Функционирование службы управление персоналом на предприятии

«Функционирование службы управлением персоналом на предприятии» Выполнил: Студент группыЗФЭ-88 Серега Проверил: Д.Э.Н, О.К. Функционирование службы управления персоналом на предприятии Системы управления персоналом Управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграж¬дении персонала за его усилия.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.Четыре основные задачи, решаемые службой управления персоналом любой организации: Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников.

Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.Например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение. 2. Все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса. 3. Организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д. 4. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, де¬нежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам натуральное вознаграждение в форме производимой организаци¬ей продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение ак¬тивных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них и т.д. Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени.

Однако и Народная Армия Китая, и Ай-Би-Эм, и ТОО "Планета" занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников.

Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах. Выполнение вышеназванных задач оказывает влияние на потенциал сотрудников, нанятых в организацию, и на их мотивацию, что предопределяет их производственное поведение и, как следствие, реализацию целей организации (рис. 3.1). Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Методы, процедуры и программы организации подбора, обучения, оценки и вознаграждения персонала представляют собой системы управления человеческими ресурсами.

Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Рис. 3.1. Модель управления человеческими ресурсами.Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

Структура и функции службы управления персоналом Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР: ООТЗ — отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес¬тителя директора по экономике; ОСРП — отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя; ЛНОТУП — лаборатория научной организации труда и управления произ¬водством в подчинении зам. директора по экономике; ОБНТ — общественное бюро нормирования труда — общественная органи¬зация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко¬водством профкома и методическим руководством общественного экономичес¬кого совета; ОМССИ — общественный методический совет по социологическим иссле¬дованиям и социальному планированию — общественная организация, подчи¬ненная профкому предприятия; ООТИТБ — отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав¬ного инженера; ОК — отдел кадров в подчинении директора; ОТО — отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора; БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод¬ством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при¬водила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях — к од¬носторонности во взглядах на персонал.

Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике.

Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пере¬даются единой службе Управления персоналом.Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выпол¬няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. един¬ство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

Перечислим функции современных служб УП на крупных процветаю¬щих фирмах: определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек¬тиву; разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба¬лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения; разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации; организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио - и психограмм, определяющих тре¬бования рабочего места к работнику; разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест; анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред¬ложений по их совершенствованию; разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри¬ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распо¬рядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя¬ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения; организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол¬жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний; планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи¬зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места; организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде¬ний; разработка учебных программ; проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; разработка систем группового и индивидуального материального и мо¬рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова¬ние и внедрение современных систем оплаты труда; проведение исследований социально-психологического климата в кол¬лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра¬ботников к руководителям; проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни¬ков, развитию инновационного поведения; проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда; разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации; проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд; организация принятия совместных решений, проведения важных дело¬вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи¬ты работников; анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов; организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос¬ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер¬соналом.

Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом.

Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии.

Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управле¬ния человеческими ресурсами транснациональной корпорации. Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет Вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному ди¬ректору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение Вице-президента по человеческим ресур¬сам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией.

С одной стороны, он является руководителем опреде¬ленной функциональной службы - отдела человеческих ресурсов, с другой, членом высшего руководства всей организации.

В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ре¬сурсам, обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организа¬ции (ее Президента, в первую очередь), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и, компенсации, работает над их совершенствованием и управляет со¬трудниками своего подразделения.

Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руково¬дителями ответственность за управление всей организацией, принима¬ет участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения но¬вого региона и о том, как будет осуществляться этот процесс - пу¬тем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала и т.п какова будет производст¬венная стратегия компании, какие для этого потребуются капита¬ловложения и т.д.). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес - стратегии Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.

В результате своего двойственного положения в руководстве компанией помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен пони¬мать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом.

В противном случае его сове¬ты даже в области управления человеческими ресурсами будут не¬достаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой долж¬ности.

И, наоборот, компетентному, с точки зрения управления ком¬панией, руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто "функциональные проекты" в силу своего веса в организации.

Последнее справедливо в отношении всех со¬трудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное вни¬мание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных.

Первопричиной такой "недооценки" часто служит их собственная некомпетентность в клю¬чевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.

В непосредственном подчинении у Вице-президента по человече¬ским ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют ос¬новным элементам систем управления персоналом - подбора, обуче¬ния и развития, оценки, компенсации.

В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организа¬ция может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, от¬ношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то вре¬мя как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками.

Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела.Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традици¬онные для управления персоналом, функции как охрана труда и ок¬ружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомо¬билей компании.

Очень часто такие "вспомогательные службы" объе¬диняются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации.

В классическом случае структура службы УП в компании среднего размера включает: отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых контрактов; отдел по найму, отвечающий за набор, отбор и расстановку работников; медицинскую службу, в обязанности которой входит оказание первой помощи и консультации; службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за буфетами и программами отдыха; службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников и внутренних печатных изданий; подразделения, занимающиеся вопросами ЗП, безопасности труда, социального обеспечения сотрудников, повышения квалификации.

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет соб¬ственную иерархию должностей, являющуюся составной частью об¬щеорганизационной структуры.Во главе отдела, секторов или групп стоят руководители среднего звена - директора или начальники отде¬лов, подчиняющиеся Вице-президенту по человеческим ресурсам.

Главной их задачей является организация работы вверенной им систе¬мы управления персоналом, а также предоставление экспертных со¬ветов своему руководителю.Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ре¬сурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руково¬дителей отделов в организационной иерархии.

Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компа¬нией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-президенту по персоналу.Директора и начальники отделов руководят работой специали¬стов - по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функ¬ции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процеду¬ры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами за¬дач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в облас¬ти управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики дея¬тельности организации.

Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состоя¬ния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом.

Различные исследования дают весьма разноречи¬вые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходит¬ся один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000. Нет четкой методики расчета численности сотрудников службы УЧР. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отде¬ла человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и со¬вершенствования.

Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.Соотношение линейных и функциональных полномочий при управлении персоналом Организации состоят из подразделений, занятых основной дея¬тельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комби¬нате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете) и подразделений, непосредственно не уча¬ствующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нор¬мальное функционирование организаций (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными, а под¬разделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.

Линейные руководители несут прямую ответственность за дос¬тижение целей организации и, соответственно, уполномочены прини¬мать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, за¬купках, персонале, ведении боевых действий.

Функциональные служ¬бы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экс¬пертные советы линейным руководителям с целью повышения эффек¬тивности принимаемых ими решений. Отдел закупок или информатики не принимает самостоятельного решения о том, какие компьютеры должны быть приобретены для завода это компетенция его директора, однако представители этих служб дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии реше¬ния. Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют на¬прямую в основной деятельности организации - не пекут хлеб, не ре¬монтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий.

Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, на¬правлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим во¬просам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию ко¬пировальной техники специалист по компенсации предоставля¬ет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организа¬ции, какова ситуация на местном рынке труда, насколько кон¬курентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д а также предлагает решение, например, по¬высить на 20% заработную плату только механикам по обслу¬живанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения.

Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, кото¬рые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ре¬сурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и функциональных подразделений со¬держит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, ко¬торый на практике ведет к развитию двух тенденций - игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к админи¬стрированию и выполнению распоряжений "линии". Такая позиция мо¬жет привести к весьма плачевным для всей организации результатам. В течение длительного времени руководство машинострои¬тельной компании игнорировало предложения отдела человече¬ских ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение.

Кризис раз¬разился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифи¬цированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания по¬несла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся по¬вышение заработной платы. Вторая тенденция прямопротивоположна - линейные руководите¬ли делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия реше¬ний по всему спектру вопросов управления персоналом.

Логика таких руководителей предельно про¬ста: "Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т.п.), чтобы заниматься еще и персоналом.

Для этого есть специальный отдел". Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений пол¬номочиями.Компания, производящая и монтирующая вентиля¬ционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, на¬правленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оп¬тимального (для каждой организации своего) соотношения между де¬легированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наибо¬лее важных решений в исключительной компетенции линейного руко¬водителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компа¬нии, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов.

В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководи¬телями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с кото¬рой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресур¬сам несут ответственность за повышения эффективности использова¬ния ЧР. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реа¬лизации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением.

Линейные руководители осуществляют ежеднев¬ное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетают¬ся с пониманием специфики организации, опытом и непосредствен¬ным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Профессионально-квалификационные требования к работникам службы управления персоналом Социально-психологическая направленность личности на работу с людьми; Развитые организаторские и коммуникационные способности; Необходимые профессиональные знания, умения и навыки при ведущей роли социальных, психологических и педагогических знаний.В штате службы УП должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные в пункте 3.2. функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики.

В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» — психологи, проводящие собеседова¬ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон¬сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро¬ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п. Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко¬водителю службы УП. Во-первых, он — всегда член команды руководителя организации, реали¬зующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо ста¬раться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы УП — это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он дол¬жен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю. В-третьих, он — широко эрудированный специалист в вопросах, опреде¬ляющих поведение людей.

Вопросы эти, как показано в главе 1, многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель служ¬бы УП, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специали¬стов соответствующего профиля для ее решения.В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ¬ций, возлагаемых на службу УП, и является в глазах руководства главным спе¬циалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован¬ным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компо¬нентам, особенно нравственным и творческим.

Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала. Необходимы также такие качества, как приверженность подходу "персонал – главное достояние фирмы" и системному подходу.Список используемой литературы 1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с. 2. Журавлев П.В Кулапов М.Н Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.

Обзор зарубежных источников / Монография.М: Изд-во Рос. экон. акад Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с. 3. Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с. 4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом СПб: Питер, 2000 416 с. 5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с. 6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.