Мотивация персонала

Cанкт – Петербургский Государственный Университет Культуры и искусств Факультет менеджмента и экономики КУРСОВАЯ РАБОТА Тема: Мотивация персонала СПб 2004 г. План 1. Введение: Актуальность, практическое значение внутренних переменных организации и их взаимосвязь. 2. Основная часть: Характеристика внутренних переменных организации 3. Заключение: Выводы Литература: 1. Мумладзе Р.Г. «Менеджмент» учебное пособие Москва 2002 г. 2. Д Кузнецов В. И. «Основы менеджмента» учебно-практическое пособие Москва 2000 г. 3. Воронина Э.М. «Менеджмент предприятия и организации» Москва 2003 г. 4. Дж. О*Шонесси «Принципы организации управления фирмой» Москва 1979 г. 5. И. С. Гладков «Менеджмент» курс лекций Москва 2003 г. 6. И Федерманн Р. Менеджмент.

Предпринимательская деятельность в рыночной экономике: Пер. с нем Гамбург: 1992. С Наумов А.И. «Менеджмент» учебник. 3-е издание М. 1998 г.; Ленд Питер Э. «Менеджмент – искусство управлять» Москва 1995 г.; Мескон М.Х АльбертМ Хедоури Ф. «Основы менеджмента» Москва 1998 г.; Семенов А.К. «Современный менеджмент» Волгоград, 1997 г.; Справочник менеджера/ Под ред. Э.А. Уткина.

Москва 1997 г.; «Управление организацией»: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, Н.А. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 2-е изд. Москва 1999 г.; Фатхутдинов Р.А. «Производственный менеджмент» Учебник.Москва 2002 г. Актуальность, практическое значение внутренних переменных организации и их взаимосвязь Организация (предприятие) представляет собой систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно соприкасающихся с внешним миром.

Части внутри организации называют переменными. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном представляют собой результат управленческой деятельности.Основного внимания руководства требуют такие переменные, как: структура, люди, цели, задачи, стратегия, ресурсы и технологии.

Структура – это принцип организации деятельности трудового коллектива на предприятии: 1) Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлением деятельности. 2) Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения. 3) Определение должностных обязанностей.Таким образом, структуру организации составляют люди, которые являются ее основной внутренней переменной в современном подходе в менеджменте (человеческий фактор). В классическом подходе в менеджменте, предполагается, что люди в организации – только средство достижения заданной цели. Такой подход игнорирует тот факт, что люди имеют собственное мнение о желательности этих целей с точки зрения их потребностей, и само сознание этого факта влияет на принятие ими обязательств по достижению целей организации.(4) Цель, в свою очередь, определяет и регулирует действия, служит эталоном, главным критерием в деятельности организации и подчиняет все стороны управляющего воздействия.

Выработка цели – это одна из центральных и ключевых задач менеджмента организации.

Цель – это те основные результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного времени. От того, на сколько правильно выбрана цель и на сколько четко и ясно она сформулирована, зависит успех организации.Под каждую цель необходимо сформулировать задачи, т. е. – предписанную коллективу работу, которая должна быть выполнена в определенные сроки.

Например: цель состоит в разработке бизнес – плана. Необходимо сформулировать следующие задачи: определить состав команды разработчиков, установить последовательность этапов и сроков разработки и т. п. Стратегия – это программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее ему управление.Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного окружения. (2) Ресурсы – это то, чем обладает организация для достижения поставленных целей: финансы, производственные мощности, а также человеческие ресурсы.

Для перевода ресурсов в конечную цель применяются технологии: Производственные, управленческие, информационные. Новейшие технологии способствуют повышению эффективности и успешности организации.На разных этапах развития менеджмента большее внимание уделялось тем, или иным внутренним переменным организации.

Так, например сторонники классической школы менеджмента основным фактором в построении успешной организации считали формирование ее структуры и технологий. Сторонники школы человеческих отношений привлекали внимание к людям, как к важнейшему фактору, влияющему на эффективность организации.Системный подход главное внимание уделяет отношениям взаимозависимости и изучению организации, как целостной системы, в которой факторы, составляющие внутреннюю среду организации взаимосвязаны.

Для повышения эффективности организации необходимо совершенствовать каждый фактор, т.к. совершенствование только одной из переменных, не всегда приводит к повышению эффективности всей организации. Факторы внутренней среды организации Структура организации Структура организации представляет собой построение логических взаимоотношений уровней управления. Структура рассматривается как совокупность устойчивых связей между факторами (переменными) внутренней среды организации.Структура управления основана на следующих принципах: 1) единоначалие 2) оптимальное распределение обязанностей 3) оптимальное число уровней 4) информационная обеспеченность 5) наличие контроля 6) единство первичной информации 7) оптимальность информационной нагрузки 8) заинтересованность исполнителей в результате Структура управления характеризует факторы внутренней среды организации и связь между ними, а значит дает представление о подразделениях, службах, должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимозависимости.

Задача руководства – выбрать наиболее подходящую структуру, соответствующую целям и задачам организации.

Управление фирмой делится на звенья и ступени управления. К звеньям относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или часть их. Ступени управления характеризуют последовательность подчинения звеньев управления снизу доверху.На основе поступающей информации менеджеры каждой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.(1) Виды структур В литературе применяются различные классификации структур Так, например, организационные структуры предлагается делить на бюрократические и адаптивные (органические). Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры.

Адаптивные структуры (органические), в отличие от бюрократических структур они могут эффективно реагировать на происходящие изменения (например, в технологии). Выделяются два типа органических структур: проектные и матричные.Проектные, матричные, а также дивизиональные структуры относятся к специальным структурам управления. К классическим структурам управления относятся: линейные, функциональные, линейно – функциональные.

Классические структуры управления Линейная структура характеризуется передачей управленческого взаимодействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций.(2) Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.Члены организации каждой низшей ступени управления находятся в непосредственном линейном подчинении к руководителю следующего, более высокого уровня.

Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности, являющейся при линейной структуре единственным и доминирующим типом организационных отношений.Применительно, например, к современному крупному машиностроительному заводу линейным управлением можно считать следующую схему: генеральный директор завода – директор по производству – начальник цеха – старший мастер – мастер.

В линейной структуре разделение системы управления на составные части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т. п. При таком построении в системе управления в наибольшей степени соблюдается единоначалие, когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций, имеющих общую цель, и единство распорядительства, т.е. передачу обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Линейная организационная структура является логически наиболее стройной и формально определенной, но вместе с тем наименее гибкой.Каждый орган управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.

В работе линейных менеджеров оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу их большого количества и необходимости безотлагательного решения. Как правило, менеджер успешно работает при решении стабильных задач и выполнении повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам.(1) Функциональная структура характеризуется передачей управленческого воздействия в виде конкретных функций, не включающего административные функции.При функциональных организационных структурах создаются подразделения для выполнения определенных функций на всех уровнях управления.

Например, технико-экономическое планирование на крупной фирме осуществляется под руководством директора по экономике.Он курирует плановый отдел, планово – экономическое бюро, работу экономистов цехов и участков. Ремонтное обслуживание и подготовку производства курирует технический директор либо его заместитель, в сферу контроля которых входят: служба механика, служба энергетика во всех цехах, ремонтные участки.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, обладающих высокой компетенцией в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.Такая структура имеет определенные преимущества: позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает эффективное достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Функциональная организационная структура сокращает дублирование каких – либо функций в аппарате управления.Названную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в относительно стабильных внешних условиях, для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также для организаций с широкими международными связями, которые действуют в странах с различными социально – экономическими условиями.Не подходит она и в том случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т.е. между функциональными отделами.

Специальные структуры управления Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проекта). При этом определенные подразделения получают автономию. Руководитель проекта несет полную ответственность за его своевременную и качественную разработку.Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.Дивизиональная структура – деление организации на элементы и блоки: 1) по видам товаров и услуг 2) по группам покупателей 3) по географическим регионам Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении, однако затрудняет координацию деятельности всех подразделений.

Человеческий фактор в организации Поскольку одним из важнейших результатов развертывания научно – технической революции стало превращение человека в ведущую движущую силу производства, на современном этапе персонал становится наиболее ценным потенциалом для любой компании (организации). По мнению экспертов, персонал, или кадры это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно – хозяйственные функции.Его важнейшими характеристиками в современных условиях являются квалификация и численность, обусловливаемые характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, а также степенью их механизации, автоматизации и компьютеризации.

Необходимая для выполнения трудовых функций степень профессиональной подготовки определяется как квалификация. Различается квалификация работы и квалификация работника.Первая представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять, вторая – совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств, причем определяется она специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта специалиста и юридически закрепляется в соответствующих документах.

Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетентности, называется должностью. Она закрепляется за работниками юридически и делает их должностными лицами.При этом каждое должностное лицо характеризуется сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, решаемыми задачами, которые вытекают из целей организации или подразделения, критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач.

В связи с тем, что большинство серьезных решений оформляется в виде документов, объем прав должностных лиц определяется границами их участия в подготовке и реализации этих решений.Современный инновационный характер производства, его наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Это привело к существенным изменениям в принципах и методах управления персоналом, которые оказались направлены, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.Классическая школа менеджмента, пройдя определенные этапы в своей эволюции, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности.

В изменившихся условиях пришло время использования интеллектуальных ресурсов личности, что потребовало принципиально новых подходов к управлению, ориентированных на человека.Так начала формироваться так называемая поведенческая школа, которая исследовала поведение человека в производственной среде, а также наличие зависимости производительности труда от морально-психологического состояния работника (исполнителя). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.Ныне политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей.

Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду и творческому отношению к нему. Таким образом, обусловлен главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, создания возможностей для самовыражения.Проведение всего комплекса работ с персоналом осуществляют управляющие персоналом, т.е. профессиональные специалисты- менеджеры, важными целями которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, выработка правил приема и увольнения персонала, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

Кроме кадрового, менеджмент человеческих отношений включает в себя социальный менеджмент, в задачу которого входит создание надлежащих организационных и иных условий труда и отдыха, формирование благоприятного морально-психологического климата и установление социального партнерства в рамках организации. На современном этапе важнейшими принципами руководства персоналом специалисты считают возложение ответственности на каждого работника за его работу, осведомленность работника о том, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

Существенные изменения в последнее время претерпела также мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными, руководство направлено теперь на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей, получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

В этих условиях важной целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.

Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.(5) Цель организации Цель организации – это то ее назначение, на котором строится планирование, четко выраженная причина существования организации, т.е. ее роль. Для осуществления этой роли вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Руководители, плохо знающие основную цель своей организации, не имеют логической точки отчета для выбора наилучшей альтернативы. Та роль, которую должна выполнить фирма (организация), определяет ее статус, обеспечивает ориентиры деятельности на различных организационных уровнях. Непродуманное и не четкое формулирование цели приводит к тому, что вся система управления работает не эффективно.Следовательно, в современном менеджменте без четкого определения цели, без выявления соотношений целей нельзя решать проблему эффективного управления предприятием. (1) В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций. Во-первых, цели отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития.

А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, характер и особенности предприятия.Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как предприятия, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться и сконцентрироваться на достижении желаемых результатов.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения наиболее отличившихся сотрудников.При формулировании цели необходимо делать акцент на ее актуальность и значимость.

Актуальность цели проверяется как можно чаще по мере изменения основных факторов и условий внешней и внутренней среды. Следовательно, цели и их приоритеты не являются постоянными, они могут пересматриваться, уточняться, если цель считается достигнутой или оказалась невыполненной, или нереальной.Отсюда следует, что любая деятельность в системе управления оправдана в том случае, если учитываются следующие требования: конкретность, измеряемость, достижимость, взаимоподдерживаемость.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу для отчета последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена получают ориентир для решения: следует ли уделить больше внимания обучению и воспитанию работников; одновременно может быть дана оценка деятельности фирмы в направлении осуществления своих целей. Цель должна быть достижимой, тогда она служит повышению эффективности организации.Установление цели, которая превышает возможности организации из-за недостаточности ресурсов, или из-за каких-то внешних факторов, может привести к непоправимым последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано, их мотивация ослабнет.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует коллектив о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой высшее руководство примет участие в формулировании целей. (3) Другая характеристика задач организации – ориентация целей во времени.Следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также, когда должен быть достигнут результат.

Исходя из периода времени, цели делятся на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять лет и более. Долгосрочное планирование – крайне важный этап успешной работы предприятия, в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций.Среднесрочные (тактические) цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Краткосрочная цель предусматривает горизонт планирования один год и завершается в течение года. Для краткосрочных целей характерны более подробная детализация и конкретизация действий, чем для долгосрочных.

Они становятся этапами достижения среднесрочных и долгосрочных целей.(2) Классификация целей Критерии классификации Группы целей Период установления Стратегические Тактические Оперативные Содержание Экономические Организационные Научные Социальные Технические Политические Структурные Маркетинговые Инновационные Кадровые Производственные Финансовые Административные Среда Внутренние Внешние Приоритетность Особо приоритетные Приоритетные Прочие Измеримость Количественные Качественные Повторяемость Постоянные (повторяющиеся) Разовые Иерархия Предприятий Подразделений Стадии жизненного цикла Проектирование и создание объекта.

Завершение жизненного цикла объекта.Зрелость объекта Рост объекта Задачи Под каждую цель необходимо сформулировать задачи, т. е. – предписанную коллективу работу, которая должна быть выполнена в определенные сроки.

Например: цель состоит в разработке бизнес – плана. Необходимо сформулировать следующие задачи: определить состав команды разработчиков, установить последовательность этапов и сроков разработки и т. п. Основными задачами организации, планирования и управления производства являются: - обеспечение выпуска высококачественной продукции в соответствии с планом; - снижение трудоемкости продукции, повышение производительности труда, улучшение условий труда, улучшение условий труда и его безопасности; - всемерное повышение эффективности производства, в частности путем лучшего использования основных производственных фондов и оборотных средств, максимального использования имеющихся производственных мощностей, сокращение производственного цикла и ускорения реализации продукции; - улучшение качества продукции, повышение ее эксплуатационной надежности, увеличение срока службы, предотвращение брака в производстве; - снижение себестоимости, повышение прибыльности и рентабельности выпускаемой продукции и в соответствии с этим увеличение оплаты труда работников Решение этих задач связано с выполнением и реализацией внутренних резервов. (1) Стратегия Формирование и реализация стратегии является неотъемлемой частью управления предприятием.

Слово «стратегия» попало в управленческий термин из военного лексикона и означает «искусство развертывания войск в бою». Стратегия в широком понимании – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению. Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы.

Прежде чем приступить к разработке стратегии, необходимо иметь ответы на следующие вопросы: - Какие преимущества имеет предприятие на успех среди конкурентов; - Какие товары будут выставлены на рынок; - Какой тип покупателя будет преобладать на рынке; - Как будут распределяться ресурсы внутри предприятия; - Какая технология будет наиболее предпочтительна и перспективна в данных условиях; - Какие возможности имеются для коммерческих сделок и получения прибыли.

Таким образом, формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится.

В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения. Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.

Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему.Так, сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования. На предварительном этапе анализируется личный потенциал руководителей предприятия и их заинтересованность в разработке стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. Это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией.Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. Второй этап включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив.

При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям: научно-техническое направление; экономическое направление; отношения с поставщиками и потребителями; социальное направление; экологическое направление.Основными задачами рабочих групп являются формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.

На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретает наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов.Эти этапы, как правило, выполняются специалистами различных функциональных подразделений и рассматриваются с различных точек зрения: - экономико-финансовой и производственной эффективности; - рынка сбыта - реализации возможностей коллектива - социальной.

Основными факторами при формировании стратегии предприятия являются: - фактор времени; - организационная структура; - корпоративная культура и квалификация разработчиков; - процесс формирования и реализации управленческих решений; - специфика предприятия; - наличие информационных систем мониторинга внешней среды.Основные задачи разработки стратегии предприятия: - повышение контролируемой доли рынка; - предвидение требований потребителя; - выпуск продукции более высокого качества; - обеспечение согласованных сроков поставок; - установление уровня цен с учетом условий конкуренции; - репутация и имидж предприятия Стратегии разрабатываются для трех уровней целей: общей, долгосрочной и краткосрочной. (1) Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинирования.

Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации, и быстро занять развивающиеся.На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство.

В стратегии роста уделяется особое внимание существующему и потенциальному размеру рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный стремительный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов. Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий.Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов.

Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует принцип «Лучшее – враг хорошего». При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации.Основными вариантами такой стратегии могут стать: - ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов предприятия; - отсечение лишнего – отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности; - сокращение и переориентация – сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие умеренно, третьи стабильно, четвертые сокращают масштабы производства.

В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.(2) Ресурсы Управление материальными ресурсами предприятия играет большую роль в управлении предприятия в целом.Материальные ресурсы представляют собой часть оборотных фондов предприятия, т.е. тех средств производства, которые полностью потребляются в каждом производственном цикле, целиком переносят свою стоимость на готовую продукцию и в процессе производства меняют или теряют свои потребительские свойства.

Для организации прибыльной работы предприятия необходимо создание правильной и реальной структуры движения материальных ресурсов предприятия.В современном менеджменте существует большое количество вариантов управления материальными ресурсами предприятия.

Наибольшую долю материальных ресурсов предприятия составляют основные материалы.К ним относятся предметы труда, идущие на изготовление продукции и образующие основное ее содержание. ( При изготовление автомобиля - это металл, стекло, ткань и др.). К вспомогательным относятся материалы, потребляемые в процессе обслуживания производства или добавляемые к основным материалам (смазочные, обтирочные, упаковочные материалы, красители и т. д.). Промышленные предприятия в настоящее время оснащены современной вычислительной техникой, с помощью которой становится возможным моделирование материальных потоков с учетом влияния различных факторов внутренней и внешней среды предприятия, а также разработка систем управления материальными ресурсами. Существуют основные принципы формирования и функционирования системы управления материальными ресурсами: 1. Самостоятельность предприятий - поставщиков и предприятий потребителей в использовании материальных ресурсов. 2. Саморегулирование. 3. Ресурсосбережение и противозатратность. 4. Комплексность. 5. Оперативность. 6. Восприимчивость к научно-техническому прогрессу; и др. Перечисленные принципы должны действовать одновременно, ибо они определяют условия равновесного состояния и эффективного функционирования системы.

Для разрешения основных проблем в рамках создания базы сырья и материалов существуют многообразные методы принятия решения, в особенности: - ABC- анализ (первоначальный анализ); - метод оценки по системе баллов; - анализ стоимости сырья и материалов; - математические модели решений.

Анализ стоимости сырья и материалов: Метод анализа стоимости чаще всего применяется тогда, когда требуется снижение издержек и цены выпускаемых изделий с целью улучшения результатов хозяйственной деятельности предприятия или увеличения шансов сбыта готовой продукции.

В результате анализа стоимости сырья и материалов может: - произойти сокращение затрат на сырье и материалы; - экономиться рабочее время при изготовлении изделий из этого сырья и материалов; - повышаться качество готовой продукции, а также, - происходит снижение затрат для реальных инвестиций.

Последовательность одного такого оценочного анализа сырья и материалов, приведенная ниже, является типичной для осуществления анализа во многих областях предприни¬мательской деятельности. 1. На подготовительном этапе оценочного анализа сначала формулируются цели исследования сырья и материалов, а также выясняются организационные подготовительные решения. 2. Затем осуществляется сбор информации о собственной продукции, а также об аналогичных изделиях, используемых для сравнения. 3. На следующем этапе, посредством исследования фак¬тического состояния сырья и материалов, вскрываются слабые места в производстве собственной продукции. 4. Затем выявляются предложения по улучшению качества соб¬ственной продукции и технологического процесса ее производства. 5. После этого подвергаются оценке возможные варианты относительно величины расходов и доходов при изготовлении собственной продукции. 6. Затем из этого массива полезной информации выбираются наиболее реализуемые решения. 7. Последним шагом оценочного анализа сырья и материалов является введение этого оптимального варианта в производство.(6) Технологии Развитие технологии производства в последние десятилетия привело к формированию нового технологического базиса производства на основе электронно- информационной техники и завершению в зоне промышленно развитых стран перехода к интенсивному ресурсосберегающему типу производства.

Так, предполагающее снижение энергоемкости и материалоемкости продукции ресурсосбережение оказалось и своевременным и перспективным, поскольку характеризуется заметным снижением удельного потребления важнейших материальных ресурсов.

Ныне составляющее суть этого явления и ставшее результатом научно-технического прогресса снижение материало энерго и трудоемкости наблюдается во всех развитых странах: по промышленности в целом, по отраслям и подотраслям, по отдельным видам производства и по предприятиям.

Применение новых технологий облегчило задачу поиска путей снижения издержек, но в то же время огромные эксплуатационные расходы вынуждали фирмы искать более емкие, глобальные рынки, чтобы окупить вложенные средства.

Не секрет, что большая часть современных коммерчески применимых технологий зарождается в структурах ТНК (топливно-нефтяных компаниях). Ныне заметно ускорились процессы передачи технологии.

Поэтому способность национальных производителей разрабатывать свою или воспринимать иностранную технологию становиться все более важным условием повышения их конкурентоспособности на мировых рынках. Материально-техническоее обеспечение фирмы предполагает разработку политики, предусматривающей решение вопросов по следующим направлениям: обеспечение бесперебойного функционирования предприятий, связь с поставщиками и субпоставщиками продукции; обеспечение организации производственного процесса на принципах гибкости производства, минимизации запасов, исполнения графиков производственных процессов; обеспечение необходимого финансирования всех видов деятельности _ научно-технической, производственной, сбытовой; обеспечение производственного процесса необходимым количеством персонала соответствующего уровня квалификации. (5) Внутренние переменные организации имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.