рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Изменение корпоративной культуры в «Бритиш Эйрвейс»

Работа сделанна в 1990 году

Изменение корпоративной культуры в «Бритиш Эйрвейс» - раздел Экономика, - 1990 год - Перевод. Выполнила Мирюшенко А Гр. 302 Изменение Классики. ...

Перевод. Выполнила Мирюшенко А гр. 302 Изменение классики. Изменение корпоративной культуры в Бритиш Эйрвейс.Я помню, как ходил на вечеринки в конце 1970-х и если вы хотели нормально поговорить, то вам не нужно было говорить, что вы работаете на Бритиш Эйрвейс потому что тогда вам приходилось говорить о последнем полете людей, который обычно был достаточно неприятным. Поразительно, насколько имидж авиакомпании изменился с того времени и насколько сегодня персонал годится своей работой на БЭ Сотрудник Бритиш Эйрвейс, весна 1990 г. Недавно я в первый раз за последние 10 лет летел в бизнес-классе Бритиш Эйрвейс.

Совершенно удивительно, насколько все изменилось за это время. Даже не могу припомнить, как долго я помню Бритиш Эйрвейс и насколько опыт, полученный 10 лет назад, контрастирует с сегодняшним.Улучшение в обслуживании действительно замечательно Клиент Бритиш Эйрвейс, осень 1989г. В июне 1990 г. Бритиш Эйрвейс БЭ сообщила о третьем подряд прибыльном финансовом годе, 345 млн. фунтов до уплаты налогов, что прочно утверждало обновленную компанию как одну из самых прибыльных авиакомпаний в мире. Впечатляющие финансовые результаты были одним из знаков того, что БЭ убедительно избавилась от своего исторического убийственного имиджа.

В октябре 1989 г. одно уважаемое американское издание назвало компанию внушающей благоговение From Bloody Awful to Bloody Awesome, Business Week, October 9, 1989, p.97 причем о таком описании нельзя было даже подумать после того, как в 1981 и 1982 годах потери компании до налогообложения составляли в общей сложности более 240 млн. фунтов.

В 1980-е производительность увеличилась на более чем 67 процентов. Если измерять в доступных тонно-километрах ДТК на сотрудника, или в полезной грузоподъемности флота БЭ, умноженной на километры налета, стандарт продуктивности отрасли.В 1983г. ДТК БЭ составлял 145.000, а в 1989 г 243.000. Источник Данный случай был подготовлен научным сотрудником Джеймсом Лии под руководством профессора Джона П. Коттера для обсуждения курса а не для иллюстрации эффективного или неэффективного руководства административной ситуацией.

Copyright 1990 by President and Fellows of Harvard College. Harvard Business School case 9-491-009. Reprinted by permission of Harvard Business School. Пассажиры реагировали на изменения благосклонно.После многолетних страданий от плохого приема на рынке в 70-е и даже раньше, в 1980-е БЭ получила четыре награды Авиакомпания года, которая присуждается читателями Ферст Экзекьютив Тревел.

В 1990 г. ведущий американский журнал по авиации, Эйр Транспорт Ворлд, выбрал БЭ победителем своей премии обслуживания пассажиров. За десятилетие Бритиш Эйрвейс радикально улучшила свою финансовую мощь, убедила своих работников в первостепенности важности работы с клиентами и существенно улучшила свое восприятие на рынке.После приватизации 1987 г явившейся кульминацией всех этих событий, перевозчик произвел фундаментальное изменение посредством серии важных миссий и событий.

Имея за плечами беспрецедентный успех, менеджмент компании столкнулся со сбивающей с толку и постоянно ухудшающейся проблемой как не упустить инициативу и сконцентрироваться на том, что поможет им встретить новые испытания.КРИЗИС 1981г. В 1981 г. рекордные прибыли казались очень далекими. 10 сентября того же года президент компании Рой Воттс выпустил специальный бюллетень, обращенный к персоналу Бритиш Эйрвейс Бритиш Эйрвейс столкнулась с самым жестким кризисом в своей историиесли мы не предпримем быстрых мер по исправлению ситуации, то в текущем финансовом году мы рискуем понести убытки в размере как минимум 100 млн. фунтов.

В перспективе к следующему апрелю размер наших убытков за два года составит примерно 250 млн. фунтов. Даже в то время, как я пишу вам, наши деньги утекают со скоростью 200 фунтов в минуту. Ни один бизнес не может пережить потери такого масштаба.Если прямо сейчас мы не предпримем решительных действий, существует реальная вероятность того, что Бритиш Эйрвейс покинет бизнес из-за нехватки средств. Мы должны резко сократить наши расходы и сделать это нужно быстро.

У нас больше нет выбора и нет времени.Alison Corke, British Airways Path to Profitability London Pan Books, 1986, p. 82 Всего за два года до этого британское правительство оптимистично объявило о своем плане приватизировать Бритиш Эйрвейс посредством продажи акций инвесторам в лице общественности. Хотя менеджмент авиакомпании признавал, что штат в 58.000 человек является слишком раздутым, предполагалось, что увеличенный пассажиропоток и улучшенная продуктивность персонала поможет избежать сложного и затратного сокращения штата.

Тогда как в 1978-1979 г.г. план предполагал рост пассажиропотока со скоростью от 8 до 10 процентов, неожиданное сокращение заставило БЭ бороться за выживание при объеме пассажиропотока, который сократился более чем на 4 процента.Разнородный и устаревший флот, увеличенные расходы на топливо и высокие затраты на персонал заставили правительство и БЭ отложить приватизацию на неопределенное время.

Так как технически авиакомпания была банкротом, менеджменту БЭ и правительству пришлось ждать, пока общественность будет готова принять погибающую авиакомпанию.Смотри Приложение 1. КУЛЬТУРА БЭ 1960-1980 Во многом Бритиш Эйрвейс задержались в состоянии неэффективности 1979 г. из-за своей истории и культуры. В августе 1971 г. Акт о Гражданской авиации стал законом, явившись причиной того, что Совет Бритиш Эйрвейс взял на себя контроль над двумя управляемыми государством авиакомпаниями Бритиш Юропин Эйрвейс БЮЭ и Бритиш Оверсис Эйрвейс Корпорейшн БОЭК объединенными под названием Бритиш Эйрвейс.

Теоретически совет должен был контролировать политику Бритиш Эйрвейс, но на практике БЮЭ и БОЭК оставались автономными, в каждой компании оставался свой председатель совета директоров, совет директоров и президент.В 1974 г. БЮЭ и БОЭК наконец выпустили один консолидированный финансовый отчет.

В 1976 г сэр Френк позже лорд МакФадзин заменил подобное деление группы на структуру, основанную на функциональных подразделениях чтобы официально объединить подразделения в одну авиакомпанию. Тем не менее, отчетливое разделение в Бритиш Эйрвейс сохранялось на протяжении 1970-х и до середины 1980-х годов.Конец года на 31 мартаОборот прибыль в млрд. фунтов1,251,361,641,922,062,242,502,512, 943,153,263,764,264,84Прибыль от основной деятельности, млрд. фунтов только авиакомпания96577617102 Прибыль до налогообложения, млрд. фунтов Чистая прибыль, млрд. фунтов.

Прибыль на пассажиро-километр пенсов2,983,243,283,353,744,204,895,575, 875,806,005,825,966,37Количество служащих тыс. чел. ДТК на служащего в тыс. чел. После второй мировой войны БЮЭ помогла зарождавшейся европейской гражданской авиации.Будучи первопроходцем, она скорее участвовала в строительстве инфраструктуры авиакомпании, чем получала прибыль.

Как заметил директор компании, работавший в ней уже 20 лет Культура БЮЭ во многом управляется строительством чего-либо, что не существует. Они строили это на протяжении 15 лет, до 1960 г. Практически одни они открыли авиатранспорт в Европе после войны. Это было установкой положения. Рынок заботился о себе сам. Они хотели получить работающую сеть, получить открывающиеся станции.БОЭК также внесла свою долю участия в прокладывание пути, вступив в историю 2 мая 1952 года посредством отправки своего первого реактивного самолета в полет из Лондона в Йоханнесбург, официально дав начало службе гражданских перевозок на реактивных самолетах.

Тем не менее, такая инновация не была бесплатной, и БОЭК оказалась затянутой в финансовое болото на два десятилетия после войны.В 1962 г. председатель совета директоров сэр Мэтью Слеттери объяснил это так Корпорации пришлось заплатить высокую цену за внедрение передовых технологий. Ibid p.39 Для большинства из тех, кто работали с БЮЭ и БОЭК в 1950-е и 1960-е г.г успех был в меньшей степени связан с чистой прибылью, чем с полетом британского флага.

Получив в наследство бесчисленное число военных ветеранов, обе авиакомпании были поражены военным менталитетом.Эти ценности в сочетании с тем, что на протяжении многих лет БЮЭ и БОЭК существовали как правительственные агентства, сформировали то, как Бритиш Эйрвейс стала рассматривать понятие прибыли в 1970-е гг. Как бывший директор по персоналу Ник Георгиадис сказал об истории военной и гражданской службы так Сложите их вместе и вы получите организацию, которая полагает, что ее задача заключается лишь в том, чтобы вовремя поднять судно в воздух и вовремя посадить его на землю.

Ibid 166 Тогда как правительственная поддержка укрепила культуру работы, обманчивая полоса прибыльных лет в 1970-е г.г. сделала еще более простым отрицание Бритиш Эйрвейс ее возрастающих сложностей.В промежутке между 1972 и 1980 г.г каждый год за исключением одного БЭ получала прибыль до выплаты процентов и налогообложения.

Это было важно не в самую последнюю очередь потому, что пока авиакомпания приносила прибыли, именно по этой причине было достаточно непросто убедить служащих или менеджмент в необходимости фундаментальных изменений. Company document. Минимизация затрат государства стала тем стандартом, согласно которому БЭ измеряли себя. Как заметил один из старших менеджеров Продуктивность не была вопросом.Люди работали эффективно, но эффективность не была обязательной.

У нас было много людей, которые выполняли чужую работу, а также было много людей, проверявших тех, кто выполнял чужую работу. Как гражданской службе, авиакомпании было позволено стать неэффективной, так как мышление при работе, управляемой государством, было следующим Если вы предоставляете услуги, которые бесплатны для налогоплательщика, то вы отлично справляетесь.Отсутствие экономии за счет производства и сильная лояльность при слиянии еще больше усложнили историческое безразличие к эффективности БЮЭ и БОЭК. До того момента, как сэр Фрэнк МакФадзин провел реорганизацию в 1976 г Бритиш Эйрвейс осуществляла работу как несколько отдельных организаций БОЭК, БЮЭ Юропиан, Реджионал, Скоттиш и Ченнел, поэтому желанные преимущества консолидации были потрачены безрассудно.

Несмотря на работу под одним и тем же названием, организация состояла из более-менее отдельных авиакомпаний, несущих совместные затраты подобной структуры.Даже после реорганизации, преданность подразделению не давала перевозчику получить общую точку зрения. Объединение в 1974 г. БОЭК с местными и европейскими подразделениями БЮЭ дало гибрид, отягощенный управленческими ссорами касательно раздела сферы деятельности.

Конкурентные преимущества, которые предполагалось получить посредством объединения, были безнадежно утеряны из-за нехватки объединяющей корпоративной культуры.Duncan Campbell-Smith, The British Airways Story Struggle for Take-Off London Coronet Books, 1986, p.10 Директор БЭ подвел итог того, насколько бестолковым оказалось слияние Менеджмент недостаточно времени посвящал управлению изменяющейся средой так как все было сфокусировано внутри на разрешении проблем производственных отношений, на решении организационных конфликтов.

Как можно было свести воедино эти совершенно разные культуры В 1970-х продуктивность в БЭ была поразительно низкой особенно по контрасту с другими ведущими зарубежными авиакомпаниями.За три года заканчивающихся 31 марта 1974, 1975 и 1976, продуктивность БЭ ни разу не превысила 59 процентов от этого же среднего показателя восьми других ведущих зарубежных компаний.

Обслуживание также страдало. Старший менеджер по персоналу вспоминает ужасное обслуживание, существовавшее в пассажирской службе, когда она только начинала работать Я помню, как 10 лет назад я стояла на выходе, передавая коробки с едой людям, когда они садились на борт самолета. Вот как мы справлялись с обслуживанием.По мере увеличения конкуренции и увеличения затрат на труд в Великобритании в конце 1970-х, недостаток продуктивности и плохое обслуживание становились все более вредоносными.

К лету 1979 г. количество служащих достигло своего пика в 58.000 человек. Проблемы стали опасными, когда самый серьезный за 50 лет экономический спад в Великобритании сократил число пассажиров и существенно увеличил затраты на топливо.ЛОРД КИНГ ПРИНИМАЕТ ПРАВЛЕНИЕ Сэр Джон позже лорд Кинг был назначен председателем совета директоров в феврале 1981 г всего за полгода до того, как Рой Вотс оценил финансовое состояние БЭ как однозначно ужасное. Кинг принес в Бритиш Эйрвейс успешную историю деловых предприятий и сильные связи как в правительстве, как и в деловом сообществе.

Несмотря на отсутствие официального технического образования, в 1945 Кинг организовал Феррибридж Индастриз, компанию, которая заняла пустующую нишу в индустрии производства подшипников.Позже, после переименования в Поллард Болл энд Роллер Беаринг Ко. Лтд компания Кинга стала очень успешной пока он не продал ее в 1969 г. В 1970 г. он присоединился к Баблок Интершейшнл, и, в качестве председателя совета директоров, провел ее через успешную реструктуризацию 1970-х. Связи Кинга были легендарны.

Для руководства БЭ он был выбран лично Маргарет Тетчер, а среди его близких друзей был лорд Хансон из Хансон Траст и семья принцессы Уэльской. Кроме того, он был лично знаком с Рональдом Рейганом и Джимми Картером.Признание и связи Кинга оказались полезными и при найме служащих, и при его работе с британским правительством.

Один из директоров сказал о важности назначения Кинга Бритиш Эйрвейс нуждались в председателе правления, которому не нужна была работа.Мы нуждались в ком-то, кто мог понять, что единственный способ выполнить такую задачу были радикальные действия, и кто был бы достаточно осведомлен о том, как это сделать. Зачитывая свой первый ежегодный отчет, Кинг предсказал наступление сложного времени для перевозчика, погрязшего в проблемах.

Я был бы спокоен от мысли, что все плохое осталось позади нас. Однако нет никакой уверенности, что это так. После заявления Ваттса, сделанного в сентябре 1981 г он и Кинг запустили свой план Спасения, жесткие, неприятные и немедленные меры для сокращения увеличивающихся затрат и спасения авиакомпании от банкротства.Радикальные шаги включали в себя сокращение персонала с 52.000 человек до 43.000 человек в общей сложности на 20 процентов всего за девять месяцев, запрет на увеличение зарплат на год, а также закрытие 16 маршрутов, восьми действующих станций и двух ремонтных баз. Кроме того, план также предписывал прекратить оказание услуг по перевозке груза и продажу флота, а также предусматривал массовое сокращение офисов, административных служб и клубов персонала. В июне 1982 г менеджмент БЭ дополнил план Спасения для оправдания увольнения еще 7.000 сотрудников, что сразу же сократило число служащих с 42.000 до 35.000. БЭ проводила свои сокращения посредством добровольных мер, предлагая такие щедрые компенсации при увольнении, что все закончилось тем, что желающих уволиться было больше, чем нужно.

В общей сложности, при выплате компенсаций при увольнении авиакомпания распределила более 150 млн. фунтов.

В промежутке между 1981 и 1983 г.г БЭ сократила свой персонал примерно на четверть.Примерно в то же время, когда производился пересмотр плана Спасения, Кинг пригласил Гордона Данлопа, шотландского бухгалтера, которого один журналист описал как одаренного богатым художественным воображением, динамичного и крайне усердного человека, которого на Флит стрит эвфемистически называли яростным, и которого сам Кинг считал просто выдающимся.

Campbell-Smith 1986, p.46. В качестве одного из руководителей вклад Данлопа в восстановление авиакомпании был значительным.Когда результаты 1982 г. были заявлены в октябре, он и совет директоров убеждали, что 1982 г. будет поворотным годом с момента начала изменений в БЭ. Используя гибкое финансирование, Данлоп списал 100 млн. фунтов на излишние расходы, 208 млн. фунтов на стоимость флота что упростило амортизацию в будущем, и даже дополнительные 98 млн. фунтов для 7.000 увольнений, которые еще только должны были быть произведены.

За год убытки до уплаты налогов составили 114 млн. фунтов. После уплаты налогов и других непредусмотренных расходов, в общей сложности они составили шокирующую сумму в 545 млн. фунтов.Даже Кинг мог бы заметить, что после подобного отчета самое худшее было позади. Председатель совета директоров немедленно обратил свое внимание на изменение имиджа авиакомпании и на создание своей команды реформаторов. 13 сентября 1982 года Кинг отказался от услуг рекламной компании Фут, Коун энд Белдинг, работавшей с БЭ 36 лет, заменив ее на Саатчи энд Саатчи.

Одна из самых крупных смен заказчика рекламы в истории Британии именно так Кинг сделал четкое заявление о том, что направление БЭ изменилось.В апреле 1983 г Бритиш Эйрвейс запустила свою кампанию Приземление на Манхэттене.

Кинг и его сотрудники направили менеджменту БЭ личные приглашения для того, чтобы собрать сотрудников и настроиться на шестиминутную рекламу, знаменующую начало новой эры. За рубежом в каждый офис БЭ была направлена копия ролика на видеокассете, и многие провели коктейли, чтобы отпраздновать новое наступление.Приземление на Манхэттене драматично показывало, как весь остров Манхэттен отрывался от Северной Америки и кружил над Атлантикой перед охваченными благоговейным страхом свидетелями в Соединенном Королевстве.

После первого запуска была запущена массированная кампания, включающая в себя 90-секундную версию ролика. Реклама обозначила начало более широкой кампании Любимая авиакомпания всего мира, в которой БЭ показывалась как авиакомпания, перевозящая самое большое количество пассажиров по всему свету.Когда картина финансового состояния наконец прояснилась, БЭ увеличила свой рекламный бюджет на 1983-1984 г.г. до 31 млн. фунтов по сравнению с 19 млн. фунтов в предыдущем году, что означало четкое обещание изменить корпоративный имидж. КОЛИН МАРШАЛЛ СТАНОВИТСЯ ПРЕЗИДЕНТОМ КОМПАНИИ Во время запуска ролика Саатчи энд Саатчи, Кинг нанял Колина Маршалла позднее сэра Маршалла, который оказался, возможно, самым важным человеком для изменений в Бритиш Эйрвейс.

Назначенный президентом компании в феврале 1983 г Маршалл принес в авиакомпанию уникальный опыт. Он начинал карьеру как стажер в компании Герц в США. После того, как он сделал карьеру в Герц Северная Америка, в 1964 г. Маршалл принял предложение об управлении конкурирующей компанией Авис в Европе.

К 1976 г. этот бизнесмен британского происхождения стал президентом Авис. В 1981 г. он вернулся в Великобританию в качестве заместителя президента и члена совета директоров Сиарс Холдингс.Реализовав все свои карьерные амбиции, он принял должность президента Бритиш Эйрвейс в начале 1983 г. Хотя у него не было непосредственного опыта в управлении авиакомпанией, Маршалл имел два огромных преимущества.

Во-первых, он понимал, что означает обслуживание клиентов, а во-вторых, во времена своей работы в сфере проката машин он работал с клиентами, чей состав был достаточно схож с составом клиентов авиакомпании. С самого первого дня, как он пришел в БЭ, Маршалл сделал работу с отделом обслуживания клиентов своим личным крестовым походом. Один из руководителей сообщал На самом деле Маршалл был сосредоточен исключительно на этом вопросе.Единственная вещь, которая доминировала в течение первых трех лет, пока он был здесь, была служба работы с клиентами и только она. Это была единственная вещь, в которой он был заинтересован, и будет не преувеличением сказать, что исключительно она была в центре его внимания.

Еще один старший менеджер добавил Он определенно ввел в действие культуру разрешения, чтобы позволить службе обслуживания клиентов выйти на свет где люди, вместо того, чтобы ждать указаний, как выполнять работу лучше, чувствуют, что они фактически могут прийти с идеями, что их послушают и намного больше чувствуют себя частью успеха компании.

Будучи не просто очень сильным специалистом в области коммуникаций, Маршалл стал играть активную роль на терминалах, проводя мероприятия для внедрения в сознание персонала сообщения о работе с клиентами. КОРПОРАТИВНЫЕ ТОРЖЕСТВА, 1983-1987 Если Маршалл был самым важным игроком в выделении работы с клиентами, то программа Люди на первом месте ЛПМ была самым важным мероприятием.БЭ представили программу ЛПМ основному персоналу в декабре 1983 г. и продолжили ее в июне 1984 г. Управляемый датской компанией Тайм Менеджер Интернейшнл, каждый цикл программы ЛПМ длился два дня и включал в себя 150 участников. Программа была так тепло принята, что сотрудники, не работавшие непосредственно с клиентами, просили включить их в программу, поэтому в июне 1985 г. однодневная программа ЛПМ-II способствовала участию всех сотрудников БЭ в программе.

Около 40.000 служащих БЭ прошли программы ЛПМ. Программа подстегивала участников проверить свое взаимодействие с другими людьми, включая семью, друзей, и, по ассоциации, клиентов. Ее принятие и воздействие было исключительным в основном благодаря честности ее послания, отличному качеству ее подачи и серьезной поддержки менеджментом.

Сотрудники практически единогласно согласились, что послание программы было искренним и свободным от манипуляций в какой-то степени благодаря тому факту, что БЭ отделила себя от создания программы.

Программа подчеркивала позитивные связи с людьми в целом, в большей степени фокусируясь на отношениях, не связанных с работой. Сообщение, скрытое в положительном отношении, заключалось в выделении работы с клиентами, однако программа была достаточно осторожна в стремлении быть полезной, прежде всего, для сотрудников как для отдельных личностей.Сотрудники выразили свое удовлетворение от того, что с ними обращались с уважением, а также успокоились от того, что изменение было не за горами. Как заявил один из агентов-ветеранов по продаже билетов, Я посчитал это очаровательным очень, очень приятным.

Я подумал, что это очень хорошо для Бритиш Эйрвейс. Это заставляло людей осознавать ситуацию.Я не думаю, что люди достаточно думают о реакции людей друг на друга Это был мощный удар. Это было что-то действительно особенное. Когда вы находились там, то с вами обходились очень хорошо, с вами обращались как с персоной-VIP, и люди действительно наслаждались этим. По сравнению с той работой, которую мы выполняем, это были совершенно обратные роли. Старший менеджер сказал об уверенности в продвижении изменений, которую дала программа Это было совершенное откровение, и я подумал, что это абсолютно прекрасно.

Я не мог поверить, что БЭ наконец-то проснулась и поняла, где ее выгода. В то время вокруг было множество циников, но для таких людей, как я, было действительно прекрасно понять, что вы работаете на авиакомпанию, у которой есть смелость для изменения, и что, возможно, это то место, где ты хочешь остаться.

Хотя время от времени сотрудник чувствовал себя дискомфортно от студенческой природы программы, ощущая ее слишком американской, в целом программа ЛПМ смогла устранить цинизм. Непревзойденное качество презентации помогло показать искренность в послании. Один из старших менеджеров выразил это взаимодействие, сказав Существовало соответствие между сообщением и его подачей.Вы не можете уйти, говоря, что важно ставить людей на первое место, если в процессе подачи этого сообщения вы не ставите людей на первое место.

Сотрудникам отправлялись личные приглашения, тысячи людей прилетали со всего света, и были предприняты значительные усилия для подготовки вкусной еды и уважительного обращения с каждым.Точно также БЭ освободила каждого служащего для участия в программе и хотела, чтобы каждый посетил курс. Во время программы ЛПМ разница в статусе становилась несущественной, так как менеджеры и рядовые сотрудники получали равное обхождение и свободно общались.

Более того, для завершения каждой отдельной сессии программы ЛПМ приходил старший член правления чтобы провести сессию вопросов и ответов. Сам Колин Маршалл часто посещал эти завершающие сессии, отвечая на вопросы служащих так, что большинство чувствовали полную откровенность. Самоотдача, проявленная менеджментом, помогла БЭ избежать судьбы Бритиш Рейл, которая также пыталась провести подобную программу.Программа Бритиш Рейл пострадала от ограниченного бюджета, нехватки самоотдачи менеджмента и интереса персонала, а также от высокой степени цинизма.

Отчеты показали, что служащие считали, что программа была попыткой осуществить связи с общественностью для остального мира, а вовсе не полезным опытом для персонала.Примерно в то же время, как программа ЛПМ была завершена в 1985 г БЭ запустила программу исключительно для менеджеров, которая, соответственно, называлась Управляющие прежде всего УПВ. Пятидневная программа для 25 менеджеров, связанная с их местом жительства, среди прочего УПВ подчеркивала важность доверия, лидерства, видения и отдачи. В малом масштабе УПВ подняла вопросы, которые долгое время отрицались в БЭ. Один из старших менеджеров по машиностроению сказал Это было практически то же самое, как если бы кто-то дотронулся до моего сознания Не думаю, что до программы УПВ я когда-либо думал о культуре.

После этого я начал думать о том, что заставляет людей работать. Почему люди делают то, что делают Почему люди приходят на работу Почему для некоторых людей они делают то, что не сделали бы для других Некоторые участники заявили, что этот курс заставил их уделять больше внимания отдаче.

Один из участников программы начал проводить регулярные встречи с персоналом каждые две недели тогда как до программы он встречался с членами персонала только в случае возникновения проблем. По мере того как Маршалл и его команда бросали вызов мышлению людей в БЭ, они также поощряли изменения более наглядными способами.

В декабре 1984 г БЭ торжественно представила свой новый самолет в аэропорте Хитроу. Подготовка к шоу была тщательно спланирована и разработана. Самолет был доставлен в ангар, превращенный в театр, под покровом ночи, а нанятые аудио и видео техники устроили захватывающую презентацию. В первую ночь шоу скрытый в темноте инструктор провел гостей из гостиницы в неизвестную часть города и через туннель.Гостей, среди которых были высокопоставленные чиновники, управленцы, занимавшиеся вопросами перевозок, и представители профсоюза, оставили в неизвестном месте.

К их удивлению, в начале шоу самолет выплыл из тумана и лазерных огней, украшавших сцену, а затем повернулся, показывая новый вид судов Бритиш Эйрвейс. Похожая презентация происходила четыре раза в день на протяжении восьми недель для всего персонала. В мае 1985 г. Бритиш Эйрвейс продемонстрировали свою новую униформу, разработанную Роландом Кляйном.С новым руководством, мощным взаимодействием, идущим сверху, улучшенным восприятием у общественности и новым имиджем, в 1985 г. лишь немногие сотрудники БЭ могли отрицать, что их рабочая жизнь изменила свое направление по сравнению с 1980 г. Менеджмент пытался поймать момент своих успешных программ.

После ЛПМ и УВП, в 1985 г. они запустили достаточно успешную корпоративную программу под названием Один день из жизни, а в 1987 г еще одну, менее важную программу под названием Быть лучшим.Однако с последующими программами интерес неизбежно снижался, а цинизм возрастал. БЭ также внедрила программу Приз за превосходство - для признания выдающегося вклада, а также программу Блестящая идея для стимуляции вклада служащих.

Колин Маршалл регулярно общался с персоналом посредством видео.Тогда как программы добились некоторого успеха, не многие сотрудники чувствовали себя затронутыми программами, которые последовали после ЛПМ и УВП. ПРИВАТИЗАЦИЯ Финансовый кризис 1981 г. сделал несущественным сообщение британского правительства о приватизации от 1979 г. пока БЭ не вернула прибыльность в 1983 г. К несчастью для БЭ, череда запутанных событий отодвинула продажу акций общественности еще на четыре года. 1 апреля 1984 г правительство выпустило распоряжение, по которому БЭ становилась публичной компанией с ограниченной ответственностью. Тем не менее, министр транспорта сохранил контроль за акциями.

До начала публичной продажи БЭ пришлось пережить антитрастовый иск, поданный против нее и ряда других авиакомпаний вышедшим из дела руководителем авиакомпании Лейкер Фредди Лейкером.

Они также столкнулись со сложными дипломатическими проблемами касательно отношения США к организации полетов между Великобританией и США, а также с растущим страхом перед терроризмом. Наконец, у себя на родине они столкнулись с испытанием в виде борьбы за маршруты с авиакомпанией Бритиш Каледониан, которая, по иронии, оказалась последней составляющей культурной революции.В 1984 г. менеджмент Бритиш Каледониан убедил некоторых влиятельных управленцев, чиновников и министров, что правительство должно отдать маленьким авиакомпаниям некоторые из маршрутов БЭ для сохранения конкуренции.

В июле Управление гражданской авиацией УГА выпустила свой доклад, в котором рекомендовались подобные изменения. Полагая, что подобная замена была плохим объяснением конкуренции, лорд Кинг направил БЭ в жесткую политическую схватку. Несмотря на преимущество противников, Кинг сумел достичь разумного компромисса.Доклад правительства, сделанный в октябре, рекомендовал увеличить конкуренцию, но отказал в настильной передаче маршрутов БЭ Бритиш Каледониан.

Вместо этого доклад одобрил взаимосогласованную передачу маршрутов БЭ и Бритиш Каледониан, по которой Бритиш Каледониан получали маршруты БЭ в Саудовскую Аравию, а БЭ получала маршруты Бритиш Каледониан в Южную Америку.И, что не менее важно, чем результаты, Кинг провел БЭ через битву, которая сплотила вместе персонал и объединила их дело с его советом. Более 26.000 британских служащих подписали петицию против замены маршрутов.

Тысячи людей направили письма своим представителям в парламенте и министрам. Битва Кинга могла стать последним ударом в сердце медлящих подразделений, которые существовали с момента слияния БЮЭ и БОЭК больше десяти лет назад.Организации был предложен мотив для объединения - и лидер, с которым можно было идентифицировать себя. Как предположил начальник юридической службы БЭ, Кинг снял свой пиджак и провел фантастический бой с правительством по поводу сохранения прав на маршрут.

За ним стояла вся организация, потому что они могли видеть, что он борется за них. После доклада УГА, разрешения дипломатических вопросов с США и окончания правовой битвы с Фредди Лейкером, в 1986 г. БЭ была готовы для приватизации.В сентябре того же года, только что назначенный руководитель министерства транспорта Джон Мур объявил о намерении продавать акции общественности в начале 1987 г. Превысив первоначально заявленную сумму подписки на акции в 11 раз, общественность явно высказала свое одобрение измененным Бритиш Эйрвейс.

После приватизации Кинг и Маршалл сделали глобализацию компании основной целью. В 1987 г. БЭ получила 26 процентов участия в Галилео, передовой компьютерной системе резервации, которая также поддерживалась КЛМ Датч Эйрлайнс и Свиссэйр. В том же году БЭ образовала партнерство с Юнайтед Эйрлайнс, что позволило каждому перевозчику расширить свои маршруты без напряжения ресурсов.В начале 1988 г. Бритиш Эйрвейс наконец смогла победить Скандинавиан Эйрлайнс Систем в борьбе за приобретение Бритиш Каледониан. Наконец, в декабре 1989 г. БЭ заключила сделку с Сабена Ворлд Эйрлайнс, посредством которого она получила 20-процентное участие в бельгийском перевозчике.

Все вместе, эти шаги содействовали тому, что Бритиш Эйрвейс приобретала всемирную мощь, и готовили компанию к тому месту, которое, как ожидали аналитики, она займет на европейском рынке после 1992 г когда выживут только сильнейшие перевозчики. Они также подчеркнули необходимость преодоления разрыва от сильной британской, технической и операционно управляемой культуры к культуре, которая делает особое ударение на мировом маркетинге посредством обслуживания клиентов.

РЕАКЦИЯ В БЭ Хотя и не единогласно, к 1990 г. персонал и менеджмент БЭ почувствовали, что с 1970-х гг. культура в авиакомпании изменилась к лучшему.Существовало практически полное согласие относительно положительных чувств, вызываемых успехом. Общая атмосфера в компании намного более позитивна.

Существует отношение - мы можем менять вещи, мы лучше, чем наши.

– Конец работы –

Используемые теги: Изменение, корпоративной, культуры, Бритиш, Эйрвейс0.08

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Изменение корпоративной культуры в «Бритиш Эйрвейс»

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Организационная культура (о корпоративной культуре, стратегиях коммуникативного взаимодействия, влияния психотипа руководителя на структуру и стиль управления организацией, культура персонала на примере Японии)
Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является… Деловое кредо любой компании включает декларирование той роли, которую… Кредо должно работать на конечный результат деятельности предприятия. Сотрудники многих крупных преуспевающих фирм…

Тема 11. Социальные изменения. Культура как фактор социальных изменений.
На сайте allrefs.net читайте: Тема 11. Социальные изменения. Культура как фактор социальных изменений....

РАЗДЕЛ I. ОБЩИЕ ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДИКИ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ И МЕТОДИКУ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ Основные понятия теории и методики физической культуры
РАЗДЕЛ I ОБЩИЕ ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДИКИ... ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ... ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ И МЕТОДИКУ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ...

Культура средневековой Европы, культура Возрождения, новоевропейская культура
Оно обусловлено политико-экономическими, религиозно-философскими учениями и отражает насущные проблемы жизни общества. В то же время искусство живет и развивается по своим собственным законам,… И научившись ценить и понимать это особое содержание искусства, люди становятся наследниками того духовного богатства,…

Политическая культура. Уровни и типология политической культуры
Она выражает суть социально-политической системы, определяет правила игры в политике, базовые политические ценности и общественные цели. Без… Уровень политической культуры во многом определяет уровень общей культуры как… Она сравнительно часто подвергается изменениям. Но это не означает ее конъюнктурности, ибо в конечном счете…

Культура и цивилизация, их сущность. Запад, восток и Россия в диалоге культур
В религиозной трактовке культура восходит к культу, вере, традициям, высшему смыслу бытия, заданному Богом. Понятие культуры может различно… Используется понятие культуры и в социологии. Можно выделить также понятие… Т.е с одной стороны культура – это процесс целенаправленного воздействия на природу, общество, воспитание и…

Политическая культура. Уровни и типология политической культуры
Она выражает суть социально-политической системы, определяет правила игры в политике, базовые политические ценности и общественные цели. Без… Уровень политической культуры во многом определяет уровень общей культуры как… Она сравнительно часто подвергается изменениям. Но это не означает ее конъюнктурности, ибо в конечном счете…

Исследование корпоративной культуры
От имиджа организации зависит отношение поставщиков и её партнёров к организации, а также отношение покупателей и клиентов к организации и к её… От корпоративной культуры зависит спрос на продукцию и вообще организационная… Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания…

Художественная культура как особая форма эстетической культуры
Эстетическая и художественная культура — важнейшие составляющие духовного облика личности. От их наличия и степени развития в человеке зависит его… Однако их формирование является результатом целенаправленного воздействия,… Запас прочности при осуществлении реформ не в последнюю очередь определяется эстетическим потенциалом общества и…

Политическая культура. Уровни и типология политической культуры
Она выражает суть социально-политической системы, определяет правила игры в политике, базовые политические ценности и общественные цели. Без… Уровень политической культуры во многом определяет уровень общей культуры как… Она сравнительно часто подвергается изменениям. Но это не означает ее конъюнктурности, ибо в конечном счете…

0.036
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • По категориям
  • По работам