Стратегический менеджмент

1. Стратегический менеджмент: сущность и понятие. Что повлияло на возрастание роли стратегического менеджмента? 1. Ускорение изменений в окружающей среде. 2. Время от изобретения до внедрения изобретения. 3. Изменение запросов от потребителей. 4. Усиление конкурентной борьбы за ресурсы. 5. Новые возможности для бизнеса которые создает НТР. 6. Широкая доступность современных технологий. 7. Изменение роли человеческих ресурсов в бизнесе. Почему компании не рассматривают стратегические перспективы? 1. Высшее руководство не полностью владеет информацией о том что происходит в компании 2. Стереотипные взгляды на все, возникновение клановости. Возникает желание ничего не менять. 3. Чрезмерная ориентированность высшего руководства на решение повседневных задач. 4. Прошлые успехи компании мешают объективно взглянуть на ее положение в настоящее время. 5. Неправильное понимание источника благополучия компании. Когда необходимо задуматься о применении стратегии? 1. Значительное ухудшение показателей деятельности компании. 2. Неожиданные действия со стороны конкурентов. 3. Недовольство со стороны менеджеров и клиентов. 4. Появление нового члена коллектива из высшего руководства. 5. Инвестирование в развитие бизнеса. Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Исходит из предпосылок: 1) наличие представления о будущих достижениях 2) основной источник проблем – вне организации 3) организация должна обладать возможностью своевременно распознавать проблемы и механизмом их решения.

В общем, стратегическое управление – 1) это деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях окружающей среды. 2) сфера деятельности по управлению, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через изменения в организации, 3) процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие с окружающей средой, 4) область научных знаний.

Сущность стратегического управления: 1) Функциональная (управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов). 2) Процессная – (управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений). 3) Элементная (управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов). 2. Характеристика основных этапов стратегического мен-та Этапы стратегического менеджмента Процесс стратегического менеджмента состоит из пяти основных этапов: 1) формулирование миссии компании; (вопрос 9) 2) целеполагание; (вопрос 10) 3) разработка стратегий; (вопрос 17,18,19) 4) реализация стратегий; 5) Контроль и оценка эффективности реализуемой стратегии. (35-40) Этап 4 – реализация стратегий: 1) цели, стратегии, планы д.б. доведены до работников, с тем чтобы добиться у них не только понимания того, что делает фирма, но и обязательства перед фирмой по реализации стратегии 2) руководство должно обеспечить не только своевременное поступление необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. Решающая роль принадлежит руководству, которое осуществляет следующие шаги: 1)углубленное изучение окр. среды, стратегий, целей для полного их уяснения Возможно внесение корректировок. 2)принятие решений по эффективному использованию имеющихся у фирм ресурсов; 3)принятие решения по поводу организационной структуры 4)проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможна реализация стратегии 5)пересмотр плана осуществ-я стратегии, если этого требует обстановка.

Важна роль персонала.

Нужна сильная мотивация.

Этап 5 – контроль делится на 3 подэтапа: 1 – установление стандартов - нужно выработать показатели результативности (это показатели эффективности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие состояние внешней среды, показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы). Важна субординация временных предпочтений и приоритетность интересов; 2- сравнение достигнутых результатов со стандартами – нужно установить масштаб отклонений, использовать принцип исключения, измерить результаты, эффективно информировать о стандартах и результатах; 3- определение подходящей линии поведения (ничего не нужно предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт). 3. Организация как объект управления Организация рассматривается как социальный институт. Организация – сознательное объединение людей, деятельность которых планомерно координируется для достижения общей для всех цели или системы ценностей. 3 признака: это более 2х человек, общая цель и лидер. Характеристики организации: • Целевое назначение • Правовой статус • Система взаимоотношений с внешней средой.

Виды: 1)по формализации - формальные (жесткие правила, стандарты, четкие цели) и неформальные.

С т.зр. управления интересны формальные организации – юр. Лица – имеют в собственности, владении, пользовании имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом. 2) по результатам деятельности – коммерческие и некоммерческие. 3) по организационно-правовой форме и правовому статусу – коммерческие организации: Хозяйственные товарищества ( полное товарищество и товарищество на вере), хозяйственные общества (ООО, ОДО, ОАО, ЗАО), производственный кооператив, унитарное предприятие ( на праве хоз.ведения и праве опер.управления). Некоммерческие – Потребительский кооператив, общественные и религиозные организации, фонды, учреждения, объединения юридических лиц: ассоциации и союзы 4)по размерам: малые, средние, крупные 5) в зависимости от сферы деятельности.

В каждой организации присутствуют социальные связи (межличностные и групповые отношения, отношения между уровнями управления, отношение к индивиду неформальных групп и общественных организаций) и экономические (система материально стимулирования, ответственность за принимаемые решения, система льгот, привилегий, поощрений). Их соотношение играет большую роль при построении организации.

Организация проходит все стадии жизненного цикла.

Степень управляемости компаний будет определяться свободой выбора действий, которая в свою очередь определяется уровнем знаний о внешней среде и о своих внутренних возможностях.

Внутренняя среда – совокупность всех внутр.факторов организации, которые определяют её жизнедеятельность. Функциональные области внутренней среды: 1) Производственная функция 2) Финансы и учет 3) Кадровая функция 4) Функция НИОКР 5) Сбытовая функция 6) Функция логистики 7) Функция продвижения товара на рынок 8) Информационная функция 9) Функция планирования 10) Функция контроля +организационная структура и стиль компании Их анализ – важнейшая составляющая стратегических исследований.

Внешняя среда – все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности.

В ней выделяют макроокружение (среда косвенного воздействия – совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды) и микровнешнюю среду (среда непосредственного окружения, которая влияет на возможность обслуживания потребителей). Микровнешняя среда + внутренняя среда =микросреда Макровнешняя среда включает следующие составляющие: политическую, экономическую, социальную, технологическую, демографическую, правовую, природную, культурную.

Микровнешняя среда (то , что в силах изменить организация) – группы фирм, организации, отдельные лица, которые имеют с компанией непосредственные связи или прямое отношение к обеспечению её деятельности. Это потребители, конкуренты, поставщики, посредники, контактные аудитории. 4. Эволюция управленческих систем Эпоха массового производства.

Четкое разграничение отраслей и каждая из них находится на стадии роста.Господствует рынок продавца.

Отсутствует межотраслевая конкуренция. Основное внимание менеджмента направлено на совершенствование технологии производства. Минимальный политический и социальный контроль за бизнесом. Концепция совершенствования производства, товара, достижение высокого качества. Другие механизмы управления и ведения бизнеса не берутся во внимание. Эпоха массового сбыта Начинается с того, что спрос становится равным предложению.Предприятие перестает быть закрытой системой (совокупность взаимосвязанных элементов) предприятие ориентировано внутрь себя, неважно что творится за пределами предприятия.

Открытая система – это предприятие заинтересованной в том что творится вовне. В это время зародилась концепция маркетинга. Первая компания, ставшая открытой, General Motors. Также преобладало усиление сопротивления переменам со стороны управляющих.Появляется разработка механизмов управления сопротивлений. Основное внимание уделяется качеству производимого товара и именно соответствие качества товара требованиям рынка.

Имплантация научно-технических лабораторий и институтов в процесс производства. Первой компанией в этом свете является DuPont. Преобладает концепция сбыта. Вложение достаточных средств в товар чтобы он продавался.Усиливается конкуренция на рынке товаров пассивного спроса (товары о существовании которых потребители либо не догадываются либо они им просто не нужны). Усиление некоммерческой деятельности компании (предпринимательский лоббизм), то есть бизнес пошел в политику.

Постиндустриальная эпоха (50-90, новейший этап 90-н.в) Рынок покупателя. В обществе достигнут новый уровень благосостояния. Меняется структура товарооборота, то есть уменьшается доля товаров и возрастает сфера услуг. Научно-технический прогресс позволил сделать массу товаров которых раньше вообще не существовало. Ставится под сомнение тезис что экономический рост является главным двигателем социального прогресса.Показателем социального развития являются качественные характеристики уровня качества жизни граждан.

Начинается движение к учету правам потребителя. Социально-политическое воздействие.Распад традиционно единой системы управляющих (выделение высшего звена из отдельного клана и приближение этой элиты к операционному менеджменту, то есть ближе к народу). В этот период разрабатывается очень много теорий конвергенции (срастание на экономической основе социализма и капитализма). Производственная концепция это концепция маркетинга, социально-этического маркетинга (с учетов удовлетворения потребностей индивидуума и общества в целом). В рамках этих трех эпох существовали четыре системы управления: предсказуемость будущего (и уровень стабильности и уровень нестабильности (1-стабильна, 5-нестабильна). В первую эпоху будущее было повторением прошлого, и 1)система была управление на основе контроля – простейшая система управления), все стабильно.

В эпоху сбыта будущее можно было только экстраполировать и поэтому появилась 2) система управления на основе экстраполяции будущего.

Стабильности меньше. Появилось управление по целям, долгосрочное планирование. В третью эпоху была управленческая 3) система на основе предвидения изменений. Появилось стратегическое планирование, выбор стратегических позиций.Долгосрочное планирование конечно, стратегическое – нет. Долгосрочный план с течением времени корректируется с условиями произошедших изменений. В стратегическом планировании горизонт планирования не изменяется, то есть через год мы увеличиваем срок плана еще на один год. Стратегическое планирование это обратно пропорциональная величина экстраполяции.

То есть мы берем будущее и спускаемся от него к настоящему. Долгосрочный план это показатель. Стратегический план это сценарий развития экономики, возможность переключиться на какие нибудь другие действия. Далее будущее становится практически не предсказуемым. Уровень нестабильности высок. 4) Система управления на основе гибких экстренных решений.Управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление на основе ранжирования стратегических задач: Невозможность оперативного решения задач поступающих из внешней среды вынудила пойти на ранжирование этих задач.Появляется необходимость наблюдения и диагностики за происходящим. Результаты передаются руководству, которое делит все задачи на 4 группы: 1)задачи немедленного реагирования (срочные и важные); 2) важные но не очень срочные, решение после 1х; 3) задачи важные но не срочные – постоянный контроль; 4) нет ни проблемы ни задачи (ложная тревога). Управление по слабым сигналам: слабые сигналы – индикаторы которые подталкивают нас к принятию каких-либо решений. Появление слабого сигнала - это начало наших действий. 1.Наблюдение, 2.Определение относительной силы или слабости сигнала.

Сигнал усиливается – источники опасности становятся ясны, к первым двум действиям добавляются еще два: снижение внешней стратегической уязвимости и повышение внутренней гибкости.

Далее сигнал становится сильным, дополнительные действия: 1. Разработка подготовительных планов и мероприятий, 2. Практические меры по реализации намеченных планов. 5. Управление путем ранжирования стратегических задач. Относится к управленческой системе – управление на основе экстренных гибких решений.Управление на основе ранжирования стратегических задач: Невозможность оперативного решения задач поступающих из внешней среды вынудила пойти на ранжирование этих задач.

Появилась необходимость наблюдения и диагностики за происходящим.Результаты передаются руководству, которое делит все задачи на 4 группы: 1)задачи немедленного реагирования (срочные и важные); 2) важные но не очень срочные, решение после 1х; 3) задачи важные но не срочные – постоянный контроль; 4) нет ни проблемы, ни задачи (ложная тревога). 6. Слабые сигналы и действия фирмы Относится к управленческой системе – управление на основе экстренных гибких решений Управление по слабым сигналам: слабые сигналы – индикаторы, которые подталкивают нас к принятию каких-либо решений.

Появление слабого сигнала - это начало наших действий. 1.Наблюдение, 2.Определение относительной силы или слабости сигнала. Сигнал усиливается – источники опасности становятся ясны, к первым двум действиям добавляются еще два: 3. снижение внешней стратегической уязвимости 4. повышение внутренней гибкости.Далее сигнал становится сильным, масштабы опасности принимают конкретные очертания - дополнительные действия: 5. Разработка подготовительных планов и мероприятий и их реализация, Пути решения проблемы определяются, результаты намеченных контрмер предсказуемы. 6. Планы практических мер и их реализация 7. Управление в условиях стратегических неожиданностей.

Относится к управленческой системе – управление на основе экстренных гибких решений О стратегических неожиданностях речь идет, когда: 1. Проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям. 2. Проблема ставит новые задачи не отвечая прошлому опыту фирмы. 3. Неумение быстро принять решение приводит к крупным финансовым потерям. 4. Контрмеры должны быть приняты срочно, а обычный порядок принятия решения не позволяет этого сделать.

Проблемы: 1. осознание опасности всей организацией, 2. информационная перегрузка (избыток информации как правило намного хуже чем ее недостаток, так как очень сложно принять правильное решение). 3. Возможность паники. 4. Разрушение иерархии приоритетов, 5. Инициатива снизу. 6. одновременная необходимость, чтобы: успокоить организацию, продолжить обычную работу, подготовить обычные контрмеры, 7. Планы, подготовленные для ЧС, непригодны, 8. имеющаяся стратегия неприменима, 9. делегирование полномочий низовым подразделениям ведет к неразберихе, 10. острый дефицит времени, 11. прежний опыт непременим. Стратегические неожиданности мешают работать и требуют адекватного реагирования руководства.

Меры реагирования: 1. в условиях стратегической неожиданности начинает работать новая коммуникационная сеть связи для чрезвычайных ситуаций. 2. Перераспределение функций высшего руководства компании: 1 группа отвечает за разработку чрезвычайных мер по ликвидации последствий стратегических неожиданностей, 2 группа исключает возможность паники, 3я группа руководителей обеспечивает нормальную работу компании. 3. Для ликвидации последствий создается сеть оперативных рабочих групп: выбор и подготовка руководителя, обеспечение системы связи по принципу звезда, стратегия координируется из центра, децентрализованное управление. 4. Новый порядок решения проблем: творческий подход, умение анализировать ситуацию, умение работать коллективно. 5. Система испытаний в некризисных ситуациях. 8.Понятие стратегии и факторы ее формирования.

Экономическая стратегия фирмы - высшая форма предпринимательского искусства.

Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Факторы формирования стратегии На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический харак¬тер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуа¬циях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого.Поэтому менеджеру необходи¬мо оценивать всю совокупность внешних и внутренних .факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести сле¬дующие: • социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; • привлекательность отрасли и условия конкуренции; специфические рыночные возможности и угрозы; • сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные воз¬можности; • личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения ме¬неджеров; • ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия — это: • собирательное понятие, объединяющее различные аспекты дея¬тельности компании и находящее свое выражение во всем, что опреде¬ляет жизнедеятельность организации; • комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. 12.Структурирование целей организации. Дерево целей Это важ.элемент в процессе разработки стратегии.Возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, обеспечить опред.логику решения проблемы дает применение метода структуризации.

В основе построения структуры положена взаимосвязанная последовательность след. понятий, обьединенных в логические пары : - цели- задачи,подлежащие решению на заданном интервале времени, для достижения формулируемых целей – методы решения задач,направл.на достиж.поставленных целей – ресурсы,необход.для решения задач и осуществления методов – затраты,связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями,включая все общепринятые статьи реальных расходов.

Дерево целей-древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням.Строится поэтапно,сверху вниз.Первый уровень-уровень системы.Второй-уровень подсистем,выделенных по одному и тому же признаку и т.д.В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.Конкретизация целей сверху вниз должна расти:чем выше уровень,тем качественнее формулируется цель.В любой системе согласно общей теории управления существует иерархия целей и критериев эффективности ее функционирования.В матричном представлении системы «цели-средства»д.б.включены приоритеты отдельных критериев, в соотв-ии с к-рыми в ходе исследования м.б.произведено выделение приоритетных элементов,а также полную инф-цию об используемых в процессе функционирования ресурсах,затратах и т.д.В целом содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей,к-рые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровней(цели- затраты).Метод структуризации дает возм-ть даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи,раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях управления. 13. Оперативное и стратегическое управление.

Оперативное управление — это процесс, ориенти¬рованный на достижение определенных целей.

Стратегический управление – поддержание устойчивости развития компании в долгосрочной перспективе.

Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление Миссия, предназначение Производство товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации Выживание компании в долгосрочной перспективе Объект внимания Взгляд внутрь организации, поиск возможностей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружающей среде Фактор времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу Подход к управлению персоналом Работники – ресурс организации, исполнители отдельных функций.

Работники - основа организации, ее главная ценность и источник благополучия Критерий эффективности управления Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала Своевременность и точность реакции компании на новые запросы рынка и на изменения окружающей среды 14. Стратегические и оперативные решения в управлении организацией. (определение в бил.13). Руководствуясь критерияли области действия решения,времени его действия,иерархического уровня принятия решения,выделяют стратег.и оперативные(текущие)решения.

Первое фундаментальное различие - в масштабе их действия, что связано и с числом областей, затрагиваемых этими решениями, т.е. с их параметрами.Оперативные решения влияют на какой-то определенный участок деятельности компании, например расширение деятельности по продвижению продаж.

Стратегические решения влияют на все сферы деятельности фирмы. Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия — финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т.е. по своей сути являются многопрофильными. Напротив, оперативные решения в отличие от стратегических чаще всего бывают однопрофильными. Второе различие -продолжительность времени действия.Стратегические решения обычно действуют в течение продолж. времени (10 и более лет), оперативные решения -краткосрочные (I год) или, значительно реже, среднесрочными (3 года). Следующий критерий — обратимость решении.

Последствия плохо проведенной рекламной кампании можно будет преодолеть в течение нескольких месяцев, в то время как строительство большого завода за границей вряд ли может быть переориентировано за короткий срок. При принятии оперативного решения окружение задано, и менеджер принимает решение на основе имеющейся у него информации o тов.