Основы менеджмента

1.Организации и организационные структуры. Организация Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. На практике организация имеет не одну, а несколько, иногда даже множество целей.Если уж говорить совсем точно, то необходимо упомянуть об организациях формальных и неформальных, так как данное выше определение может охватывать обе эти категории. Граница между ними достаточно условна, то есть любая неформальная организация может стать формальной и наоборот.

Для этого достаточно юридического оформления группы людей в соответствующую формальную структуру, скажем, любители подледного лова рыбы могут зарегистрировать свою собственную организацию, назвав себя клубом любителей подледного лова . Любая организация - это система и как любая система она имеет определенное строение.Попытки определить это внутреннее строение организации привели к выделению большого количества различных составляющих и отсутствию единства в понимании между исследователями.

Так, например, Аксенова Е.А описывает проведенное исследование в опросах и групповых дискуссиях приняли участие более 1000 человек , на основе которого выделяются следующие элементы, составляющие внутреннюю среду организации Ш цель, Ш структура, Ш технология, Ш финансы, Ш управление, Ш персонал. Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами.Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями.

Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. 2.Управление. В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием управление организацией или предприятием стало менеджмент предприятия. В настоящее время эти понятия чаще всего используются как идентичные, взаимозаменяемые.Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом управление и англоязычным менеджмент . Это находит отражение в определениях данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов.

В Советском энциклопедическом словаре понятие управление определяется как элемент, функция организованных систем различной природы биологических, социальных, технических , обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Социальное управление трактуется как такое воздействие на общество, которое имеет целью его упорядочение, сохранение качественной специфики, совершенствование и развитие. В одном из первых отечественных учебников по научным основам управления производством 1969 г. управление определялось как целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства.В Оксфордском русско-английском словаре 1994 г. слово управление переводится на английский язык такими терминами, как management, administration, direction они рассматриваются как синонимы . Содержание понятия management раскрывается широко и многосторонне как Ш способ управления, руководства, направления или контроля Ш искусство управления и руководства Ш люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

Менеджмент и управление в специальной управленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций.

Разделение трудаЧто представляет собой производство отдельного блага? Это некоторая совокупность последовательных операций над ресурсами, которые необходимо осуществить, чтобы в результате получить это благо. Если один человек производит несколько благ например, булочки, сапоги, горшки и т. д ему нужно выполнять одну за другой все последовательности операций по производству каждого блага.Эффект экономии от масштаба приводит к тому, что отдельные цепочки производственных операций поручаются отдельным производителям и каждый осуществляет одну цепочку от начала до конца.

Например, производитель булочек сам растит зерно, сам перемалывает его в муку и сам печет из нее булочки - это разделение труда между различными производственными цепочками, или горизонтальное разделение труда. Но разделение труда можно осуществить и внутри производственной цепочки, если поручить выполнение отдельных операций разным людям.Например, булочки будет делать не один человек, а трое один будет выращивать зерно, другой будет его перемалывать, а третий будет только выпекать готовые булочки.

Распределение отдельных операций по производству одного блага между различными производителями называется вертикальным разделением труда, так как осуществляется внутри, в пределах одной производственной цепочки. Обратите внимание, что названия горизонтальное и вертикальное имеют условный характер в этой модели нет верха и низа и просто означают разный тип разделения труда.Выгода использования вертикального разделения труда возникает также из-за существования неделимых затрат труда и природных ресурсов.

Производитель булочек может сам выполнять весь производственный процесс, но при этом его труд будет менее эффективным.Ему придется тратить время на создание необходимых орудий труда для всех трех стадий производства, и, в то время как он будет заниматься одной операцией, орудия труда для других операций будут лежать без дела. Когда придет пора сеять или жать, ему придется прекратить выпечку булочек.

Он будет должен тратить время на перемещение только уже не на переход от производства одного блага к производству другого, а внутри производственной цепочки, от одной стадии к другой.Точно так же обстоит дело и с освоением технологии и ее улучшением ему придется осваивать сразу три совокупности операций, овладевать навыками сразу трех дел. Таким образом, в результате вертикального разделения труда производство отдельных благ тоже становится подразделенным на различные группы операций, выполнением которых занимаются отдельные люди. Это еще более снижает средний расход ресурсов на производство отдельных благ. Необходимость управления.

Для того, чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. 3. Структура управления.

Понятие и классификация функций управления В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах Ш общее управление установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность Ш управление структурой предприятия его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация Ш конкретные области управления маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды . Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов. Общие функции выделяются по этапам стадиям управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся Ш прогнозирование и планирование Ш организация работы Ш мотивация Ш координация и регулирование Ш контроль, учет, анализ.Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными.

ГОСТ рекомендует их типовой состав Ш перспективное и текущее экономическое и социальное планирование Ш организация работ по стандартизации Ш учет и отчетность Ш экономический анализ Ш техническая подготовка производства Ш организация производства Ш управление технологическими процессами Ш оперативное управление производством Ш метрологическое обеспечение Ш технологический контроль и испытания Ш сбыт продукции Ш организация работы с кадрами Ш организация труда и заработной платы Ш материально-техническое снабжение Ш капитальное строительство Ш финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.Основное содержание конкретных функций управления фирмойКонкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг . Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства издержки, цены и планирования производства продукции.К задачам планирования производства относят Ш выбор технологического процесса Ш планирование программы производства Ш планирование последовательности производства оперативное планирование Ш формирование производственных систем систем оборудования Ш содержание и эксплуатация оборудования Ш организацию материально-технического снабжения.

Ш При управлении НИОКР инновациями реализуются следующие конкретные функции управления Ш организация инновационного процесса Ш выбор и реализация стратегии НИОКР Ш оптимальное распределение ресурсов на НИОКР Ш внедрение результатов НИОКР Ш защита результатов НИОКР. Реализация функций в области маркетинга включает Ш организацию сбора и обработки маркетинговой информации Ш выбор целевых рынков и их сегментирование Ш применение маркетинговых решений по продукту Ш выбор и взаимодействие с каналами товародвижения Ш продвижение товара Ш выбор и реализацию ценовой политики Ш планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает Ш приобретение финансовых средств Ш использование финансовых средств Ш управление ликвидностью Ш структурирование капитала и имущества Ш управление платежными средствами и проведение платежного оборота Ш финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента. Структура управления организациейсовокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.Основными элементами организационной структуры являются уровни управления подразделения и звенья управления управленческие связи.

Выделяются несколько типов или видов структуры организации - линейная, функциональная, дивизионная, матричная и т.д. Рассмотрим каждую из них отдельно. Ш Линейная структура - это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием.Превалирующая область использования - организации со строгим подчинением и субординацией например, военные организации . Основные особенности линейной структуры в том, что ь отношения строятся по принципу руководство - подчинение ь воздействие возможно только на ограниченный круг непосредственных подчиненных ь информация курсирует между руководителями и подчиненными.

Преимущества o ? четкая система взаимных связей o ? быстрота реакции в ответ на прямые приказания o ? согласованность действий исполнителей o ? оперативность в принятии решений o ? простота организационных форм и четкость взаимосвязей.Недостатки o высокая степень бюрократизациии деятельности отдельных звеньев управления, o длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.

Ш Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам производство, персонал, финансы, снабжение и др т.е. однородных видов деятельности . Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.Рациональность функциональной конфигурации лежит в эффективности специализации.

Вместе с тем, разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.Превалирующая область использования - организации со строгим подчинением и субординацией например, военные организации . o Недостатки высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации. o Преимущества высокий уровень специализации профессиональной деятельности отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. Ш Линейно-функциональная структура.

Превалирующая область использования - небольшие организации с устойчивым типом производства и управления как элемент общей системы управления в организациях любого типа Данный тип структуры предприятия характеризуется следующими особенностями ь двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю ь специализация управленческого процесса по функциональному признаку ь шахтный принцип построения организации. o Недостатки во-первых, дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности и во-вторых, неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды. o Преимущества рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

Ш Дивизионная структура характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам. Прежде всего, это организации продуктовой, потребительской и региональной специализаций.

Область применения дивизионной структуры крупные организации с высокоразвитым специализированным производством организации с высоким уровнем диверсификации производства при создании филиалов, дочерних компаний и пр. при укреплении организаций.Отличительные признаки ь деление организации на элементы происходит по видам товаров и услуг, ь группам потребителей или географическим регионам ь создаются специализированные производственные отделения. ь относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности. ь по ключевым направлениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т.е. стратегическим факторам, подчиняются штаб-квартире. o Недостатки 1 многозвенность управления 2 рост иерархичности 3 усложнение информационных связей 4 рост затрат на содержание аппарата управления. o Преимущества 1 оперативность взаимодействия с производителем 2 повышение скорости реагирования 3 повышение гибкости системы в целом.

Ш Матричная организационная структура, прежде всего это решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей, а управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно.

Превалирующая область использования специализированные научные организации крупные научно-производственные комплексы многопрофильные предприятия как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия. o недостатки такой структуры 1 усложнение организационных взаимоотношений 2 многопоточность информационных взаимосвязей 3 многоуровневое подчинение исполнителей. o Преимущества повышение ответственности исполнителей усиление функций руководителей быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации.

Ш Проектная структура.Использование проектной структуры организации предполагает формирование специальной команды руководителей проектов с широкими полномочиями, которые назначаются только на время реализации или осуществления конкретного проекта.

Сфера применения структуры такого типа достаточно широка при разработке новых проектов в действующих организациях, в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных нехарактерных для данной структуры проектов и как элемент более широкой организационной структуры. o К недостаткам такой организационной структуры можно отнести следующее усложнение поддержки и развития организации как единого целого некоторое распыление материальных ресурсов повышение количества уровней в общей структуре управления - многозвенность. o Преимуществами такой структуры являются концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности высокая гибкость самой структуры усиление оперативности принятия решений.

Ш Программно-целевая структура.Это, по сути, двойственная структура - она включает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. принцип двойного подчинения руководителю функциональной службы и руководителю проекта .Программно-целевая структура организации формируется, как правило, в качестве временной организационной структуры.

Она позволяет осуществлять комплексное управление производственно-хозяйственной системой как единым объектом, ориентированным на единую цель, в ее рамках можно создавать программно-целевые органы управления.Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации. o Недостатки такой структуры многоступенчатость в процессе принятия решений разноподчиненность исполнителей программы высокая ресурсоемкость. o К преимуществам можно отнести способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели централизация управленческих функций.

Ш Бригадная структура хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач.

В рамках более широкой основной структуры предприятия из управленческого и рабочего персонала создается самостоятельное структурное подразделение. o Недостатками такой организации являются сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами и высокие расходы на организацию деятельности. o Преимущества автономность бригадной деятельности гибкость взаимосвязей оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

В настоящее время используется, в основном, как дополнение к действующим оргструктурам с целью дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия. Ш Буферная структура.При использовании буферной структуры производственные подразделения, службы маркетинга, рекламы, сбыта, материально-технического снабжения и пр. выделяются в самостоятельную группу, которая подчиняются непосредственно первому руководителю или его заместителю.

Превалирующая область использования - в крупных организациях производственного типа и как элемент общей структуры предприятия. o Недостатком этого типа структуры выступает усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали и необходимость привлечения дополнительных материальных ресурсов. o Преимущества гибкость реагирования на изменения рынка ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур возможность ускоренной переориентации производства на новые цели. 4. Коммуникация Коммуникация - это процесс социального взаимодействия и обмена сообщениями, информацией между двумя и более людьми.

Коммуникации осуществляются в процессе общения как обмен специальными знаковыми образованиями сообщениями в которых отображены мысли, идеи, знания, опыт, ценностные ориентации, программы деятельности общающихся сторон.

Как показывают исследования, от 50 до 90 всего своего времени руководители затрачивают на коммуникации. Коммуникации являются основным и связующим процессом в осуществлении управленческой деятельности. Неэффективные коммуникации - одна из главных причин возникновения проблем в управлении.Опросы показали, что 73 американских, 63 английских , 85 японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями.

Во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Считается, что лишь 50 попыток обмена информацией приводит к согласию общающихся. Поэтому основная цель коммуникационного процесса - обеспечить понимание передаваемой информации. Вертикальные и горизонтальные коммуникации Ш межуровневые коммуникации - перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации.Могут происходить по нисходящей сообщение подчиненным уровням о принятом управленческом решении , по восходящей отчеты, предложения, объяснительные записки Ш коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации.

Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении Ш коммуникации руководитель - подчиненный . Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов обеспечением вовлеченности отдела в решение задач обсуждением проблем эффективности работы оповещение подчиненного о грядущем изменении получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных Ш коммуникации между руководителем и рабочей группой.

Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы Ш неформальные коммуникации.Канал неформальных коммуникаций - это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации типа между нами . Каналы передачи информации Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов ее закодировать, использовав для этого слова, интонации, жесты.

Наиболее известными каналами являются речь, письменные материалы, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты, видеоконференции.

Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникации в сочетании Ш передача. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации.Это лишь один из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица Ш декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя Обмен информацией считается эффективным, если получатель показал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратная связь - это ответная реакция получателя на сообщение. Информация, которая отсылается назад отправителю, свидетельствует о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Обратная связь необходима для того, чтобы понять в какой мере сообщение было воспринято и понято. Плохая обратная связь.Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле.

Шум - это все то, что искажает смысл информации.Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией - вербальные и невербальные различия в восприятии, из-за которых может меняться смысл в процессах кодирования и декодирования - различия в статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднить точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла.

Высокий уровень шума приводит к утрате смысла, может блокировать информационный обмен. Невербальные коммуникации.В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Примерами невербальной коммуникации могут быть обмен взглядами, выражение лица, улыбка и выражения неодобрения, поднятые с недоумением брови, живой или остановившийся взгляд и т.д. Другая разновидность невербальной коммуникации связана с вербальной и проявляется в том, как произносятся слова.

Это интонация, модуляция голоса, плавность и другие характеристики речи. Исследования показывают, что 55 сообщений воспринимается через выражения лица, позы, жесты, 38 - через интонации и модуляции голоса и всего 7 остается собственно словами в личном разговоре. Следовательно, во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Неумение слушать.Исследования показывают, что многие менеджеры, по сути дела, слушают и воспринимают лишь четверть сообщений.

И это не удивительно, ведь в системе образования учат чтению, письму, умению обращаться с числами, но почти не обучают умению слушать. Заметим также, что мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам людей. Фильтрации.Искажение информации может быть обусловлено рядом причин а сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах б из-за несогласия с сообщением руководитель модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах в в результате фильтрации, что делается для того, чтобы с одного уровня управления на другой уровень шли только те сообщения, которые его касаются.

На каждом уровне управления отфильтровывается 30-50 информации г в силу разных статусов уровней организации. Нередко нижние уровни управления стараются снабжать высшие инстанции только положительной информацией, так как хотят получить одобрение от руководителя, опасаются быть наказанными - информационные перегрузки.Руководитель часто не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.

Он вынужден отсеивать менее важную информацию, оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Однако при этой фильтрации он иногда допускает ошибки. В организациях с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать информацию. 5. Стратегическое планирование.Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова.

Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д. Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий.Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования.Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Миссия. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее 1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. 3. Культура организации.Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует.

Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса Кто наши клиенты? и Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.Характеристики целей.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций. Цель должна быть достижимой чтобы служить повышению эффективности организации.

Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.Общие цели - прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрения новшеств, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Определенность планирования во времени представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки.

Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.Стратегия прогрессирующего развития осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой.

Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую . Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях.Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. 6. Мотивация, потребности Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Самым первым из применяемых приемов воздействия на людей для выполнения задач организации был метод кнута и пряника.Тейлор и его современники сделали эту мотивацию более эффективной, когда определили понятие достаточная дневная выработка и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу.

С появлением работ Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит применение психологических мотивов в управлении. Потребности. Разделяют теории мотивации на две категории процессуальные и содержательные. Процессуальные. Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно усвоить смысл основополагающих понятий потребности и вознаграждения.

Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего - либо. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и врожденными потребности в пище, воде, потребности дышать, спать . Вторичные потребности по природе своей психологические потребности в успехе, уважении, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому - либо или чему - либо . Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.

Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичными. Потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.Закон результата базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду ожидание результата подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда - результаты результаты - вознаграждение и валентность удовлетворенность вознаграждением . Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это отношение между затраченными усилиями и полученными результатами.Ожидания в отношении результатов - вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий труда и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь слово вознаграждение.Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа . Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников.

В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. Теория справедливостиТеория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиями, затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Модель Портера - Лоулера.Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премии, продвижение по службе. 7. Контроль Процесс контроля Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Важной является положительная сторона контроля - контроль позволяет определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу, т.е. какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.Контроль - это критически важная и сложная функция управления.

Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.Эти затраты состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия.Кроме того должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Процесс контроля состоит из Ш Выработка стандартов и критериев. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Некоторые цели и задачи организации выразить в числах невозможно.Некоторые из величин, неподдающихся количественному измерению можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель.

Ш Измерение результатов - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения результатов должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога.

Поэтому менеджер должен избегать искушения измерять все и как можно точнее. Ш Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Ш Заключительная стадия этапа заключается в оценке информации о полученных результатах.

Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения ь Ничего не предпринимать.Если сопоставление фактических результатов со стандартными говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. ь Устранение отклонения.

Смысл проводимой корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действия. ь Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это прогнозы будущего.Виды контроляСуществует три вида контроля предварительный, текущий, заключительный.

Ш Предварительный. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях этот контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет текущий финансовый план , который позволяет также осуществить функцию планирования. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Ш Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль не проводиться буквально одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведении работы, направленной на достижение желаемых целей. Ш Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактические результаты сравниваются с требуемыми.

Заключительный контроль имеет две важные функции ь Он дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. ь Он способствует мотивации Системы контроля с обратной связьюОбратная связь - это данные о полученных результатах.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на входы , чтобы достичь требуемых характеристик на выходе . Входом являются все виды ресурсов материальные, финансовые, человеческие.Выходом являются товары или услуги.

Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем момент - руководитель-менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Отклонения, на которые система должна реагировать, вызываются как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов относят проблемы, связанные с переменными величинами.Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей. 8. Власть Власть и личное влияние Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида.

Для того чтобы сделать свое влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.Власть - это возможность влиять на поведение других.

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как продвижение по службе, повышение заработной платы, рабочие задания, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, влияние, которое подчиненные могут оказать на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть.

Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности.

Формы власти Существует классификация, согласно которой имеется пять основных форм власти Ш Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или создать какие-то неприятности. Власть посредством принуждения - это влияние через страх, например, страх потерять работу.Некоторые руководители часто прибегают к страху даже намек на увольнение, лишение каких - то полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Страх может быть использован и используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать дорогостоящим способом влияния.Когда основой власти является принуждение почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, т.к. усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Кроме того, исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Ш Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.Обещание вознаграждения - один из самых старых и самых эффективных способов влияния на других людей.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, т.е. исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние.Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения.

Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния. Ш Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.Самым ярким примером экспертной власти является влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы.

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений.Ш Эталонная власть власть примера . Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.Вот некоторые характеристики харизматических личностей ь -обмен энергией, ь -внушительная внешность, ь -независимость характера, ь -хорошие риторические способности, ь -восприятие восхищения своей личностью, ь -достойная и уверенная манера держаться.

Ш Экспертная эталонная власть убеждение . Убеждение - эффективная передача своей точки зрения.Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она не была. Самые слабые стороны такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Самое большое преимущество в использовании убеждения заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, он постарается выполнить больше, чем минимальные требования, т.к. считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.

Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя и имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высшего уровня, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. ь Руководитель должен заслуживать доверие. ь Аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя. ь Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. ь Симпатия к руководителю, как к человеку. Ш Законная власть.Исполнитель верит, что влияющий право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Законную власть часто называют традиционной властью.

Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности.Это влияние возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, т.к. организация не зависит от жизни или способностей какой - то одной личности.Традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то же время как благосостояние и более продолжительный досуг увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. 9. Управленческие решения Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.

Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях процесс взаимодействия членов организации выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды часть общего процесса управления неизбежная часть ежедневной работы менеджера важность для выполнения всех других функций управления.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Виды управленческих решенийМетодика организации управленческого учета на предприятии, предложенная в данной статье, уже содержит в себе систему управления рисками в виде жесткой организационной и информационной регламентации всех функций каждого звена бизнес-процесса.Такой подход к управленческому учету может использоваться как инструмент эффективной хозяйственной деятельности предприятия и как средство оценки качества управления.

Результат стратегического управленческого решения чаще всего зависит больше от качества решения, нежели от быстроты его принятия. Они действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относительно редко. Являются основой для принятия тактических и оперативных решений.Для подготовки информации для стратегических решений должен использоваться стратегический управленческий учет. Тактические и оперативные решения отличаются от стратегических тем, что принимаются в более определенной среде, направлены на задачи настоящего, а не на перспективу хотя могут оказать влияние и на будущее предприятия . Они принимаются менеджерами среднего и низшего уровня управления организацией, носят ситуационный характер, действуют в краткосрочной перспективе, зависят от принятой в результате стратегического планирования ассортиментной политики, структуры управления организацией, структуры производственных мощностей и т.п. Для разработки и принятия оперативных и тактических управленческих решений необходима организация первичного учета и оперативного анализа исполнения производственных программ, планов по снабжению и продажам, данные по отклонениям в разрезе центров ответственности и т.п. Информационное содержание управленческого учета для целей тактического и оперативного управления делится на функциональные составляющие Ш управленческий учет снабженческо-заготовительной деятельности Ш управленческий учет производственной деятельности Ш управленческий учет финансово-сбытовой деятельности Ш управленческий учет организационной деятельности. В большей части для принятия оперативных и тактических решений необходима информация настоящего и прошлого периода деятельности организации.

Релевантная информация при принятии решенийВ условиях рыночных отношений проблема оценки рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий приобретает самостоятельное теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления.

Под риском следует понимать следствие действия либо бездействия, в результате которого существует реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера, как положительно, так и отрицательно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Прежде всего при анализе деятельности компании важна классификация рисков.

Требования к классификации рисков могут быть сведены к следующему Во-первых, в данной классификации не должно быть видов и подвидов риска, то есть нельзя группировать риски в определенные группы.

Это может быть только виртуальным объединением. Иначе может произойти размывание риска, то есть уменьшение его значимости, и, как следствие, неправильное исследование и оценка. Во-вторых, каждый риск должен определяться и оцениваться отдельно, и чем точнее определяется риск, тем легче его оценить.В-третьих, предлагаемая классификация не является жесткой.

Каждый руководитель при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности может сам дополнять приведенный перечень рисков. Краткое определение рисков Региональный - характеризует особенности региона, в котором планируется или уже осуществляется финансово-хозяйственная деятельность предприятия. Природно-естественный - обусловлен негативным влиянием стихийных сил природы.Политический - характеризует возможность изменения общественно-политического климата в стране и регионе, а также перспективы развития.

Законодательный - обусловлен возможностью резкого изменения различных законодательных актов, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Транспортный - характеризует вероятность потери активов имущества, оборудования и т. п. при перевозке или транспортировке. Организационный - обусловлен внутренними факторами, действующими внутри компании.Такими факторами могут быть стратегия фирмы, принципы деятельности, ресурсы и их использование, качество и уровень использования менеджмента и маркетинга.

Имущественный - характеризует степень вероятности потери имущества вследствие кражи, диверсии, халатности и т. п. Личностный - возникает в том случае, когда от конкретного человека, его деловых и моральных качеств зависят конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности.Особенно актуален данный вид риска при принятии серьезных решений, при заключении контрактов, выполнении специальных заданий, при подборе руководителя и формировании рабочих групп. Маркетинговый - характеризует условия рынка спрос, предложение, цены , в котором осуществляется финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Производственный - обусловлен освоением новой техники, технологии и осуществлением производственной деятельности. Расчетный - характеризует вероятность финансовых потерь в результате неправильно выбранного момента, формы и срока платежа.Инвестиционный - обусловлен выбором вложения капитала с целью получения экономической выгоды в течение некоторого промежутка времени.

Валютный - характеризует влияние изменения курса валют на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Кредитный - характеризует обобщающее понятие всех рисков, связанных с процессом оценки заемщика.Финансовый - характеризует анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе данных бухгалтерской отчетности. 10. Лидерство Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Для того чтобы сделать свое лидерство эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидера оказываются наиболее эффективными и почему.Ученые - бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Стили лидерстваЭффективность стиля зависит от конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль.

По традиционной системе классификации лидер может быть Ш Автократичный. Такой лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и без колебаний прибегает к этому. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.

Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, могут пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий.Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Автократический лидер устанавливает строгую организацию группы, жесткую дисциплину, четко распределяет обязанности между членами группы, не прислушивается к мнению группы, не устраивает дискуссий, лишь незначительную часть информации, которой располагает, доводит до группы, навязывает свое мнение, признает только свои приказания.

Ш Представления демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководства. Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.Настоящий демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Такой лидер также способствует тому, чтобы подчиненные поняли, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи.Чтобы добиться атмосферы открытости и доверия руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Лидер - демократ советуется с коллегами, заставляет их инициативно и активно работать, прислушиваться к их мнению, аргументам, ориентируется на общественное мнение, устраивает обсуждение задач группы, часть полномочий делегирует ряду членов группы, руководит коллегиально. Ш Наименее эффективным признается анархический либеральный стиль лидерства.Лидер анархическогостиля в меньшей степени, чем любой другойлидер, вмешивается в групповую деятельность, руководит по типу делайте что хотите и как хотите . Он не предъявляет требований, не настаивает, принимает все предложения членов группы, избегает столкновений, конфликтов.

Группа практически не организована, разобщена, функциональные обязанности в ней распределяются хаотично, спонтанно.

Такое попустительство в управлении группой приводит к низкому результату групповой деятельности.Стиль руководства применительно к человекуШ Руководитель, сосредоточенный на работе, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Дуглас Мак Грегор назвал такие предпосылки руководства по отношению к работникам теорией Х ь Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. ь У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. ь Больше всего люди хотят защищенности. ь Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Ш Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Мак Грегор назвал эту теорию теорией Y ь Труд - процесс естественный.Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. ь Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. ь Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. ь Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно не может позволить себе применить какой - то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку.В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказать влияние, разрешая подчиненным в какой - то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. 11. Конфликты Конфликт- отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут конкретными лицами или группами.

Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт может быть функциональными вести к повышению эффективности организации.Он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Существует четыре основных типа конфликта 1 Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы - ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. 2 Межличностный конфликт.

Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Этот конфликт может проявляться также и как столкновение личностей. 3 Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности.

Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. 4 Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных.Неформальные группы, которые считают, что руководитель относиться к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться рассчитаться с ним снижением производительности. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

У всех конфликтов есть несколько причин Ш Распределение ресурсов Ш Взаимозависимость задач. Ш Различия в представлениях и ценностях. Ш Различия в манере поведения и жизненном опыте. Ш Неудовлетворительные коммуникации.В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что повлияет на возможность будущих конфликтов устранит причины конфликтов или создаст их. Имеются следующие функциональные последствия конфликтов - Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководства. Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и диагноз ситуации ведут к лучшему ее пониманию.

Дисфункциональные последствия конфликта Ш Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

Ш Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Ш Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. Ш Представление о другой стороне как о враге , представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. Ш Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Ш Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.Ш Смещение акцента придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы Ш Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории структурные и межличностные.

Структурные методы Ш Разъяснение требований к работе.Должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Ш Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиниться.В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Ш Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий своих сотрудников или более, групп или отделов. Ш Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили решения конфликтов Ш Уклонение. Человек старается уйти от конфликта. Ш Сглаживание. Сглаживатель старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.Но забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется и существует вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Ш Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Это стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представлена лишь одна точка зрения. Ш Компромисс.Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Ш Решение проблемы.Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.