Управление персоналом

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1 Формирование системы управления персоналом в фирме 1.2 Управление численностью и качественным составом персонала Управление мотивацией труда ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ХАДЫЖЕНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД» 2.1Анализ финансовых результатов деятельности предприятия 2.2 Анализ использования трудовых ресурсов и оплаты труда ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРОВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФИРМЕ 3.1 Разработка мероприятий, направленных на внедрение бестарифной системы оплаты труда 3.2 Разработка мероприятий по оптимизации численности персонала с учетом новой методики начисления заработной платы ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ВВЕДЕНИЕ В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия.

В отличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ре¬сурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала.

Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью страте¬гии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Актуальность данной темы заключается в том, что управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. От организации управления персонала зависят все конечные результаты работы предприятия.Управление – это процесс выработки и осуществления воздействий.

Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку и передачу информации, а также принятие решений. Эти операции выполняет аппарат управления – группа руководителей и специалистов, на которую возложены управленческие функции.Методологически сфера управления персонала обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Целью работы является исследование возможностей и перспектив планирования, формирования и управления персоналом как одной из важных управленческих проблем предприятия.В зависимости от поставленной цели будут решены следующие задачи: - Раскрыты теоретические основы управления персоналом; - Приведена характеристика системы управления персоналом предприятия; - Освещены функции системы управления персоналом; - Раскрыты проблемы формирования и управления персоналом; - Дана организационно-экономическая характеристика предприятия; - Приведены современные методы и стили управления персоналом; - Даны рекомендации по формированию трудового коллектива и использованию этики в управлении персоналом.

Объектом исследования является ОАО «Хадыженский машиностроительный завод» Предмет исследования: существующие механизмы управления в организации. Работа состоит из нескольких разделов.В первом разделе освещены теоретические аспекты управления персоналом, дано понятие системы и подсистемы кадрового менеджмента, охарактеризованы направления кадровой политики. В первой части также рассмотрена одна из важнейших функций управления персоналом – планирование персонала, раскрыты вопросы в области управления стимулированием труда и организации корпоративных взаимоотношений.

Во второй части дана организационно – экономическая характеристика ОАО «Хадыженский машиностроительный завод», где приводится организационная структура, дается краткий анализ финансово-экономического состояния и анализ трудовых показателей. В четвертой части описываются некоторые проблемы в управлении, чтобы понять степень значимости экономического анализа.

В заключении приводятся выводы о проделанной работе, и приводится список использованной литературы.ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1 Формирование системы управления персоналом в фирме Формирование системы управления персоналом в фирме является одной из важнейших составных частей менеджмента человеческих ресурсов, который в качестве особого направления развития теории и практики управления сформировался на Западе в 60-е гг. ХХ века, когда работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли.

В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций. Формирование системы управления персоналом в фирме выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений.

К его основным принципам относятся: - безусловная ориентация на требования законодательства о труде; - учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы; - соблюдение баланса интересов организации и ее работников; - широкое сотрудничество с профессиональными союзами; - максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод и достоинств.

Система управления персоналом состоит из двух подсистем: тактической и стратегической.На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.

Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и, хотя оплата услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.

Основными направлениями системы управления персоналом могут быть: - массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям; - омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы; - помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях; - привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п. На системы управления персоналом в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: а) Нормативные ограничения. б) Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу.

Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы. а) Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов. б) Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.

Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов. в) Условия труда.Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей: - степень требуемых физических и психических усилий, - степень вредности работы для здоровья, - месторасположение рабочих мест, - продолжительность и структурированность работы, - взаимодействие с другими людьми во время работы, - степень свободы при решении задач, - понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. г) Качественные характеристики трудового коллектива.

Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом. д) Стиль руководства.Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: - максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; - обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; - получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. 1.2 Управление численностью и качественным составом персонала Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем.

Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации.Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников. Целью планирования персонала является кратко средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи.

Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность о согласованию интересов работодателей и работополучателей. Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.Планирование персонала осуществляется в три этапа: 1. прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени; 2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта; 3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала.

Временные интервалы планирования делятся на: Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года. Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет. Долгосрочное планирование персонала.Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет. Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала.Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала.Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: 1. сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? 2. каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? 3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? 4. каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса? 5. каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Кадровое планирование реализуется посредством системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации рассмотрена на рис. 1. Рис.1 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.Информация о персонале должны отвечать следующим требованиям: • простота – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае; • наглядность – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия.

Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; • однозначность – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала; • сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее; • преемственность – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления • актуальность – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть предоставляться без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Целью планирования потребности в персонале является определение качественной и количественной потребности в персонале, который нужен для обеспечения имеющийся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.Потребность в персонале подвергается влиянию различных факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние рис. 2. Внешние факторы для предприятия Влияние Общее экономическое развитие, развитие отраслей, изменение структуры рынка, государственное влияние Возможность сбыта продукции предприятия Изменения в социальном и трудовом законодательстве, развитие тарифов Например, время работы и условий применения рабочей силы Технологические изменения Внедрение новых технологий продукта Внутренние факторы для предприятия Влияние Запланированное количество сбыта, запланированная технология производства, организация работы сотрудников и предприятия, средняя производительность применяемой рабочей силы, регулирование рабочего времени и отпусков Качественная и количественная потребность в персонале Время отсутствия на рабочем месте, текучесть кадров Необходимость в создании потенциала замены или резерва Интересы и потребности в сотрудниках Влияние на готовность к производительному труду Рис. 2 Внешние и внутренние факторы и их влияние на потребность в персонале.

Планирование набора персонала вытекает из планирования потребности в нем. Планирование набора персонала принципиально основывается на прогнозе, из которого может вытекать потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников.

Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представлены объем и структура будущей потребности в персонале, учитывающие основные стратегические планы предприятия по набору персонала (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или проходящих курс образования в данный момент сотрудников, привлечение сотрудников социально-нестабильных слоев). Выбор способа набора, например, при помощи объявлений, найм в образовательных институтах или переманивание сотрудников с других предприятий, зависит от соотношения спроса и предложения, сложившихся на рынке рабочей силы, а также от ожидаемого результат от набора и затрат на его проведение.

Набор персонала делится на различные подфункции, из которых следуют четыре подраздела планирования набора персонала: 1. Планирование найма персонала Этот раздел охватывает размещение имиджевой рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников по найму рабочей силы (например, через публикацию предложения свободных рабочих мест). 2. Планирование выбора из претендентов Внутри данной подфункции достигается накопление различных инструментов и способов, а также структурирование отбора в связи с набором претендентов. Данное накопление способов ориентируется на стратегическую политику набора отдельного предприятия. 3. Планирование принятия на работу В данном подразделе принимаются во внимание элементы трудового права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. Например, заключение трудовых договоров. 4. Планирование внедрения сотрудников Заключительной частью планирования набора персонала выступает освоение специальности новыми сотрудниками, их интеграция в группы и само предприятие, при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места. 5. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

От того, насколько эффективно поставлена работа по планированию персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. 1.3 Управление мотивацией труда Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки.

Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником.

Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер: Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. Стимулирование инноваций.Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества.

Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий). Оплата за квалификацию.Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности.

В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.Участие работников в прибыли.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества.При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Это и служащие, и рабочие-повременщики. Социальные программы. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: - оплаченные праздничные дни; - оплаченные отпуска; - оплаченные дни временной нетрудоспособности; - оплаченное время перерыва на отдых; - оплаченное время на обед; - медицинское страхование на предприятии; - дополнительное пенсионное страхование на предприятии; - страхование от несчастных случаев; - страхование по длительной нетрудоспособности; - предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; - помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; - участие в распределении прибылей; - покупка работниками акций; - предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; - предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Нетрадиционные способы мотивации.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом.В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ХАДЫЖЕНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД» 2.1 Анализ экономических показателей ОАО «Хадыженский машиностроительный завод». ОАО «ХМЗ» специализируется на выпуске оборудования для приготовления бурового раствора, его очистки, хранения, утилизации при бурении скважин, и инструмента, используемого при бурении, капитальном и подземном ремонте скважин.

Основой стратегии завода является: - расширение доли рынка в России, в странах ближнего и дальнего зарубежья, за счет повышения качества выпускаемой продукции и расширения номенклатуры оборудования и инструмента; - удовлетворение требований и ожиданий потребителей; - взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками.

Девиз завода «Качество – стиль жизни». В настоящее время Хадыженский машиностроительный завод поставляет оборудование практически всем ведущим нефтегазодобывающим компаниям России, таким как «Бурга – Газпром», «Лукойл- Бурение», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК ВР», «Сибнефть» и многим другим.ОАО «Хадыженский машиностроительный завод» выпускает следующие виды продукции: - Циркуляционные системы ЦС на базе блоков объемом 40-55 м3 для комплектации буровых установок БУ/1600/100, БУ2500/150, БУ – ЗД, БУ-МЭ, БУ3200/200, БУ2500/160ЭПК; - Нефтепромысловый инструмент и запасные части к нему, в том числе элеваторы типа ЭЛХ И КМ для насосно-компрессорных и бурильных труб, элеваторов для глубинных штанг ЭШН, штропов эксплуатационных ШЭ, отклонителей для зарезки второго ствола, труболовок, ключей трубных, ключей штанговых; - Оборудование для приготовления бурового раствора, в том числе глиномешалок МГ2- 4-х и фрезерно-струйных мельниц ФСМ -7; - Сепараторы бурового раствора СРБ-1; - Дегазаторы «Каскад-40»; - Перемешиватели бурового раствора гидравлические и механические; - Блок очистки с использование центрифуги, позволяющий производить бурение по малоотходной и безамбарной технологии.

Имеется возможность изготовления под заказ циркуляционных систем для морских буровых установок ЦС1МБУ, ЦС2МБУ, ЦС3МБУ, ЦС2ТППБУ, 2 ЦСТППБУ, КЦУ-МБУ. ОАО Хадыженский машиностроительный завод» имеет техническую поддержку Научно Производственного Объединения «Бурение», проводящего современные конструкторские разработки в области буровых технологий и объединяющего в единую систему ряд заводов-изготовителей бурового оборудования.

Наименования некоторых видов выпускаемой продукции представлены в таблице 2. Таблица 2 - Виды товарной продукции ОАО «ХМЗ» за 2003-2005 гг. (извлечение). Наименование продукции в стоимостном выражении, тыс.руб. Темп роста 2005 г. к 2003 г % 2003 г. 2004 г. 2005 г. Насос вертикально-погружной 1 ВПН 1403,9 1596,3 1169,5 83,3 Сепаратор газосодержащего бурового раствора СРБ-1 2495,4 3224,7 3397,6 136,1 Перемешиватель лопастной ЦЗС-3000,ПЛ 7444,9 8574,0 9529,3 127,9 Фрезерно-струйная мельница ФСМ-7 15908,5 14371,5 14771,9 92,9 Диспергатор ДШ-100 763,3 1278,9 1305,5 171,0 Агрегат АППЖ 11411,9 10424,0 11513,7 100,9 Блок приготовления и обработки бурового раствора 1БПО-6, БПР-25 10262,9 9218,0 11277,2 109,9 Блок обезвреживания шлама БОШ 2249,0 3206,0 4236,5 188,4 Блок очистки и приготовления бурового раствора БКР 386,8 447,5 340,2 87,9 Блок центрифуги 429,7 530,7 647,8 150,8 Всего: 52756,3 67871,6 58189,2 110,3 В ОАО «ХМЗ» постоянно ведутся работы по повышению качества выпускаемой продукции и улучшению условий труда.

Оплата труда в ОАО «ХМЗ» является важнейшим показателем социального развития коллектива.

От уровня заработной платы зависит рост благосостояния работников общества, их участие в производстве качественной продукции.

Основные показатели по оплате труда в ОАО «ХМЗ» представлены в таблице 3. Из таблицы видно, что фонд заработной платы увеличился за три года на 20270,1 тыс.руб средняя заработная плата увеличилась на 3329,3 руб. Таблица 3 - Оплата труда на предприятии ОАО «ХМЗ» за 2003-2005 гг. Показатели 2003 г. 2004 г. 2005 г. Отклонения 2005 г. к 2003 г. % (+ ) 1.Среднесписочная численность, чел. 370 422 472 127,6 +102 2.Фонд заработной платы, руб. 6215318 11720338 26785452 4,3* +20270134 3.Средняя заработная плата одного работника, руб. 1399,8 2314,4 4729,1 3,4* +3329,3 Одним из важных факторов повышения эффективности производства ОАО «ХМЗ» является обеспеченность основными и оборотными фондами в необходимом количестве.

Более полное и рациональное использование основных фондов и производственных мощностей ОАО «ХМЗ» способствует улучшению всех его технико-экономических показателей: росту производительности труда; повышению фондоотдачи; увеличению выпуска продукции и снижения ее себестоимости; экономии капиталовложений.

К основным средствам ОАО «ХМЗ» относятся: здания и сооружения основных и вспомогательных цехов, гальванический цех, цех термической обработки металла, станки металлообрабатывающие и металлорежущие, гидравлические прессы и ножницы и прочее оборудование.

Показатели обеспеченности и эффективности использования ресурсов предприятия рассмотрены в таблице 4. Таблица 4 - Обеспеченность и эффективность использования ресурсов ОАО «ХМЗ» за 2003 – 2005 гг. Ресурсы предприятия 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2004 г. к 2003 г. в % 2005 г. к 2004 г. в % 1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 30738,1 77672,5 116126,1 2,5* 149,5 2.Валовая прибыль тыс.руб. 13831,2 30918,6 40874,1 2,2* 132,2 3.Прибыль от продаж тыс.руб. 8365,9 16346,5 16072,4 192,1 98,3 4.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. 15770,6 15673,1 17287,5 99,4 110,3 5.Среднегодовая стоимость оборотных фондов, тыс.руб. 21323,9 28127,5 37227,5 131,9 132,4 6.Среднесписочная численность, чел. 370 422 472 114,1 111,8 7. Рентабельность производства, % (стр.2: стр.4+стр.5) 37,3 70,6 74,9 Х Х 8.Рентабельность продаж, % (стр.3:стр.1) 27,0 21,0 13,8 Х Х 9.Фондовооруженность, тыс.руб. (стр.4:стр.6) 42,6 37,1 36,6 87,1 98,7 10.Фондоотдача, р/р. (стр.1:стр.4) 1,9 4,9 6,7 2,6* 136,7 11.Фондоемкость (стр.4:стр.1) 0,5 0,2 0,1 40,0 50,0 12.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (стр.1:стр.5) 1,4 2,8 3,1 Х Х 13.Продолжительность оборачиваемости оборотных средств (360 дн.: стр.12), дн. 257 129 116 50,2 89,9 14.Фондорентабельность,% (стр.3:стр.4) 53,0 104,3 92,9 Х Х Среднегодовая стоимость основных средств отчетного года увеличилась по сравнению с 2004 г. на 9,6% или на 1516,9 тыс.руб этот показатель свидетельствует о том, что в ОАО «ХМЗ» ведется пополнение новыми, более современными основными средствами и расширяется производство новых видов продукции.

Этот факт увеличивает возможность ускорения темпов выполнения объемов работ по производству продукции, сроков поставок покупателям, рост производительности труда, из этого следует, что будет прибыль.

Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась за три года на 15903,6 тыс. руб. или на 74,6%. Рентабельность производства увеличилась за три года на 37,6%, что является положительным фактором в деятельности предприятия и свидетельствует об эффективном использование основных и оборотных средств.

Рентабельность продаж напротив уменьшилась на 13,2%, что является отрицательным фактором в деятельности предприятия, этот показатель прибыльности, необходимо повышать или за счет увеличения цен на отпускаемую продукцию, или за счет уменьшения коммерческих и управленческих расходов. Рассмотрим показатели эффективности использования основных и оборотных средств.

К таким показателям относятся: - Фондовооруженность – отношение среднегодовой стоимости основных фондов к численности рабочих, характеризующее долю основных фондов приходящуюся на одного работника предприятия.

В ОАО «ХМЗ» эта доля уменьшилась за три года на 6 процентных пункта. - Фондоотдача – отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости основных фондов, показывающий долю объема проданной продукции приходящуюся на среднегодовую стоимость основных фондов.

В ОАО «ХМЗ» эта доля в отчетном составила такое отношение, что на 1 рубль основных фондов приходится 6,7 рубля проданной продукции, значение этого показателя увеличилось за три года на 4,8 процентных пункта, что является позитивным моментом и говорит об увеличении эффективности использования основных фондов. - Фондоемкость – отношение средней стоимости основных фондов к объему проданной продукции. Это показатель является обратным показателем фондоотдачи, его уменьшение в данном случае в на 0,4 процентных пункта по сравнению с 2004 г. является положительным фактором в деятельности предприятия. - Коэффициент оборачиваемости оборотных средств – отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости оборотных средств, характеризующий долю выручки приходящуюся на среднегодовую стоимость оборотных средств.

В ОАО «ХМЗ» его значение составило в отчетном году 3,1 процентных пункта, что говорит о том, что на 1 рубль оборотных средств приходится 3,1 рубля объема проданной продукции.

Это и говорит об эффективности использования оборотных средств. - Продолжительность оборачиваемости оборотных средств – это отношение длительности рассматриваемого периода в днях к коэффициенту оборачиваемости оборотных средств.Этот показатель характеризует продолжительность одного оборота. В ОАО «ХМЗ» его значение уменьшилось за три года на 141 день, т.е. продолжительность оборачиваемости оборотных средств уменьшилась, что является положительным моментом в деятельности предприятия, так как эффективность использования оборотных средств заключается в ускорении оборачиваемости оборотных фондов. - Фондорентабельность – отношение прибыли от продаж к среднегодовой стоимости основных фондов.

Этот показатель характеризует долю прибыли приходящуюся на среднегодовую стоим.