Характеризуя социальную организацию предприятия, е трактуют то как совокупность социальных групп, образующих единую систему, то как систему отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то как систему писаных и неписаных правил, регулирующих поведение людей, или как систему власти на предприятии. Любой подход имеет, конечно, право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления.В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуляции в рамках социальной организации - формальную и неформальную.
Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специфической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют дополняя друг друга и образуя единую систему.Формальная организация - костяк административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жстко закреплнных ролевых предписаний.
Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный иерархический - отношение власти и субординации.Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах.
В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом. Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности.Поскольку е цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений.
Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации. Формальная структура образует каркас отношений в организации, придат их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения.Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.
Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жстко структурированной, вектор е направленности меняется.При этом е направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придат гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер.
Таким образом, формальная структура создатся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.
Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому вс многообразие неделовых отношений.
Именно последнее условие дало специалистам возможность разделить неформальную организацию на два блока неформальную организацию как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей.
Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы, они отмечают е роль в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения.
Видимо, неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией.Она проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочнности и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение. Особое место в теории управления и социологии организации занимает проблема руководства.
Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля.Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.
Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом руководителем, а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчиннным. Именно это и формирует вертикальные линейные иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жсткий рисунок функциональной структуры современной организации.В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчиннных.
Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения. Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации.Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают е деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.
Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.
Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счте представлен в виде двух элементов управления подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения центральный элемент управления и организации.В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими.
Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с не и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.
Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чтко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов.В классической теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.
Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители. В литературе классифи кации управленческих решений строятся по самым разным основаниям.Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования.
Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на жстко обусловленные детерминированные слабо зависящие от субъекта решения.К первым обычно относят либо так называемое стандартизирование решения обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями, либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.
Другой тип решений так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации поощрение, наказание, так и с изменением механизмов, структуры, целей организации.Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечт ряд позитивных и негативных последствий.
В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную позиции. Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме наджности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации.В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе е прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.
Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения.
Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления уровней организации. Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений.Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами.
Вс чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию фирменного патриотизма, стимулированию самоуправления.