Стратегический менеджмент

ВВЕДЕНИЕ В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.В стратегическом портфеле фирмы одной из самых важных является конкурентная стратегия, которая предполагает разработку таких действий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т. е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.

Для руководителей фирм и предприятий проблема конкуренции стоит очень остро, т.к. при существовании социалистического строя конкуренции как одного из главных факторов, стимулирующего развитие экономики, НТП, не существовало вообще.Поэтому проблема построения конкурентной стратегии является актуальной и требует рассмотрения.

В данной работе будет проанализирована конкурентная стратегия, применяемая дочерним унитарным предприятием 4612, которое занимается торговлей кондитерскими изделиями, выявлены ее недостатки и предложены пути совершенствования применяемой конкурентной стратегии с научно обоснованной точки зрения. 1.Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристики.Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество.

А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если: 1. если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента; 2. уровень качества товаров выше, чем у конкурента; 3. ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента; 4. уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента. Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии: 1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей; 2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента; 3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации; 4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами.

Также конкурентные стратегии делятся на: a. наступательные; b. оборонительные; c. вертикальной интеграции.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации.Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы: a. максимально упростить технологию производства; b. упростить дизайн товара; c.заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители; d. сократить маркетинговое обеспечение; e. уменьшить транспортные расходы; f. максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований). Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами.

Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей.При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации.

Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров.Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества: 1. Установить повышенную цену на товар или услугу; 2. Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик; 3. Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке. Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения.

Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами. Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом: a. предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия; b. предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии; c. повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов; d. предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя; е. дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях, конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации: a. попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя; b. чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей; c. попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами; d. производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров; e. производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара. Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги.

Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального.

Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками.Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат. Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками: 1.всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте; 2.всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок; 3.сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

На предприятии ДГУП 4612 используется стратегия низких издержек, за счет: 1.Упрощение дизайна товара (т.е. продукция идет с конвейера по стандартам, и продается оптовыми партиями в больших поддонах без упаковки); 2.Сокращение маркетингового обеспечения (на данном предприятии не имеется маркетолог, который мог бы за счет исследований рынка сделать работу ДГУП более рентабельной); 3.Максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных ( товар выпускается только тот и в том количестве которое необходимо на «сегодняшний день», без излишек и запасов.) 2. История создания и развития организации.

SWOT-анализ. 2.1 Характеристика деятельности ДГУП 4612. ДГУП 4612 занимается производством и продажей кондитерских изделий. На рынке оно находится уже свыше 25 лет. Целью деятельности дочернего предприятия является: 1. удовлетворение общественных потребностей в его продукции; 2. удовлетворение общественных потребностей в разнообразных видах продукции; 3. социально-экономическое развитие коллектива дочернего предприятия и его основателей; 4. обеспечение увеличения товарооборота, выпуска и реализации продукции собственного производства, прибыли, роста продуктивности труда, увеличение эффективности использования основных фондов, финансовых и трудовых ресурсов; Отношения дочернего предприятия с другими предприятиями, организациями и лицами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе заключаемых договоров.

Дочернее предприятие имеет свой самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в банках, печать со своим наименованием.

Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отображена в балансе предприятия. Предприятие реализует свою продукцию, по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством по государственным ценам и тарифам.Дочернее предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы оплаты труда, а также другие виды доходов работников; самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничений его возрастания со стороны государственных органов. 2.2. Основные технико-экономические показатели предприятия ДГУП4612. Основные технико-экономические показатели деятельности дочернего предприятия 4612 рассчитаны на основе бухгалтерского отчета предприятия (баланса и отчета о финансовых результатах). Показатели приведены в сопоставлении данных на начало отчетного периода (1 января 2005г.) и на его конец (1 октября 2006г.) и отображены в нижеприведенной таблице. Показатели были рассчитаны следующим образом: 1. Производительность труда = Выручка от реализации продукции / Численность работающих; 2. Рентабельность = (Прибыль / Себестоимость) * 100%; 3. Чистая прибыль = Балансовая прибыль - Подоходный налог (30% от балансовой прибыли). ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДГУП 4612 Наименование Единица Значение на Значение на показателя измерения начало конец отчетного отчетного периода периода Затраты на произ- водство реализо- тыс. руб. 776,82 808,1 ванной продукции Выручка от реали- тыс. руб. 795,72 831,5 зации продукции Балансовая тыс. руб. 18,9 23,4 прибыль Численность чел. 12 12 работающих Производитель- тыс. руб / 66,31 69,29 ность труда чел. Рентабельность % 121,17 126,62 Чистая прибыль тыс. руб. 13,23 16,38 2.3 SWOT – анализ.

Анализ внешней среды предприятия ДГУП 4612. Группа факторов Факторы Факторы Способствующие достижению целей Препятствующие достижению целей Экономические факторы 1. Темпы инфляции. - Рыночные факторы 1.Уровень конкуренции; 2.Уровень доходов населения. + + - - Технологические факторы 1.Совершенствование средств связи; 2.Совершенствование средств доставки товаров; 3.Совершенствование сбыта продукции. + + + Социальные факторы 1.Отношение людей к работе; 2.Уровень образования рабочей силы. + + - Экономические факторы: 1.Налоги (-). Одним из факторов внешней среды, оказывающих влияние на предприятие, являются нормы налога.

В настоящее время существует большое количество налогов, которые предприятия вынуждены выплачивать государству.

Но, существуют и способы уменьшения налоговых отчислений.

Основной из них является оптимизация налоговой политики путем внедрения и использования управленческого и операционного учета. 2. Темпы инфляции (-). Данный фактор тоже очень влияет на работу предприятия, т.к. в зависимости от величины и темпа инфляции предприятие будет по-разному функционировать, и подстраиваться под нее. На сегодняшний день темпы инфляции находятся в стабильности, и составляет такой процент, который и был спрогнозирован.

Рыночные факторы: 1.Уровень конкуренции (+ -). Уровень конкуренции имеет как отрицательные, так и положительные стороны.

Минус в том, что если конкурент окажется умнее, лучше и успешнее, то вас просто «съедят» на рынке товаров.А плюс в том, что именно это противостояние подталкивает предприятия на новые идеи, решения и т.д. 2. Уровень доходов населения (+ -). Так же как и предыдущий пункт имеет плюсы и минусы. Соответственно если у человека большой доход то и потребности в товаре увеличиваются, ну а если маленький, то потребности уменьшаются.

Технологические факторы: Совершенствование средств связи, совершенствование средств доставки товара, совершенствование сбыта продукции (+). Все эти факторы имеют только положительные стороны.Всех их можно отнести к научно техническому прогрессу, который улучшает функционирование предприятие. Они способствуют сокращению времени для связи с потребителями, более быстрые поставки и т.д. Анализ внутренней среды предприятия ДГУП 4612. Сфера Факторы Сильная сторона Слабая сторона Кадры 1.Мораль и квалификация сотрудников; 2.Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли; 3.Опыт. + + + - Организация общего управления 1. Организационная структура; 2. Престиж и имидж предприятия; 3. Эффективность общей для всей организации системы контроля. + + + Торговля 1.Возможность продажи товаров по более низкой цене, чем у конкурентов; 2.Возможность обслуживания рынков, не доступных конкурентам; 3.Система контроля запасов товаров, оборот запасов. + + + Маркетинг 1.Товары, продаваемые фирмой; 2.Доля рынка; 3.Имидж, репутация и качество товара. + + + - Финансы 1. Возможность привлечения краткосрочного капитала; 2. Возможность привлечения долгосрочного капитала. + + - 3. Описание действующей стратегии организации.

Основным видом деятельности ДГУП 4612 является оптовая торговля кондитерскими изделиями (пирожные, торты, булки и т.д.). Поставщиками продукции являются фирмы находящиеся поблизости к городу Солнечногорску.

Они осуществляют поставку сырья для производства: мука, сахар, яйца, масло, маргарин и т.д. Т.к. данные товары являются предметом массового потребления, то определить такой элемент микросреды предприятия, как потребители не представляет большой проблемы, потребителем может являться каждый человек, начиная с маленького ребенка.

На этом рынке нет ограничений ни по поло-возрастной структуре, ни по территориальной, ни по уровню доходов.

Единственный фактор, который может влиять на структуру потребителей - это состояние здоровья потребителя, т.е. например люди диабетики не потребляют данную продукцию, т.к. она содержит сахар.В настоящее время предприятие использует конкурентную стратегию дифференциации, на что указывают следующие признаки: 1. Огромный ассортиментный продукции; 2. Увеличение прибыли (исходя из данных таблицы «Основные технико-экономические показатели деятельности ДГУП 4612») которое произошло, естественно, из-за увеличения количества покупателей, и, следовательно, объемов продаж.

Это свидетельствует о том, что предлагаемые признаки дифференциации ценятся покупателями.Преимущества, которые получает фирма при использовании данной стратегии, а также недостатки ее использования приведены в таблице ниже. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ Преимущества Недостатки 1. Фирма может удовлетворить разнообразные запросы покупателей за счет широкого ассортимента. 2. Фирма имеет преимущество в обслуживании покупателей за счет применения стимулирования сбыта. 3. Фирма предлагает такие признаки дифференциации, которые ценятся покупателями. 1. Возможность копирования используемой стратегии конкурентами. 2. Чрезмерная дифференциация. 3. Существующая угроза со стороны конкурента с низкими издержками. Итак, можно определить следующие недостатки использования стратегии дифференциации: 1. Чрезмерная дифференциация некоторых товаров, которая просто не нужна потребителям, что не повышает уровня их приверженности к предприятию. 2. Фирмы-конкуренты имеют преимущество в том, что применяют сфокусированные конкурентные стратегии, что позволяет им более полно изучить особенности и запросы потребителей на своем сегменте и попытаться их удовлетворить наилучшим образом. 4. Предприятие осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы поставок и использования продукции престижных фирм , но существует угроза того, что конкуренты, проанализировав причины успеха нашей фирмы, могут пересмотреть свою систему закупок и заключить договора с нашими поставщиками, в этой ситуации дифференциация теряет смысл вообще.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что к данному времени конкурентная стратегия дифференциации уже изжила себя, конкурентное преимущество, которое было создано в результате ее применения, сейчас уже является неустойчивым, потому что фирмы-конкуренты уже сориентировались на рынке и готовы предпринять ответные шаги. 3.1ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ. Проанализировав и оценив используемую в данное время конкурентную стратегию ДГУП 4612, стало очевидно, что для победы в конкурентной борьбе ДГУП 4612 следует все-таки сохранить стратегию дифференциации, но внести в нее существенные изменения.

Вообще, предприятию нужно полностью пересмотреть подход к дифференциации.

Проанализировав недостатки применения стратегии дифференциации, нужно принять следующие решения о ее корректировке: 1. Опасность того, что конкуренты могут, изучив нашу стратегию и выявив то, что одна из причин ее успеха в том, что нашими поставщиками являются престижные фирмы, продукция которых традиционно считается престижной, качественной, начать закупать и предлагать также продукцию этих фирм, можно устранить применением вертикальной интеграции назад, заключить договора с поставщиками на таких условиях, чтобы наши конкуренты не смогли закупать у них товары. 2. Угрозу вхождения новых конкурентов на рынок из-за его привлекательности устранить полностью невозможно, но снизить риск для себя вполне реально.

Новой фирме понадобиться время для адаптации на рынке, а за этот период можно изучить ее поведение и предпринять активные наступательные действия за сохранение своих позиций, тем более что атака на фирму-новичка не представляет больших трудностей.

А если же наша фирма сохранит место лидера на рынке, то для нее новичок представляет минимальную угрозу, основное бремя борьбы ляжет на фирмы, находящиеся на вторых ролях. 3 Опасность того, что конкуренты применяют сфокусированные стратегии, что позволяет им доскональнее изучить потребности потребителей на своей нише и лучше обслужить их, является, пожалуй, самой серьезной и требует наибольших усилий для ее преодоления.

Предложения по улучшению конкурентоспособности: • Целесообразным является применение стратегии противостояния сильным сторонам конкурентов, что, в принципе, довольно опасно, но ДГУП 4612 может ее применить при сохранении позиции лидера на рынке.

Учитывая сильные стороны конкурентов, можно провести наступление с помощью активного применения стратегии коммуникаций, вообще с помощью широкой маркетинговой деятельности, также можно снизить цену на товар. • Также ДГУП 4612 может применить действия, направленные на использование слабых сторон конкурентов.

Здесь целесообразно выявлять таких потребителей продукции конкурентов, которые не полностью удовлетворены тем, как конкурент их обслужил когда-либо, но они не ушли от него по каким-либо причинам, или тех, которым не нравится, как их обслуживают сейчас.

Здесь главным является вовремя оказаться в нужное время в нужном месте и заранее подготовиться к тому, каким образом переманить покупателя к себе, или, как минимум, посеять в его душе сомнения относительно эффективности его обслуживания в конкурентной фирме. • Можно применить стратегию упреждающих ударов для того, чтобы сохранить позицию лидера на рынке и отбить у конкурентов всякое желание вести борьбу.

Здесь можно использовать уже упоминавшуюся вертикальную интеграцию назад, что заставит конкурентов работать с менее выгодными поставщиками. Также здесь целесообразно поработать не только с поставщиками, но и с потребителями путем улучшения своего имиджа, что приведет к мощной психологической атаке на потребителя. • Можно применить одновременное наступление на нескольких фронтах, что предполагает использование совокупности нескольких методов конкурентной борьбы.

Необходимым мероприятием для успешной корректировки конкурентной стратегии является проведение маркетингового исследования потребителей, т.к. при проведении анализа было выявлено, что одним из факторов неэффективности используемой в данное время на предприятии конкурентной стратегии дифференциации является незнание запросов своих потребителей, поэтому сейчас для ДГУП 4612 очень важно вложить средства в проведение маркетингового исследования, чтобы в дальнейшем устранить недовольство существующих покупателей и привлечь новых, а для себя - сэкономить средства. 3.2ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ СКОРРЕКТИРОВАННОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ С ОБЩИМ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОРТФЕЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ. Следует учитывать то, что предложенные пути совершенствования конкурентной стратегии ДГУП 4612не гарантируют полного успеха при их реализации, если скорректированная конкурентная стратегия не будет согласована с действиями по реализации других стратегий предприятия.

Успех возможен только при полном стратегическом соответствии. Его достижения для предприятия добиться не трудно, т.к. оно не диверсифицировано, поэтому не имеет корпоративной стратегии, его стратегический портфель ограничивается только одной деловой стратегией.

Поэтому ДГУП 4612 прежде всего необходимо увязать новую конкурентную стратегию: • со стратегией маркетинга; • с бюджетом; • с организационной структурой предприятия; • с общей корпоративной культурой предприятия.

Также новая стратегия должна учитывать ситуацию во внешней среде. При предложении путей совершенствования конкурентной стратегии была учтена сложившаяся во внешней среде ситуация путем всестороннего анализа и оценки как факторов внешней макросреды, так и факторов внешней микросреды.Для успешной реализации скорректированной стратегии очень важным и необходимым является поддержка ее с помощью маркетинговой стратегии.

Основным аспектом здесь является активное применение одной из составляющих маркетинговой стратегии -стратегии коммуникаций. Предложенные мероприятия таковы, что одной из составляющих успешной реализации конкурентной стратегии является воздействие на потребителей, что обеспечивает стратегия коммуникаций. Также с ее помощью можно напугать и конкурентов.Т.е. применение средств маркетинговых коммуникаций обеспечивает двойной эффект воздействия (на потребителей - с одной стороны, и на конкурентов - с другой). В данное время предприятие применяет воздействие с помощью рекламы на местном телевидении, в местных периодических изданиях, на рекламных щитах, чего вполне достаточно.

Но в небольших объемах используются средства стимулирования сбыта: применяются лишь розыгрыш призов по кассовым чекам и подарок каждому сотому покупателю.Т.о. предприятию целесообразно ввести такое средство стимулирования сбыта, как доставка товаров для тех покупателей, которые производят закупки в больших количествах (а такие клиенты у фирмы существуют в лице других фирм, предприятий, организаций), также можно предоставлять скидки таким покупателям, например, за приобретение товаров на сумму, больше установленной.

Предложенные действия по реализации новой конкурентной стратегии были разработаны в соответствии с имеющимися у фирмы средствами, ее организационной структурой, а также в соответствии с ее корпоративной культурой.

Немаловажным фактором при реализации скорректированной конкурентной стратегии является заинтересованность персонала предприятия в ее результатах. Поэтому следует разработать эффективную систему мотивации персонала. Здесь можно установить премии или какие-либо поощрения продавцам за количество привлеченных покупателей.Таким образом, можно считать, что при более активном использовании маркетинговой стратегии и эффективном использовании системы мотивации персонала предложенная конкурентная стратегия достигнет полного стратегического соответствия.

Реализация предложенных действий по усилению конкурентного преимущества должна проводится ДГУП 4612 комплексно, согласованно и в как можно меньший период времени.Длина промежутка времени для реализации скорректированной стратегии особенно важна, т.к. если он будет сильно растянут, то конкуренты могут быстро сориентироваться и предпринять ответные шаги, что помешает достижению конечных результатов или вообще приведет к провалу новой стратегии, что приведет к потере средств, вложенных в усовершенствование конкурентной стратегии, и возможности утраты существующих позиций на рынке. 4. Разработка стратегической карты предприятия.

В стратегических картах стратегия представляется в виде иерархии, определяющей способ декомпозиции стратегических целей и их трансформации в реальные действия, необходимые для достижения.Они также служат в качестве инструмента анализа, позволяя «оглянуться назад» и оценить, как действия, предпринятые в прошлом, повлияли на успех компании. Как средство документирования, стратегические карты позволяют зафиксировать принятую стратегию, а как информационный источник — способствуют повышению осведомленности и формированию общего восприятия стратегических приоритетах.

Стратегическая карта состоит из нескольких элементов, отражающих различные уровни детализации.К ним относятся стратегические цели, критические факторы успеха и стратегические инициативы (действия). Таким образом, иерархия элементов информационной системы повторяет общепринятую концептуальную структуру системы стратегического управления.

Причинно-следственные схемы используются для того, чтобы показать отношения между стратегическими элементами, принадлежащими различным перспективам или стратегическим направлениям. Причинно-следственные связи могут быть установлены между любыми элементами стратегической карты. Стратегическая карта предприятия ДГУП4612.