Принятие решений в менеджменте

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ ВВЕДЕНИЕ Результатомработы менеджера является управленческое реше-ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельностьорганизации, зависит и то, будет ли достигнутапоставленная цельили нет. Поэтому принятие менеджером того или иногорешения всег-да представляет собой определенные трудности. Это связанои с от-ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен-ностью, которая присутствует при выборе одной изальтернатив.Принятиерешений не является прерогативой только менеджеров.В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения.Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которыеприходится принимать менеджерам компаний.

Но все равнонаши реше-ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почтикаждый изнас иногда досадовал вот почему я в тот моментпоступил так, ане иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу-чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся отодних проб-лем, но в будущем сталкиваемся с новыми.

Но с другой стороны,нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. Втаком случае человек теряет понимание ситуации и не может вдальнейшем управлять происходящим. Принимаяразличные решения каждый день, мы начинаем действо-вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото-рые предшествуют принятию самого решения.В повседневной жизнимежду осознание нами какой-то проблемы и ее решениемпроходят до-ли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступилиименно так, а не иначе.

Это объясняется тем, что если проблемавозникает очень часто и каждый раз она решаетсяодинаково, то ал-горитм ее решения уже становится программой, которую нашмозг вы-полняет автоматически. Но большинствопроблем, которые встречаются в работе менед-жера, не так часто повторяются, и поэтому их решениеявляется то-же своего рода проблемой - проблемой выбора, которыйсовершить невсегда легко.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Давайте спервавыясним, что же такое решение и когда оновозникает ? Решение - этовыбор одной из альтернатив, которые имеютсядля решения какой-то проблемы.

В своюочередь, проблема - это ситуация, представляющая со-бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией.Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало быни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по ихпреодо-лению.Но, к сожалению а может быть, и к счастью -нельзя сра-зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому впроцессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си-туации от действительной.

В результате этих отклонений и появ-ляются проблемы. СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Принятиенеэффективых решений - часто результат отсутствиянавыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятиюрешений как к рациональному процессу. Цель принятия решения -сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей,чтобы добиться определенного результата.В своей книге Филосо-фия принятия профессионального решения Бен Хайэрс предлагаетследующие этапы.

ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА Убедитесь, чтовы задаете правильный вопрос. Слишком частовопросы бывают неполными.Вы должны убедиться, что - не слишкомупростили вопрос для того, чтобы помочь себепринять простое решение - недопустили, чтобы краткосрочное соображение домирирова-ли над среднесрочными и долгосрочными - полностьюисследовали вопрос с целью удостовериться, чтовсе предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспектывыявле-ны - обдумали этупроблему всесторонне и глубоко - собрали всеотносящиеся к этому вопросу факты и точки зре-ния. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ Выдвигайте какможно больше идей. В процессе принятия реше-ний обязательно должна быть пустая трата времени , потому чтоможно высказать гораздо больше идей, чем их использовать.Но вы-ражение пустая трата времени являетсяошибочным, так как иссле-дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятиярешений.

Чем шире выбор, тем больше возможностей дляпринятия эф-фективного решения. ПОСЛЕДСТВИЯ Любое решениебазируется на риске и вероятности, потому чтомы не можем предвидеть все, что случится.

Мы можем толькоразмыш-лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобымы мок-ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей.Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одногорешения по отношению к другому, когда результаты ужеопределенц иоценены.РЕШЕНИЕ Опыт,воображение и разум - все играет роль в принятии реше- ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можноучиться.

Воображение очень важно для созданиявозможностей выбо-ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и поднотовитьвозможные планы на непредусмотренный случай послепринятия реше-ния. ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Все решениядолжны соблюдаться. Маловероятно, что все пой-дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения илиприняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешнопреодо-леть все неожиданности.ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА История знаетмного случаев, когда принятие ответственногорешения в критический момент спасало фирму от разорения.

Но сдругой стороны, и принятие неверного решения может иметь самыеплачевные последствия.В свей книге Карьера менеджера Ли Якокка рассказывает, какему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини-мать решение о выпуске новой модели автомобиля Мустанг . Дело втом, что за несколько лет до этого фирма Форд потерпела неуда-чу со своей моделью Эдсел . И теперь высшиеменеджеры, боясь но-вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новоймашины.

Они скорее были согласны продолжать выпускатьтолько ста-рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де-лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать насебя ответствнность, делегровали свои полномочия впринятии дан-ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концоввыпустил на рынокновую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време-нам успех.В результате этой операции Ли Якокка стал известнымменеджером и в последствии занял пост президента компании Форд . Уже послетого, как Ли Якокка стал президентом Форд моторкомпани , пишет он в своей книге, он стал работать с молодымисотрудниками, только что окончившими университет.

И тут Якоккаобнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том,что моло-дые менеджеры не могли принимать решения быстро,полагась толькона свою интуицию.Как говорил Якокка одному из них Билл, еслибы у вас было 95 фактов, то вы бы потратили еще 3 месяцана то,чтобы найти недостающие 5 , в то время как ситуация в автомо-бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда естьвремя для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надопринимат решения, если ты обладаешь только 50 фактов, ноу тебядолжна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать,иначе ты ничего не добьешься в бизнесе.

Никогда неследует мед-лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня-тия решения может обернуться так, что любые действия не будутопережать развитие ситуации, а будут только ответом напроизошед-шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалнойинтуицией, которая, безусловно, вырабатывается тольков процессеработы.

Напринимающего решение оказывают влияние и психологическиефакторы, которые следовало бы игнорировать и учитыватьтолко то,что может принести прибыль фирме.Большое значениеимеют прошлыеошибки менеджера, которые он не осмеливаетсяпризнать и поэтомуони оказывают влияние на последующие его решения.

Так большоепсихологическое влияние оказывают безвозвратные затраты.В книге Экономика для менеджеров Шломо Майтальописывает случай с фир-мой Локхид . Эта самолетостроительнаякомпания вложила 1 мил-лиард долларов в проект нового пассажирского самолета Эл-1011Тристар . Но впоследствии оказалось, что этотсамолет никогда небудет приносить доход . Тут бы руководству Локхида и остано-виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументомза продолжение работы над самолетом.

Майталь говорит, чтона при-нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого,особенно если это касается уже сделанных затрат. Так какэти зат-раты не вернешь, а в будущем они не будет приноситьприбыли. Поэ-тому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколькоэто принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже затраченона это в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следуетпридерживаться этого принципа.Если мы сейчас покупаем,например,компьютер, то на решение в будущем о покупке новогокомпьютера нанас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили ста-рый. Мы должны только учитывать, сколько прибылисможет принестинам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приноситсейчас старый.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Принятиерешений является самым важным делом в работе менед-жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще впроцессе обу-чения, а не тогда , когда от тебя уже зависит судьбапредприятия.К тому сейчас можно учиться не только на собственныхошибках, нои на опыте других людей и организаций.

Принимая решение, нужноосознавать, что ты распоряжаешься не только своейсудьбой, но исудьбами работающих у тебя людей. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бреддик У.Менеджмент в организации. - М. Инфра-М,1997 344с. 2. Майталь Ш. Экономика дляменеджеров М. Дело ,1996 416 с. 3. Якокка Л.Карьтера менеджера М. Прогресс, 1991 384 с.