1. Таблица 1. Характеристика стилей руководства.Параметры взаимодействия Стиль руководства с подчиненными Авторитарный автократичный Демократический Либеральный Приемы принятия решений Единолично решает вопросы Перед принятием решений советуется с подчиненными Ждет указаний от руководства или решений совещаний Способ доведения решения до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит Просит, упрашивает Распределение ответственнос-ти Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает в руки подчиненных Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных работников, избавляется от них Подбирает деловых, грамотных специалистов Подбором кадров не занимается Отношение к недостаткам собственных знаний Все знает - все умеет Постоянно повышает квалификацию, учитывает практику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Стиль общения Держит дистанцию, не общителен Дружески настроен, любит общение Общается с подчиненными только по их инициативе Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровный, постоянный самоконтроль Мягок, покладист Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины, дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины Отношение к моральному воздействию на подчиненных Наказание - основной метод стимулирования, поощряет избранных по праздникам Постоянно использует различные виды стимулов Постоянно использует различные виды стимулов Стиль, как характер, дается человеку при рождении, можно совершенствовать его, дополнять теми или иными чертами, свойственным другим стилям.

Но основа, стержень - остается прежней, и никуда от этого не деться.

В противном случае - это будет перерождение внутреннего Я. А конфликт внутреннего Я и привнесенного рано или поздно даст о себе знать. На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результатов своих исследований в области стилей руководства, ученые разных стран мира обращались к этой теме теории руководства . 3. ТЕОРИИ РУКОВОДСТВА. На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результатов своих исследований в области стилей руководства, ученые разных стран мира обращались к этой теме. Это - Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и другие.

Краткая характеристика некоторых из этих теорий приведена в табл. 2. Таблица 2. Теории руководства.

Год Фамилия теоретика или специалиста ТЕОРИЯ Примечание 1938 Левин Три типа стилей 1. диктаторский, 2. демократический, 3. попустительский.

В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства в присутствии руководителя демократический стиль - самый популярный попустительский плох во всех отношениях. 1958 Танненбаум и Шмидт Теория баланса власти руководителя и свободы подчиненных Применяемый стиль руководства зависит от руководителя, подчиненных, задания, ситуации. 1961 Ренсис Линерт Теория классификации на системы 1 - 4 Система 1 эксплуататорско-авторитарный стиль, Система 2 благожелательно-авторитарный стиль, Система 3 консультативный стиль, Система 4 открытый стиль Контроль сверху Отеческая забота со стороны начальства Решение принимает руководство, но прежде советуется с группой Совместное принятие решений руководством и работниками 1964 Блейк и Моутон Двухпараметрическая теория стиля управления Забота о производстве и забота о людях 1967 Фидлер Теория ситуационного подхода к руководству и управлению При благоприятной ситуации эффективен демократический стиль, при неблагоприятной - директивный 1982 Петерс и Уотерман Руководство становится видимым, когда дела идут наперекосяк, и незаметно, когда все в порядке 1983 Джон Адаир Личностная теория.

Ценные качества руководителя 1. способность работать с большим кругом людей, 2. умение брать на себя ответственность, 3. стремление к достижению больших целей, 4. опыт руководства, 5. большой опыт разных деловых функций в середине карьеры.

Дж. Хант Личностная теория Качества руководителя 1. первый ребенок или первый сын. 2. сильное желание успеха, 3. мощная жизненная энергия, 4. способность к долгосрочному прогнозу, 5. стремление к цели, 6. способность к политической активности, 7. замкнутость, 8. независимость от работы.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД. 1. ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Одной из опасностей, которая таится и в теориях, и в концепциях управления, является то, что они имеют тенденцию отходить от практических тонкостей реального менеджмента. В этом разделе будут рассмотрены проблемы, с которыми менеджеру приходится сталкиваться каждый день, особенно это касается проблем передачи полномочий и сотрудничества.

Модель, которая будет рассматриваться в данной работе, разработана Дж. Адаиром - профессором Университета из Серри. Она широко использовалась за рубежом на разных уровнях управления.

Адаир считает, что руководство в менеджменте является существенным фактором эффективного выполнения работы.Модель основана на работах Файоля и таких исследователей, как Блейк и Моутон, Танненбаум и Шмидт, Фидлер.

Для объяснения своих идей по руководству Адаир использует очень простую модель менеджер как руководитель должен знать и понимать все требования и ситуацию, в которой взаимодействуют он сам, подчиненные группа и задание. Графически это взаимодействие можно изобразить так, как показано на рис.1. Ситуация требования задания требования требования группы каждого Рис. 1. Модель Джона Адаира.Степень покрытия между кругами характеризует степень взаимозависимости между потребностями группы, отдельных ее членов и самого задания.

Модель Адаира базируется на основополагающем предположении, что задача менеджера состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое. Функции менеджера по Файолю Адаир представляет в более длинном, но узнаваемом виде определение задания, планирование, инструкция инструктаж , контроль, оценка, мотивация, организация, личный пример.К этому перечню следует добавить такие методы эффективного руководства как сотрудничество, передачу полномочий и поощрение демократии на работе.

Функции руководителей Руководитель. Прежде, чем изучать функции руководителей, необходимо рассмотреть факторы, которые встречаются во всех ситуациях, касающихся управления. Этих факторов, по крайней мере, пять, и они в значительной степени определяют приверженность руководителей к тому или иному стилю. Система личных взглядов и опыта.Каждый человек имеет свое собственное представление о том, как надо себя вести.

Одни считают, что руководитель должен принимать ответственность на себя, а не делить ее с тем, кто получает меньшую заработную плату. Другие, наоборот, полагают, что менеджер - это голос группы, а потому он должен советоваться и вправе ожидать от подчиненных участия в принятии решений. Одним нравится приказывать, другие это ненавидят Ни одно из приведенных представлений не является абсолютно правильным или неправильным. Всегда следует оставаться самим собой.Личная уверенность - есть результат постоянства, последовательности взглядов, поступков.

А это качество, которое особенно ценится в менеджерах. Вера в подчиненных и коллег. Сотруднический стиль руководства предполагает участие в работе людей, которые могут принять на себя ответственность. Родители стремятся перейти от директивного воспитания по мере того, как их дети взрослеют и заслуживают большего доверия. Если они слишком долго авторитарны - дети начинают бунтовать.Существует и другая крайность, когда родители очень рано все разрешают своим чадам. Последние чувствуют себя беззащитными перед лавиной проблем.

То же самое происходит и в группе. Неокрепшие, неопытные коллективы нуждаются в директивном руководстве до тех пор, пока они не почувствуют уверенность. Потребность определенности. Открытый стиль управления влечет за собой передачу части руководства другим.В этом есть и положительный момент, и определенный риск, существующий при ослаблении контроля. Если руководитель не терпит неопределенности и не любит рисковать, значит он предпочитает директивное руководство.

Личный вклад. На потребность в определенности влияет оценка личных возможностей. Уверенность в том, что решение, поступок руководителя правильны, не вызывает у него желания решать проблему открыто. Он приказывает своим подчиненным. Менеджеры, выполняющие всю работу самостоятельно, обычно становятся авторитарными руководителями. Стресс.Стресс - чувство тревоги, напряжения, вызываемое слишком большим количеством событий и перегрузками обычно толкает людей на принятие того или иного стиля поведения.

Стили становятся либо очень авторитарными при попытке овладеть ситуацией , либо совсем теряют контроль и становятся безразличными. Коллектив.У подчиненных и коллег тоже есть свои предпочтения, и, в зависимости от ситуации, они предпочитают или директивный, или сотруднический стиль. На их выбор влияют следующие факторы их ожидания, интерес к заданию или ситуации, терпимость к неопределенности, прошлый опыт коллектива.

Ожидания. Во многих ситуациях довольно очевидно, чего ожидают подчиненные чтобы им приказывали или попросили.Эти ожидания базируются на обычном стиле менеджера, под чьим руководством они работают в настоящее время, или на опыте предыдущего. Стиль руководства может измениться, но на это потребуется время, так как подчиненным необходимо будет уяснить, для чего эти изменения необходимы. Интерес к заданию или ситуации.Если ситуация довольно простая и неинтересная, то подчиненные неохотно тратят время и энергию на переход к сотрудническому стилю.

Они предпочитают регламентированный подход и авторитарного руководителя. Сотруднический и консультативный стили не подходят для решения мышиных проблем. Терпимость к неопределенности. Мудрый руководитель постепенно приучает подчиненных к ответственности. Подчиненные, как и руководители, могут соглашаться на риск и нести определенную ответственность за работу.И чем больше будет неопределенность и меньше безопасность, тем больше будет желание подчиненных получить указание или выполнить приказ.

Прошлый опыт коллектива. Начиная работу с коллективом, необходимо учитывать его прошлый опыт. В данном случае важно все и профессиональный уровень специалистов группы, и психологический климат, и стиль прежнего руководителя.Если прошлый опыт открытого руководства был успешным, есть смысл продолжить его, а работу с новым, неопытным коллективом лучше начинать, используя директивный подход.

Задание. Часто задание рассматривается как нечто фиксированное и не подлежащее обсуждению. На практике руководитель имеет больший шанс изменить постановку задания, чем другие переменные работы. Поэтому важно понять, как определение задания влияет на выбор стиля руководства. Характер задания. Выдавая задание подчиненным, руководитель должен четко определить для себя обычная ли это работа или проблемная задача.В производственном задании, в основе которого лежит простая оценка работы, можно точно предписать, как нужно выполнить работу директивный подход . В другой ситуации проектные работы руководитель может только согласовать цели, а подчиненный сам подумает, как эту работу он будет выполнять.

Шкала времени. Консультации - следствие открытого стиля руководства - занимают время, особенно если работает несколько человек. Поэтому, если выполнение задания ограничено жесткими временными рамками, руководитель вынужден использовать авторитарный стиль. Сложность.Выполнение трудных заданий может быть облегчено путем разделения его на несколько более простых и передачи полномочий.

Но тем не менее, вся задача должна быть под контролем руководителя. Место для ошибки. Консультации во время выполнения задания приводят к снижению вероятности ошибок, более директивный подход является более рискованным. Но осторожные руководители склонны принимать именно этот стиль руководства.Возможно и совмещение стилей, как например при производстве, не допускающем ошибок как таковых аэрокосмонавтика . В данном случае строгая регламентация технологического процесса допускает открытый подход при разработке концепции и проектировании.

Ситуация. Очень сложно приспособиться к требованиям руководителя, подчиненных и задания. Этот процесс происходит с учетом ситуации на предприятии, его структуры, технологии, системы контроля, то есть с учетом культуры работы. Все эти факторы оказывают влияние на стиль руководства. Структура.В настоящей работе структура организаций будет рассматриваться лишь с позиции влияния на стиль управления.

Существует несколько типов структур. Это и пирамидальная, и линейная, и функциональная, и матричная и др. одни структуры оставляют много места для проявления индивидуальности матричная , а в других этого места нет пирамидальная . В организациях с пирамидальной структурой управления власть и ответственность строго регламентированы.В них над работниками осуществляется строгий контроль, на одного руководителя приходится шесть или семь подчиненных.

Высокая и тонкая структура обеспечивает каждому руководителю меньшую группу подчиненных и начальника, который хорошо знает работу каждого. Нет абсолютно правильных или неправильных структур форм , все зависит от конкретной ситуации, то есть от объема и масштаба работы, от характера собственности и уровня технологии производства. Технологии.У руководителей, оказывающихся во взаимозависимом производстве, свобода при определении задания и роли членов группы достаточно ограничена. Вся работа описана в руководстве или штатном расписании.

Только в единичном процессе, где каждая новая работа отличается от предыдущей, позволительно в определенных пределах поступать по своему усмотрению. Система контроля. Существует два принципа контроля до и после события.Системы, построенные по принципу до события, необходим для того, чтобы избежать дорогостоящих ошибок. Такой контроль оправдан на производстве высокоточной техники, но не обязателен в бюрократических организациях.

Культура. Все предприятия и учреждения имеют свой способ организации работы, который в значительной степени зависит от ее характера. Различные культуры допускают разную степень свободы руководства. Поэтому ситуация на предприятии - это то, что ограничивает выбор стиля руководителя. Эти ограничения не всегда фиксированы. Их можно изменять, устранять, таким образом регулируя свою модель руководства.Функциональная модель руководства Адаира базируется на трех основных потребностях трех переменных факторах потребностях отдельного работника, группы и задачи.

Если один из этих факторов не соответствует другому, то руководитель потерпит неудачу.Восемь составных частей функционального подхода к руководству - это восемь функций руководителя, которые уже упоминались определение задания, планирование, инструктаж, контроль, оценка работы, мотивация, организация и собственный пример. 2. СОТРУДНИЧЕСТВО. Фольклор относится к сотрудничеству со смешанным чувством У семи нянек дитя без глаза, Одна голова хорошо, а две - лучше, Один с сошкой, семеро - с ложкой и др. Разного мнения придерживаются и менеджеры.

Чтобы эффективно использовать сотрудничество, нужно уметь использовать его достоинства и избегать недостатки.К сотрудничеству относятся следующие подходы в руководстве консультация, право на вето и консенсус. Сотрудничая, руководитель может попросить коллектив высказать свои идеи до принятия решения консультация , но прежде, чем привести решение в действие, согласует его. При директивном стиле руководства начальник после принятия решения информирует о нем коллектив без права высказывания навязывает свое решение , нравится оно или нет без права на вето . Привлечение коллектива к принятию решения - сотруднический стиль руководства - ставит руководителя в более трудные условия.

Трудность заключается в том, останется ли руководитель лидером в принятии решения после завершения этапа сотрудничества, когда он разделяет ответственность с группой.

Чтобы остаться лидером при сотрудничестве, руководитель должен уметь выполнять функции инициатора постановка задачи, принятие решения, консультации, проведение собрания , представителя ведение переговоров с остальной частью организации и представление интересов коллектива , примера модель для подражания и источника энергии и энтузиазма. 3. ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ. Каждый руководитель в своей работе встает перед выбором доверие или контроль? Руководители опасаются и слишком большого доверия, которое приводит к расслаблению коллектива и их собственной неустойчивости, и чрезмерного контроля, лишающего подчиненных умения самостоятельно мыслить.

Возможность передачи полномочий в коллективе будет зависеть от личных качеств исполнителя, его опыта и компетентности от отношения между руководителем и исполнителем от времени, которым располагает и руководитель, и исполнитель а также от качества результата, которое ожидает руководитель от выполняемого задания.Эти четыре фактора лежат в основе любого решения при передаче полномочий.

Трудно передавать полномочия некомпетентным людям, если время поджимает. Но иногда приходится прибегать к этому, поскольку существуют и другие задания, которые тоже необходимо выполнить.Настоящие менеджеры должны создавать условия для эффективной передачи части работы другим. Это дает им возможность повышать качество работы и квалификацию сотрудников, совершенствуя планирование, лучше использовать время, точнее определять задания, улучшать отношения с подчиненными.

РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ РУКОВОДСТВА. 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАНИЯ. Определение задания очень важная часть навыков руководителя. Если задание будет выполнено не очень хорошо, то это окажет отрицательное влияние на весь коллектив и на каждого работника в отдельности. В идеале задание должно быть таким, чтобы весь коллектив принимал участие в его выполнении и понимал его непосредственное и косвенное значение как для всей организации, так и для коллектива.То есть задание должно быть общим.

Первая цель руководителя - добиться путем обсуждения и объяснения, чтобы задание стало действительно единым для всего коллектива. Процесс определения задания нужно разбить на три этапа определение конечной цели, определение путей решения, постановка конкретной задачи. И еще один важный момент.Руководитель должен убедиться в том, что цели, стремления и результаты соответствуют целям и стремлениям отдела или организации. 2. ИНСТРУКТАЖ. Другой важной функцией является инструктаж.

Самым эффективным методом инструктажа является собрание, на котором присутствуют все, кто будет выполнять работу. Это дает людям возможность задавать вопросы и выяснять то, что непонятно. Искусство инструктажа состоит из следующих навыков Подготовка состоит в способности заранее продумывать и планировать сообщение. Разъяснение состоит в способности объяснить что-либо или делать что-либо доступным для понимания.Упрощение состоит в способности облекать сложные задачи в простые формы. Оживление - это способность оживить предмет.

Необходимо использовать живой язык и даже трюки, юмор, проводить инструктаж с энтузиазмом. Быть самим собой и при этом помнить о том, как важно уметь управлять своими нервами и вести себя естественно перед аудиторией. Инструктаж означает не только сообщение, которое исходит сверху.Руководитель должен быть готов к обратной связи, а так же знать о том, что происходит внизу. 3. МОТИВАЦИЯ. Работая с коллективом, руководитель должен использовать все принципы мотивации и удовлетворения от работы.

Для того, чтобы мотивировать коллектив, руководитель должен выяснить, каких поощрений добиваются сотрудники, и руководить так, чтобы за хорошую работу они получали поощрения. При этом необходимо помнить о том, что удовлетворение потребностей отдельного работника не должно происходить за счет всего коллектива.Задача руководителя, в данном случае, состоит в поддержании баланса между тремя сторонами задание, коллектив и личность. 4. ОРГАНИЗАЦИЯ. Под организацией понимается создание структуры, позволяющей коллективу эффективно выполнить работу.

Такая структура может быть краткосрочной, то есть рассчитанной на выполнение определенного проекта, или более длительной. При наличии большого коллектива и сложного задания разумно разбить коллектив на автономные группы или передать руководство группой отдельным работникам. Или наоборот, руководитель может просить группы самим выбрать себе руководителей.Однако, какой бы ни была структура, необходимо определить четкое разграничение обязанностей.

Некоторые организации имеют структуры, которые оставались неизменными с момента образования, но было бы ошибкой предполагать, что такие структуры останутся неизменными и впредь. Для того, чтобы выжить в современных условиях, организационные структуры должны быть динамичными и реагировать на быстрые технические изменения.По этой причине многие организации приглашают консультантов по менеджменту, чтобы обсудить изменение культуры организации, хотя изменение в культуре может привести к изменению в структуре.

Не все структурные изменения должны исходить сверху. Например, руководитель мог бы начать с рассмотрения оптимального размера рабочей группы.Если она очень большая или передача полномочий не срабатывает, то структура может распасться. Правило Адаира гласит работать в группах от пяти до пятнадцати человек, но все будет зависеть, в конечном итоге, от задания, которое надо выполнить, и от способности руководителя передавать полномочия.

Таким образом, мы пришли к выводу о том, что организация работы, особенно это касается планирования и использования времени, является решающим фактором для эффективного руководства. 5. ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР РУКОВОДИТЕЛЯ. Руководитель не может не подавать пример. Пример очень важен потому, что люди больше воспринимают зрительно, чем на слух, и то, что они видят, оказывает на них гораздо больший эффект, чем то, что руководитель приказывает им делать.На более низком уровне руководства менеджеры завоевывают авторитет своей работой, техническими навыками.

На более высоком уровне менеджер имеет авторитет, благодаря опыту, хотя его деятельность и не видна. Это не значит, что видимая часть работы руководителя не важна. Есть несколько очевидных способов, с помощью которых руководитель может стать примером для коллектива. Собственная пунктуальность руководителя способствует тому, что и подчиненные стараются приходить вовремя.Если руководитель слушает других и уважает то, что они говорят - это тоже улучшает отношения в коллективе.

Обратное очевидно - плохой пример также копируется Если ему можно, а почему нам нельзя? 6. СОТРУДНИЧЕСТВО. Сотрудничество и консультации так же являются навыками руководителя. Это - элементы открытого управления. Истинное сотрудничество и консультации требуют использования всех навыков работы с людьми.Для развития навыков в этой области руководитель сам должен поверить в эти идеи. Сотрудничество - это коллективный подход к принятию решений и решению задач.

Руководитель может не участвовать в этом непосредственно, исключая случаи организации и поддержки коллектива. Поддержка руководителем инициатив очень важна так же, как и признание их результатов. В дальнейшем задача руководителя состоит в том, чтобы демократическим путем внедрить эти решения в жизнь.Консультации - это несколько иное. В основном - это процесс сбора информации, необходимой для принятия решений и выполнения заданий.

Руководитель может консультироваться со всеми членами коллектива, с коллегами в других отделениях, со специалистами. Однако, окончательное решение на основании полученных информации и советов будет приниматься руководителем. Сотрудничество - это не бесконечные заседания, а открытое управление по открытым вопросам. Менеджмент по согласию - это не отказ руководителя от ответственности, а разумное признание того, что согласие рабочих необходимо для правильного выполнения работы.В современном обществе люди не любят подчиняться, они хотят, чтобы их убедили. Это значит, что руководитель не должен приказывать людям, их надо просить.

Это не только вежливо, это - признание реальной жизни. Повиновение обеспечено сильной силой ресурсов - силой нанимать и увольнять. Эта сила сильно ограничена сегодня. Без нее сила положения сама по себе слаба. Менеджер, обладающий силой личности и специалиста, не опасается управления с использованием консультаций и согласия.Это нужно рассматривать не как слабое, а как разумное руководство. 7. ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ. Эффективная передача полномочий - серьезная задача для менеджера.

В идеале можно надеяться, что сотрудников набирают, принимая во внимание их способность брать на себя ответственность, но часто менеджер берет уже сложившийся коллектив и у него нет возможности большого выбора работников коллектива. Для небольших периодов времени существует ряд способов передачи полномочий, которые регулируются следующими факторами.Определение задания.

Задание может быть в диапазоне от передачи ответственности за всю работу до частичного контроля. Например, секретаря можно попросить принимать заявки на информацию или квалифицировать заявки по определенным категориям, а затем передавать их своему начальнику для принятия решения. Степень свободы действия. Подчиненный может иметь полную свободу решать, как завершить задачу, но при этом подчиняться определенным правилам.Секретарю могут дать свободу выбора или отвечать на письма звонки определенным образом, или он должен давать стандартный ответ.

Форма контроля. Контроль может быть регулярным или случайным, до или после события.Секретаря могут попросить представить начальнику все письма для подписи регулярный контроль до события , или же начальник может ждать, пока откуда-нибудь появятся жалобы случайный контроль после события . Нерегулярный контроль после события означает, что подчиненных проверяют по результатам, а не потому, как они были достигнуты другими словами, контроль конечный, а не по способу достижения результата.

Такой вид контроля представляет собой большую свободу действий каждого работника. Плохая передача полномочий или сделанная неохотно часто хуже, чем отсутствие передачи полномочий вообще.Однако разумная передача полномочий может увеличить выход продукции сделать работу коллектива более удовлетворительной улучшить компетентность каждого члена коллектива сберечь время руководителя для более продуктивной работы позволит руководителю перейти на более высокий уровень работы, так как у него будут компетентные подчиненные, которые могут выполнить работу за начальника.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ. 1. Различаете ли Вы термины стиль руководства и стиль управления? 2. Опишите известные Вам стили руководства. 3. Предложите ситуацию для объяснения ситуационной теории Фидлера. 4. Как описывается стиль руководства по теории управленческая решетка - Блейк и Моутон? 5. Назовите известные Вам теории руководства и примените одну из них в Вашей организации. 6. Ответьте на вопрос Что делают руководители? 7. Что такое сотрудничество для Вас? Консультации, согласие или консенсус? 8. Какие роли выполняет менеджер по Минцбергу? 9. какие задачи решает менеджер при передаче полномочий? 10. Как способствовать росту демократии на работе? 11. Опишите типы сил сила ресурсов, сила положения, сила личности и сила специалиста. 12. Влияние и власть власть принуждения, власть поощрения, экспертная власть, власть традиций, харизма. 13. Опишите баланс власти в организации.

З А Д А Н И Е 1 И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЕГО ВЫПОЛНЕНИЯ. ЗАДАНИЕ 1. Изучив материалы лекций, литературу по программе курса, проанализируйте Вашу эффективность в настоящей должности, во время прохождения практики или на примере какого-либо другого человека.

На основе этого анализа напишите Вашему руководителю доклад, в котором а используя подход Генри Минцберга, опишите свою работу 30 б опишите Вашу компетентность как менеджера в отношении - управления Вашим временем - принятия решений - управления стрессом у Вас и у Ваших сотрудников и коллег - управления Вашей нагрузкой на работе. 40 с на основе предыдущего анализа сделайте рекомендации по развитию Вашей компетенции как менеджера. 20 Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть задания еще 10 присуждается за структуру и ясность изложения.

Прежде, чем приступать к выполнению задания, прочитайте нижеследующие замечания к нему. В конце задания, в отдельном параграфе, опишите чему Вы научились при его выполнении.

Работа над этим параграфом поможет Вам закрепить полученные знания и проанализировать процесс Вашего обучения. Этот параграф не оценивается и не учитывается в лимите слов на задание. Замечания. Если Вы не знаете, как написать задание, то обратитесь к своему преподавателю. Если в настоящее время Вы не работаете, то для выполнения задания опирайтесь на опыт, который Вам известен.Настоящее задание разработано с целью помочь Вам развить Вашу компетентность как менеджера - при написании сообщений - при анализе и оценке Вашей личной эффективности.

Ваш ответ не должен превышать 750 слов. Доля настоящего задания в общей оценке за все письменные задания курса составляет 10 . Д О К Л А Д Н А Т Е М У АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ. СОДЕРЖАНИЕ 1. Введение. 2. Анализ ситуации - оценка деятельности руководителя с помощью подхода Генри Минцберга - управление временем - принятие управленческих решений - управление стрессом - управление нагрузкой. 3. Основные выводы. 4. Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности.

ВВЕДЕНИЕ. В настоящее время важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа, оптимизация их деятельности. Целью данного доклада является описание теоретических основ курса Менеджмента для дальнейшего применения их в практической деятельности.АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОМОЩЬЮ ПОДХОДА ГЕНРИ МИНЦБЕРГА. Эффективный менеджер - это тот, кто умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образования и желания, опыта и т.д. Но, касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Г.Минцберга, который рассматривал вопрос, чем занимаются менеджеры.

Он выделяет 10 ролей руководителя и группируют их в три основные категории. В табл. 3 представлена эта типизация ролей.

Таблица 3. Десять управленческих ролей по определению Г.Минцберга.Роль Описание Характер деятельности по материалам обследования работы менеджера Самооценка Межличностные роли Глав-ный руково-дитель Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства Достаточно ли серьезно отношусь я к обязанностям символического характера? Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности Фактически все управленческие действия с участием подчиненных Знаю ли я чего ждет каждый из моих подчиненных от работы, какая подготовка им необходима и какую каждый хочет получить? Связу-ющее звено Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами Какие контакты у меня есть с менеджерами в других организациях, достаточно ли этих контактов для моих потребностей в информации? Информационные роли Прием-ник информа-ции Разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации периодические издания, ознакомительные поездки Являюсь ли я достаточно чувствительным нервным центром для моего отдела или группы, достаточно ли информации поступает ко мне из организации и извне? Распро-страни-тель информа-ции Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным обзоры, беседы Обеспечиваю ли я своим сотрудникам и другим работникам организации достаточный объем информации? Предс-тави-тель Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам Обеспечиваю ли я достаточную и точную информацию людям за пределами организации? Управленческие роли Пред-прини-матель Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию , контролирует разработку определенных проектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности Ищу ли я возможности для совершенствования работы отдела или организации? Устра-няющий наруше-ния Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью неожиданных нарушений Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы Подхожу ли я конструктивно к разрешению проблемных ситуаций? Распре-дели-тель ресурсов Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений организации Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных Делаю ли я то, что должен делать и делает ли каждый из моих сотрудников нужную работу? Веду-щий перегово-ры Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах Ведение переговоров Когда я должен вести переговоры от лица подчиненных, отдела или организации, всегда ли я достаточно хорошо готовлюсь и правильно ли веду себя? Деятельность менеджера не ограничивается каким-либо одним направлением, скорее для него характерным является выполнение всех 10 ролей, выделенных Г.Минцбергом.

Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации.

В силу своего положения, менеджер является информационным центром информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается, по мере необходимости, подчиненным.

Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы.

Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г.Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение рис. 2 Он указывает роли не могут быть независимы одна от другой.

Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого . Межличностные роли Управленческие роли Информационные роли Рис. 2. Роли менеджера по Г.Минцбегру.

Примечание Дополнительная литература по теории Г.Минцберга 1 Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента.

Гл.1 2 Человек и бизнес.

Путь совершенства.

Составитель А.И.Аппенянский Гл.4 УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ. Из всего изложенного видно, что у руководителя огромный объем работы, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать.

При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ , чем эффективнее руководитель планирует его распределение, тем быстрее достигаются поставленные цели. Прежде всего рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время. 1. Откладывание работы. В любой области деятельности человека существует такая скучная и неинтересная работа, откладываемая на потом она накапливается день ото дня, из недели в неделю, оставляя все меньше свободного времени.

Один из путей к решению этой проблемы - выделить один час в день и посвятить его именно той работе, которую хотелось бы отложить. 2. Неумение справляться с канцелярской работой.

Существуют менеджеры, чьи рабочие столы свободны от бумаг, у кого канцелярские ящики содержат четко разобранные входящие и исходящие документы.Но есть и такие, которые способны работать в творческой обстановке . На практике, небольшое количество времени, потраченного на сортировку документов, поможет сэкономить гораздо больше времени - того времени, которое уйдет на поиск важного документа, необходимого для начавшегося 10 минут назад собрания. 3. Проведение ненужных собраний.

Результативное собрание - это неотъемлемая часть рабочего опыта хорошего менеджера. Всегда необходима уверенность в том, что собрание стоит того времени, которое на него было затрачено.Для получения такого результата нужно задавать целый ряд вопросов по поводу каждого собрания что случилось бы, если бы мы не провели это собрание? зачем мы собрались? какова цель собрания? сколько времени должно длиться собрание? кто должен присутствовать? каков оптимальный ход собрания? удобное ли выбрано время для проведения этого собрания? если нет, то когда лучше его проводить? и т.д. 4. Неумение расставлять приоритеты.

Эффективная система оценки помогает правильно поставить цели и задачи работника.Сопоставление личных возможностей и работоспособности с распределенной по степени важности, превосходству работой дает возможность правильно распределить рабочее время. 5. Неумение передавать части обязанностей подчиненному.

Или делегирование полномочий. Многие менеджеры не способны передавать свои обязанности потому, что считают, что быстрее сделать самому . А такая позиция не позволяет развивать способности своих подчиненных и не дает менеджеру освободиться от большого объема работы.Передача обязанностей - это умение, которое необходимо развивать, это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Одновременно делегируется и ответственность. Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов. Оно является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности. 6. Неумение четко распределять полномочия. Распределение полномочий - один из важнейших принципов управления. Что всегда лежит на предприятиях в основе распределения полномочий - это должностная инструкция.Она позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками.

Инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требование к должностям и порядку оценки работников.Для более рационального использования рабочего времени можно воспользоваться следующими рекомендациями 1. Используйте рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность. 2. Распределите время таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем. 3. Не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо. 4. Избегайте людей, отнимающих время или стремящихся выиграть его за чужой счет. 5. Старайтесь как можно более упростить менее важные обыденные дела, чтобы высвободить побольше времени. 6. Делайте отчет об использовании времени через определенные промежутки. 7. Берегите даже самые малые промежутки времени. 8. Не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее. 9. Излишний педантизм мешает делу. 10. Начать всегда стоит, даже если времени мало, используйте самые небольшие отрезки времени. 11. Творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное времяпровождение равносильно краже времени.

В заключении рассмотрим диаграмму, в которой приводится пример того, как и на какие виды деятельности расходуется время руководителя рис. 3 59 22 10 6 3 Незапланиро- Запланирован- Разговоры Поездки и Работа с ванные встречи ные встречи по телефону осмотры бумагами Рис. 3. Как руководители расходуют свое время.

Примечание Дополнительная литература по управлению временем 1 Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента.

Гл. 1, 11, 15 2 Э.Е.Старобинский. Как управлять персоналом. Гл.2 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Одна из главных задач менеджера - принимать решения. Существует три подхода к принятию управленческих решений 1. Интуитивный подход - решения принимаются на основе ощущения того, что оно правильное.Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

Просто делается выбор. 2. Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Наиболее распространенный подход, т.к. используются знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в настоящем. 3. Рациональный подход к принятию решений - это аналитический процесс решения проблемы.Он состоит из трех основных этапов рис. 4 и применяется при решении сложных проблем.

В 1947 году Герберт А. Саймон разработал понятия программированных стандартных и непрограммированных нестандартных решений как двух основных категорий, на которые можно подразделить все решения. С точки зрения Саймона основная масса проблем, с которыми мы сталкиваемся это стандартные проблемы.Мы встречались с ними, и поэтому в состоянии справиться с ними. Когда данное решение является таким же, как предыдущее, всегда существует соответствующая программа в форме шаблона.

Другие проблемы имеют элементы как стандартности, так и непредсказуемости. Всегда существует проблема того, что готовый ответ является неправильным. Например, ситуация могла измениться с момента, когда ЛПР 5 - лицо, принимающее решение 0 в последний раз сталкивался с подобной проблемой. На совершенно новую проблему, как правило, нет готового ответа.Она и будет являться не программированной , и ее решение станет результатом тщательного обдумывания. ЭТАП 1 ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЯ оценка ситуации и формулировка цели, подбор, обработка и анализ информации, выработка критериев для оценки решения.

ЭТАП 2 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ выявление полного перечня альтернатив, выбор единственного решения, определение этапов, сроков, исполнителей и документальное оформление. ЭТАП 3 РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ организация выполнения решения, контроль за ходом выполнения решения , подведение итогов выполнения решения , обратная связь и корректировка.Рис. 4. Процесс выработки управленческого решения.

В силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни при решении проблем применяют методы и модели науки управления рис. 5 Дополнительная литература по принятию решений 1 Виноградский Н.Д Шканова Е.Н. Управление торгавлей. Гл.7 . 2 Герчикова И.Н. Менеджмент. Гл.6 . 3 Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента. Гл. 7, 8 . 4 Румянцева З.П. Менеджмент организации.Гл.1 . УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ. Стресс - это обычное и часто встречающееся явление.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуу- МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ МОДЕЛИ НАУКИ Типы физическая синька МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ аналоговая чертеж РЕШЕНИЙ математическая график, формула Теория игр Методы Платежная Дерево прогнозирования матрица решений Модели теории очередей Модели управления запасами Неформальные Качественные Количественные Модель линейного программирования Вербальная информация Мнение жюри Анализ временных рядов Имитационное моделирование Письменная информация Совокупное мнение Каузальное причинно- сбытовиков следственное моделирование Экономический анализ Промышленный шпионаж Метод экспертных оценок Модель ожидания потребителя Рис. 5. Модели и методы принятия решений. мов и организаций. Он может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, конфликт ролей работнику предъявляют противоречивые требования , неопределенность ролей работник не уверен в том, что от него ожидают , неинтересная работа, плохие физические условия и т.д. Для защиты от стресса можно применять следующие методы 1. Разработайте систему приоритетов в работе. 2. Нет - это нормальный ответ. 3. Устраните дисбаланс между поставленными целями и возможностями. 4. Постоянно контролируйте ситуацию. 5. Будьте безжалостны к тем, кто напрасно расходует Ваше время.

Примечание Дополнительная литература по управлению стрессом 1 Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента.

Гл.18 УПРАВЛЕНИЕ НАГРУЗКОЙ. Быть менеджером - это работа в полном смысле этого слова, причем работа, предъявляющая множество требований.

Поэтому полезно иметь представление о том, как справляться с этой работой.В первую очередь необходимо знать, что ожидается от менеджера, без четких целей жизнь на работе и вне ее превратиться в бесконечную вереницу дел. В повседневной жизни будет постоянно присутствовать опасность поддаться желанию выполнить какую-то неотложную задачу за счет более важной.

Поэтому важно расставлять дела в порядке важности - дела, которые должны быть сделаны сегодня дела, которые следует сделать вообще дела, которые можно сделать после всех предыдущих. Другими словами, необходимо сделать разницу между неотложными и нужными делами. А для этого рекомендуется владеть полным объемом требуемой информации.Важным элементом в управлении нагрузкой является разгрузка за счет передачи части своих обязанностей подчиненным.

Организация гораздо больше выиграет от того, что Вы потратите время на выполнение исключительно Ваших дел, чем если Вы потратите время на выполнение дел, которые может сделать кто-то из Ваших сотрудников или которое можно вообще не делать . Когда необходимо выполнить работу, всегда следует решить для себя, каким будет ее удовлетворительное выполнение.Чтобы сделать ее лучше Вам придется уделить этому больше времени. Если Вы уделите этому больше времени, пострадают другие дела. Для решения подобной ситуации существует хорошо известное правило - правило 80 20 - Вы выполняете 80 Ваших задач примерно за 20 времени.

На выполнение остальных 20 уйдет 80 времени. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ. Данный анализ помогает выявить слабые стороны работы руководителя. Только тогда, когда руководитель выполняет в практической деятельности все вышеизложенные теории, его можно назвать эффективным руководителем в области организации своей работы.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Если при анализе работы руководителя обнаружены отрицательные моменты его деятельности, или недостаточная эффективность в том или ином пункте предложенного анализа, необходимо дать рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности.

З А Д А Н И Е 2 И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЕГО ВЫПОЛНЕНИЯ. .ЗАДАНИЕ 2. Вы познакомились с рядом теорий, объясняющих поведение людей на работе, и с различными подходами к проблеме управления людскими ресурсами.

Напишите доклад Вашему руководителю, в котором а выделите группу ы людей, которая существует в Вашем секторе, отделе, подразделении или организации и определите ее роль и цель 10 б проанализируйте работу группы, членом которой Вы являетесь или с работой которой Вы знакомы , с точки зрения эффективности выполнения ее задачи и с точки зрения ее влияния на организацию 30 в примените Ваше понимание теорий управления людскими ресурсами и мотивации, рассмотренных в курсе, к анализу группы, выбранной Вами 30 г на основе выполненного анализа порекомендуйте менеджерам предпринять некоторые действия по улучшению эффективности работы группы на благо организации. 20 Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть задания.

Еще 10 присуждается за структуру и ясность изложения. Прежде, чем приступать к выполнению задания, Вы должны прочитать нижеследующие замечания к нему. Замечания.В настоящем задании определенно говорится, что ответ должен быть представлен в форме доклада Вашему руководителю.

Часть а описательная и служит основой для ответа на остальные части задания. Вы должны аккуратно описать ситуацию во вступительной части доклада. Предполагается, что в частях б и в Вы примените некоторые уместные теории к работе группы и ее мотивации. Наконец, часть г должна быть построена на основе ответов на предыдущие части задания.Предполагается, что в этой части Вы дадите уместные рекомендации менеджерам для внедрения. Это задание предназначено для того, чтобы развить Вашу компетентность как менеджера 1 в письменных сообщениях 2 в понимании поведения групп и отдельных личностей 3 в анализе эффективности работы групп.

Ваш ответ не должен превышать 1000 слов. Доля настоящего задания в общей оценке за письменные задания курса составляет 30 . .Д О К Л А Д Н А Т Е М У УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ. СОДЕРЖАНИЕ 1. Введение. 2. Основная часть - описание группы людей, определение ее роли и цели - анализ работы группы с точки зрения эффективности выполнения ее задачи и влияния на организацию - основные теории мотивации в управлении людскими ресурсами. 3. Выводы. 4. Рекомендации менеджеру по улучшению эффективности работы группы на благо организации.

ВВЕДЕНИЕ. Люди как личности непредсказуемы, а люди в группах еще больше отличаются этим. Членство в группе оказывае.