Разработка дифференцированных стртегий

Введение «В российских вузах обучение методам обеспечения конкурентоспособности управляемых объектов подменили изучением рыночных кривых спроса и предложения, бессистемных фактов, ситуаций, матриц и т.п. из прошлой практики американского менеджмента и маркетинга.В американской действительности с 1988г после принятия Закона США «О конкурентоспособности и торговле» во главу угла ставят управление конкурентоспособностью, а повышение качества, ресурсосбережение, правовое, методическое, финансовое, а повышение качества, ресурсосбережение, правовое, методическое, финансовое, информационное обеспечение и др. вопросы являются компонентами системы управления конкурентоспособностью.

Только американцы (или распространители их книг у нас) об этом опыте в представленных нам книгах ничего не пишут, как будто целью кампании является не обеспечение конкурентоспособности товаров, а управление персоналом.Отметим, что после выхода вышеупомянутого закона в США значительно усилилось государственное регулирование экономики по всем направлениям… Как отличить стратегический маркетинг от стратегического менеджмента? Стратегический менеджмент все-таки более широкое понятие.

Фатхутдинов в своем учебнике не смешивает эти два понятия и говорит о том, что стратегический маркетинг должен встать во главу стратегического менеджмента, он и должен руководить стратегическим менеджментом, производиться перед всякой другой стратегической деятельностью.Повышение конкурентоспособности продукта возможно только с помощью грамотного менеджмента, который должен начинаться с разработки комплекса стратегического маркетинга и влечь за собой стратегическое управление.

При этом стратегический маркетинг идет до стратегического менеджмента и «вплетается в ткань» стратегического управления. Целью данной работы является разработка дифференцированных стратегий, анализ внешней и внутренней среды. Полное и сокращенное название организации, организационно правовая форма, форма собственности.Название предприятия (полное): Филиал государственного предприятия Ростовской области «Донэнерго» Ростовские городские электрические сети Название предприятия (краткое): Ростовские ГЭС Примечание (о компании): OKOНX: 11170 Организационно - правовая форма: Дочернее предприятие или филиал Год основания 1905г. Код ОКПО: 4038886 Количество работающих: 194 Вид деятельности Коммунальная энергетика Годовой оборот (USD): 19881225 Населенный пункт Ростов – на – Дону Почтовый индекс 344024 Адрес пер. Энергетиков , 8 Телефон: 53-56-33 Руководитель (Имя): Беспалов Николай Иванович Положение о миссии. Сто лет назад в 1905 году в городе Ростове – на- Дону был установлен уже третий паровой агрегат-локомотив с генератором в 75 л.с а в 1911-12 годах три дизельных двигателя: двухцилиндровый в 100 л.с. и два четырехцилиндровых по 200 л.с. Мощность электростанции возросла до 851 кВт. Были построены отдельные дизельные электростанции малой мощности на ряде городских объектов: железнодорожном вокзале, кадетском корпусе, мельнице, университете, оружейных складах.

Штат электростанции к 1913 году состоял из 43 человек.

В 1939 году в городе насчитывалось 6500 потребителей электроэнергии и 1082 точки уличного освещения В период оккупации Ростова немецкими войсками с июля 1942 г. до весны 1943 г. подача электроэнергии в город была прекращена.

После освобождения города началось восстановление электросетей и электролиний 22 кВ Ростов-Новочеркасск.

В мае 1943 года на городскую временную понизительную станцию 226 кВ с трансформатором 1000 кВА было подано напряжение. С марта 1945 года директором электросетей стал Колпаков А.З. Перед коллективом предприятия была поставлена задача в кратчайшие сроки восстановить подстанцию 22/6 кВ с 10-ю отходящими линиями 6 кВ и двумя трансформаторами 22/6 кВ мощностью 4800 кВА, а также запустить в эксплуатацию все 28 трансформаторных пункта.В связи с интенсивным ростом промышленности города и коммунально-бытовых нагрузок, в 1948 году было принято решение о строительстве линии 35 кВ протяженностью 10 км от понизительной подстанции 110/35 НЭВЗа до РГ-2 и перевод ее на 35/6 кв. С 1 сентября 1972 г. были образованы Ростовские межрайонные электрические сети в составе ПО "Ростоблкоммунэнерго". К этому времени введена в эксплуатацию городская понизительная подстанция РГ-1 с двумя трансформаторами по 5600 кВА. и КТП - 35/6 кВ. с трансформатором 3150 кВА. в Северном жилом массиве.

Число городских трансформаторных пунктов достигло 170. с 1 июля 1998 г. решением областного Комитета по управлению государственным имуществом администрации Ростовской области Ростовские межрайонные сети преобразованы в государственное унитарное предприятие Ростовской области "Ростовские городские электрические сети".В 2000 г. на основании постановления главы администрации Ростовской области "О реорганизации областных государственных унитарных предприятий электрических сетей" создано ГУП РО "Донэнерго" и с 1 января 2001 г. ГУП РО РГЭС преобразовано в "филиал ГУП РО "Донэнерго" Ростовские городские электрические сети. Сейчас это современное предприятие электрических сетей, обеспечивающее транспорт и реализацию электрической энергии населению и предприятиям города Ростова.

Все годы существования РГЭС - это годы развития и созидания.

Предприятие имеет большие темпы строительства и реконструкции энергообъектов.Успехи и достижения стали возможны благодаря квалификации и мастерству всего персонала, профессионализму и настойчивости руководства.

Предприятие является самым крупным среди всех филиалов, обслуживая 60% населения города.РГЭС имеет льготное кредитование, финансирование и поддержку государства. В планах перспективного развития - внедрение АСКУЭ, реконструкция старых и строительство новых воздушных линий электропередачи с использованием проводов типа "TORSADA". Ростовские городские электрические сети являются единственной организацией обеспечивающей население города Ростова-на-Дону электроэнергией и поэтому конкурентов не имеет.

Цели РГЭС. 1. Постоянное и бесперебойное снабжение населения электроэнергией. 2. Оказание качественных услуг населению. 3. Высокая конкурентоспособность на рынке. 4. Постоянное обновление электрооборудования, техническое перевооружение.Матрица SWOT Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Возможности Угрозы Введение предварительной системы оплаты за электроэнергию Оказание услуг населению и сторонним организациям: Электромонтерских Транспортных Реализация энергосберегающих технологий Изменение политики в области ценообразования Высокая задолженность населения и сторонних организаций Стихийные бедствия Сильные стороны Государственное финансирование Услуги постоянны и востребованы Слабые стороны Зависимость от окружающей среды Неустойчивое финансовое положение Используя государственное финансирование и поддержку необходимо внедрять и реализовывать энергосберегающие технологии.

Внедрение предварительной системы оплаты за электроэнергию и оказание услуг населению приведет к формированию дополнительных свободных средств, что поправит финансовое состояние организации и снизит задолженность населения.

С целью снижения угрозы «стихийных бедствий» необходимо проводить профилактический и внеплановые ремонты электрооборудования и постепенно переоснащать воздушные линии новыми высокопрочными материалами, например как СИП «TORSADA». Матрица МакКинзи Оценка привлекательности отрасли Параметры отрасли Относительный вес Оценка привлекательности Результат 1. Рост 0,2 4 0,2 4 = 0,8 2.Технологическая стабильность 0,3 2 0,3 2 = 0,6 3. Прибыльность 0,1 1 0,1 1 = 0,1 4.Интенсивность конкуренции 0,4 5 0,4 5 = 2 Оценка привлекательности отрасли 3,5 Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли Ключевые факторы успеха Относительный вес Оценка конкурентной силы Результат 1. Производительность 0,3 4 0,3 4 = 1,2 2.Издержки производства 0,3 2 0,3 2 = 0,6 3. Качество продукции 0,3 3 0,3 3 = 0,9 4. Доля рынка 0,1 1 0,1 1 =0,1 Оценка конкурентной позиции 2,8 Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция» Конкурентная позиция хорошая средняя плохая успех успех вопросительный знак успех средний бизнес поражение доходный бизнес поражение поражение 5 1 5 1 Разработка стратегии Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои клю¬чевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятель¬ности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фор¬сированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетин¬говую деятельность, между выбранными рынками. • Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек произ¬водства, индивидуализацию и повышение качества продукции, опреде¬ление путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. • Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. • Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объ¬единение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь системати¬ческим поискам новых технологических возможностей. • Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска от¬дельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. • Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний.

Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям опреде¬ляет материнская компания: разработка новых видов продукции, рас¬ширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений. • Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других ком¬паний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими до¬стижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала. • Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов. • Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить це¬лесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.

Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребно¬стей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик. • Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фир¬мы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распреде¬ления ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсифи¬кации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.В данном случае, проведя анализ внешней и внутренней среды целесообразно будет предложить использовать стратегию развития и стратегию нововведений, что поможет «Донэнерго» сохранить и приумножить свое влияние на рынке.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: • общий или корпоративный; Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта.Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. • деловой или конкурентный Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке.

Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг.Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка. • функциональный Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия.

Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации.Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

На рисунке 5 можно посмотреть содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий.