Организационная культура

1. Введение Концепция организационной культуры имеет долгую и сложную историю. Непрофессионалы обозначают словом культура утонченность человека, антропологи - обычаи и ритуалы некоего сообщества, выработанные им за свою историю, менеджеры обозначают им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ценности и цели Именно в этом контексте менеджеры должны использовать развитие или качество культуры, ориентируясь при этом на существование лучшей и худшей, сильной и слабой культуры, а также на то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием необходимой культуры.

Концепция культуры позволит лучше понять те аспекты жизни организации, которые представляются неясными руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации порой удивляет привычка групп и индивидов, входящих в организацию, действовать явно неэффективно, что угрожает самому существованию организации.Концепция культуры помогает объяснить подобные феномены и нормализовать их. Более глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций необходимо не только для понимания происходящего в них, но, что представляется еще более важным, для определения ориентиров развития.

Одна из очевидных функций руководителя должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении, при этом ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга.По свидетельствам специалистов исследователей организационной культуры с полной определенностью можно сказать, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, а талант руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления, или администрирования, постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них . Интересной с позиций развития организации путем нововведений через развитие культуры является мысль известного ученого, основателя научного направления Организационная психология Э. Штейна, проникающая в суть таких явлений, как этапы жизненного пути организации создание и рост средний возраст, зрелость и закат.

На каждом этапе роль и влияние организационной культуры специфичны. Например, рост группы путем нововведения является сложным процессом сначала группу активизируют, зажигают , показав ей то, что происходит и видение нового состояния, пути перехода к нему, создавая ощущение психологической безопасности нового состояния, затем осуществляют изменения и добиваются в этом успеха.

Культура относится к гуманным, человекоориентированным категориям, подразумевает доверие и сотрудничество.

Это, в свою очередь, способствует созданию атмосферы творчества и коллективизма, появлению лояльности к организации и является залогом успешного решения постоянно возникающих в ее организме проблем.В этой связи перед наукой о предпринимательстве возникают задачи разработки и реализации научно обоснованной концепции культурного развития, сочетающей стратегию и тактику противодействия непопулярности потребителей предпринимательству, негативным тенденциям во взаимоотношениях предпринимателей с окружающей природой.

Теоретико-прикладной подход к изучению концептуальных положений проблемы культуры предпринимательства, установлению их роли и места в структуре проблем развития предпринимательства заключается в научном обосновании содержания отношений, складывающихся в управлении этой сферой, а также определении понятийных категорий, общих и частных целей, других структурно содержательных элементов концепции.

Важным структурным элементом концепции культуры предпринимательства является комплексная с позиций ряда отраслей научного знания разработка понятийного аппарата и такой его составляющей, как предприятие . Тем более, что предприятие как вид организации является сложным институтом, поэтому процесс получения знаний о нем не может начинаться без определения его содержания.

В российском экономическом лексиконе понятие предприятия как организации - самое востребованное. Общим определением предприятия можно считать, например, следующее предприятие это обособленная хозяйственная единица, основанием которой является профессиональный специализированный коллектив, преобразующий имеющиеся ресурсы в экономический продукт, востребованный обществом.В первой части Гражданского кодекса РФ введенного в действие с 1.01.95 г. понятие предприятия определено следующим образом Предприятие самостоятельно хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законодательством, обладающий правами юридического лица, осуществляющий производственную, деятельность, оказывающий услуги в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли . Данное определение содержит первичные признаки предприятия, однако, его нельзя признать исчерпывающим, так как в нем, по нашему мнению, отсутствует отвечающее современности сущностное толкование предприятия, в частности, как субъекта, использующего совокупность разнообразных ресурсов.

Приняв во внимание данное замечание, отметим, что для эффективного функционирования, то есть для эффективного преобразования ресурсов в заданный продукт, предприятие имеет необходимые внутренние связи, обеспечивающие его организованность и управляемость.

Следовательно, анализ содержания понятия предприятие вызывает необходимость рассмотрения предприятия как множества связанных между собой и определенным образом упорядоченных элементов, создающих эмерджентность системы и вступающих во взаимоотношения с внешней средой.

Таким образом, предприятие это целостная система с целями, видами работ, делегированием полномочий, распределением ответственности, иерархическими уровнями управления, коммуникациями по принятию решений, контролю и координации действий, определенной структурой, обеспечивающей согласованность всех элементов.

Генератором единства и целостности материально вещественных элементов предприятия в создании экономического продукта является трудовой коллектив, эффективность деятельности которого зависит от активной самореализации каждого работника, предполагающей наличие мотивов к деятельности.Осознание работниками того, что источниками мотивов являются их собственные достижения, принятая на себя ответственность, возможности своего профессионального роста, означают движение коллектива к организационной культуре предприятия, созвучной стратегии предприятия.

На текущее время остается все меньше сомневающихся в том, что существует взаимосвязь между культурой предприятия и его успехами обычно процветающие предприятия располагают сильной культурой, способствующей достижению и сохранению ведущих позиций на рынке. Таким образом, актуальность исследования не подлежит сомнению.Объектом исследования является организационная культура предприятия как один из элементов успеха в их деятельности, ее составляющие и факторы, с помощью которых можно добиться ее роста.

Целью работы является сравнительный анализ различных определений организационной культуры, анализ типов организационной культуры, а также иллюстрация практического измерения организационной культуры по определенной методике на примере одного из предприятий Информационная база исследования отечественная и частично иностранная литература, представленная в списке литературы, прилагающемся к работе.Глава 1. Организационная культура понятие, характеристики и виды 1.1. Понятие организационной культуры На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации.

Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них. Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым.Его определение корпоративной культуры квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это интегральная характеристика организации ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности , данная в языке определенной типологии . Данный подход вполне уместен и это подтверждает практика Public relations.

Репутационный кризис, постигший большинство российских корпораций, работающих на внешнем рынке, есть следствие неадекватности корпоративной культуры этих организаций традициям ведения дел в общемировой практике.

Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.

Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях см. там же . Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий. Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы. Сила корпоративной культуры - характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей корпоративной культуры толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов разделяемость - количество адептов сотрудников , разделяющих принципы корпоративной культуры ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях . Исследователи выделяют на сегодняшний момент три основных теоретических подхода к изучению организационной культуры 1 целостный или системный 2 символический 3 когнитивный.

Таким образом, среди множества подходов к определению организационной культуры прежде всего, организационная культура, или корпоративная культура, рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д. В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное французскими социологами С.Мишоном и П.Штерном.

Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта . В соответствии с этим подходом отмечается, что культура организации находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения всего общества.

На их основе интегрируются индивиды и группы, через них осуществляется ценностный и нормативный контроль за их поведением.Французский социолог Н. Леметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами . С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Другой подход исследует факторы, влияющие на организационную культуру и воздействующие на жизнь организации. Способность предприятия проводить те или иные действия основана очень часто на ценностных представлениях руководства. Система ценностей определяет во многом поведение предпринимателей. Поэтому при стратегическом анализе потенциала важно выявить качественный базис действий руководства.Этот базис получил в литературе название предпринимательской культуры и философии.

Речь здесь идет о мировоззренческих особенностях, закрепившихся у руководителя предприятия в прошлом и определяющих ход его мыслей и способы решения проблем в настоящее время. Понятие предпринимательская культура описывает особенности менеджмента предприятия с точки зрения специфических, исторически обусловленных схем мысли и образцов решения проблем.Она одержит различные области, например традиции поведения руководства, закрепившаяся практика ведения дел, организационные структуры.

Предпринимательская культура тесно связана с индивидуальной историей предприятия, биографией руководящих кадров, а также со специфическими условиями среды деятельности. Под философией предпринимателя понимается часть его культуры, находящая выражение в системе ценностей и целей, в стандартах и представлениях. Реальный перенос системы ценностей в конкретную деятельность относится уже к предпринимательской культуре.Культура и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует социальные процессы, осуществляющиеся в виде поставки услуг, приносящих пользу заказчикам.

Наряду с организацией системы доставки и выработки реалистической концепции услуг, культура и философия компании являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности.Дальновидные руководители уже давно осознали ценность организационной культуры, как мощного стратегического инструмента, позволяющего ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовывать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчать общение.

Они стремятся создать собственную культуру так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Как правило, в крупнейших, развивающихся длительное время западных компаниях существует сильная корпоративная культура.Ее параметры, являясь оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, часто проявляясь в столкновениях культур, очень специфичны и могут касаться, например, следующих вопросов предназначение организации и ее лицо старшинство и власть значение различных руководящих должностей и функций обращение с людьми беспристрастное отношение или фаворитизм роль женщины в управлении и на других должностях критерии выбора на руководящие и контролирующие должности организация работы и дисциплина стиль руководства и управления процессы принятия решений распространение и обмен информацией характер контактов характер социализации пути решения конфликтов оценка эффективности работы отождествление с организацией.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений часто не поддающихся формулированию , бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах. Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов Ф.Р.Клукхона и Ф.Л.Стродбека, схему иерархии уровней организационной культуры.

В основе ее, по мнению, Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации.

Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер. Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности.

Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации. Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры.К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей ритуалы, церемонии , планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры.

Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но невсегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.Cуществует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро так и на микроуровне.

Так, Ф.Харрис и Р.Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик 1. осознание себя и своего места в организации одни культуры, ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -поощряют их внешнее проявление в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм 2. коммуникационная система и язык общения использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций 3. внешний вид, одежда и представление себя на работе разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур 4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации дотация питания периодичность и продолжительность питания едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п. 5. осознание времени, отношение к нему и его использование степень точности и относительности времени у работников соблюдение временного распорядка и поощрение за это монохроническое или полихроническое использование времени 6. взаимоотношения между людьми по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п. степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов 7. ценности как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо и нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются 8. вера во что-то и отношение или расположение к чему-то вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п. отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п. влияние религии и морали 9. процесс развития работника и научение бездумное или осознанное выполнение работы полагаются на интеллект или силу процедуры информирования работников признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание подходы к объяснению причин 10. трудовая этика и мотивирование отношение к работе и ответственность по работе разделение и замещение работы чистота рабочего места качество работы привычки по работе оценка работы и вознаграждение отношения человек-машина индивидуальная или групповая работа продвижение по работе . На основе результатов исследований культурных различий в организации управления Геертом Хофштеде была создана модель организационной культуры, где автор классифицирует культурные аспекты на основе четырех характеристик а индивидуализм коллегиальность б зона власти в устранение неопределенности г мужественность женственность.

Эта модель послужила основой для создания отечественных методик диагностики организационной культуры.

Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений.

По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений.

Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным.

Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

По этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры в виде метафорического выражения . Культура власти культура Зевса - культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти.Ролевая культура культура Аполлона - бюрократическая культура характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия.

Культура задачи культура Афины - культура организации ориентированная прежде всего на решение задач, реализацию проектов. Культура личности культура Диониса - культура, ставящая в центр внимания интересы людей объединенных в организацию. Культура не статичное образование - она проходит все эти стадии в процессе своего эволюционирования.Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением - деловая среда в целом и в отрасли, в частности - образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения . Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания . Организационная культура развивается и изменяется в течение всей жизни организации.

При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости процессы ее изменения протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды группы, организации, общества, мира и регулирующих ее переменных природа, пространство, время, работа, отношения и т. д Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.Ценности или ценностные ориентации , которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры.

Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что клиент всегда прав , поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот.Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика , посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.Так, знаменитая американская компания по производству электронной техники IBM в качестве важнейших принципов своей деятельности выдвигает три таких принципа 1. Каждый человек заслуживает уважения. 2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно. 3. Добиваться совершенства во всем. По свидетельству заместителя главного менеджера IBM Ф. Дж. Роджерса, эти принципы были провозглашены основателем компании Томасом Дж. Уотсоном-старшим в 1914 году и неуклонно претворялись на протяжении всей истории существования этой компании.

Однако содержание и значение принципов наиболее полно раскрываются работникам через ходячие истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют.

В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Таким образом, организационная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей.Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний.

Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех. 1.2. Основные характеристики организационной культуры Одним из важнейших аспектов управления организаций является формирование и или поддержание определенного типа организационной культуры.

Аспект этот тесно связан с пониманием психологии малых групп и умением управлять групповым поведением. По своей сути организационная культура представляет собой единый образ организации, совокупность ее целей, ценностей, правил поведения и нравственных принципов работников, подходов к делу и общих представлений.Понимание важности организационной культуры и особый интерес к ней появился у западных исследователей в начале 80-х годов XX века, после проведения в США крупного исследования, имевшего целью выявление решающих факторов успеха лучших компаний и фирм. В ходе исследования было выявлено, что успех названных фирм определялся скорее ценностями компании, чем отношением к рыночным силам скорее заповедями личного свойства, чем завоеванными позициями в конкурентной борьбе скорее пониманием ситуации, чем располагаемыми ресурсами.

По существу, трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая была бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой именно с ней, организационной культурой . Существуют три основных пути формирования организационной культуры 1. Культура заложена основателем фирмы.

Примером такой фирмы является компания У. Диснея. 2. Культура сформировалась постепенно, в ходе конкурентной борьбы. Примером такой компании является Coca-Cola . 3. Культура привнесена и сформирована менеджерами сознательно.Ярким примером ситуации третьего типа, а заодно и важности организационной культуры, являются изменения, происшедшие с филиалом компании Дженерал моторе General Motor в г.Фримонте.

В 1982г. на заводе в г.Фримонте, занимающимся сборкой автомобилей для GM, сложилась критическая ситуация.Прогулы составляли около 20 рабочего времени, затраты на производство более чем на 30 превышали затраты аналогичных японских предприятий и имели постоянную тенденцию к росту, 3-4 раза в год возникали стихийные забастовки, производительность труда и качество продукции были самыми низкими во всей системе заводов GM, а количество жалоб от рядовых работников фирмы превысило 5000 в год 21 жалоба подавалась каждый день Сложившаяся ситуация потребовала от руководства компании принять беспрецедентное решение - предложить своему главному конкуренту японской компании Тайота Tayota организовать в Г. Фермонте совместное производство.

При этом GM и профсоюзы поставили перед японской компанией сложную задачу, т.к. она не могла уволить рядовых работников фирмы или значительно изменить основные средства компании.

Тем единственным рычагом, который могла использовать Tayota , было изменение менеджмента и, в частности, сознательное формирование нового типа организационной культуры.Результаты действий, предпринятых японской компаний, оказались ошеломляющими менее, чем за пять лет прогулы сократились до 2 от рабочего времени, забастовки полностью прекратились и число жалоб от работников не превышало 2 жалоб в год, издержки снизились до уровня японских компаний, производительность труда вдвое превысила среднюю по GM, а качество продукции стало самым высоким в американской компании. Но еще более разительные изменения произошли в психологии людей.

Один из рабочих, проработавший на этом заводе более двадцати лет, в откровенной беседе сообщал, что до создания совместного предприятия, он часто придумывал способы насолить своей компании запихивал недоеденный сэндвич внутрь дверной панели собираемого автомобиля, представляя, как будущие покупатели будут страдать от гнилостного запаха, или не затягивал до конца монтажный крепеж швеллерной балки, которая затем заваривалась наглухо, что должно было привести к постоянному скрежету, установить причину которого было невозможно.

Подобные выходки доставляли ему большое удовольствие. Изменение менеджмента и типа организационной культуры вызвали и серьезнейшие изменения в его отношении к своей работе и своему заводу.Как он сообщил в своем интервью, теперь он специально разыскивает на стоянке, производимые на его заводе автомобили и оставляет под щеткой стеклоочистителя свою визитную карточку со словами Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы . Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей заключает он. Организационная культура, принципы ее формирования и изменения вызывают интерес и в современной России.

Но российские исследователи и, в еще большей степени, российские менеджеры пока что уделяют организационной культуре недостаточное внимание. Для этого существуют свои причины Организационная культура оперирует символами, часто не имеющими материального или денежного воплощения, такими как моральные ценности, идеология, ожидания, коллективная память и т.д Поэтому многие менеджеры не воспринимают ее как нечто весомое, значительное, имеющее значение, сравнимое с издержками или технологией 2. Организационная культура часто формируется стихийно и постепенно, что приводит менеджеров к убеждению в наличии культуры как некой данности, не требующей сознательного вмешательства. Это убеждение подкрепляется тем, что культура часто незаметна на первый взгляд и начинает всерьез беспокоить руководство только если становится серьезной помехой для осуществления деятельности организации.

Очевидно, такой поход верен не более, чем убеждение, что человек, не обращающийся к врачу, абсолютно здоров или, что все болезни проходят сами собой.

Формирующаяся стихийно культура может, как в случае с заводом GM, исподволь подрывать позиции организации и наносить ей серьезный ущерб. 3. Культура в целом многослойна, поэтому каждый человек является носителем целого спектра культурных слоев и образований см. рис. 1 , Рисунок 1 . Строение культуры человека.

Один вид культуры может вступать в противоречие с другим, поэтому организационная культура, особенно насаждаемая сверху, может не оказать большого влияния на деятельность отдельного человека.

Такая ситуация порождает у менеджеров мысль о неэффективности самих действий направленных на сознательное формирование культуры организации. 4. Наконец, внимание, уделяемое организационной культуре в российской учебной и научной литературе, также не слишком велико. Даже в хороших учебниках по теории организации организационной культуре посвящается лишь небольшой параграф, не включающий каких-либо практических рекомендаций по изменению или формированию организационной культуры.Практически невозможно найти монографию российских авторов, специально посвященную формированию организационной культуры.

Естественно, что отсутствие практических рекомендаций и применимого на практике инструментария порождает скептическое отношение менеджеров к самой проблеме сознательного формирования организационной культуры.Организационная культура представляет собой систему, состоящую из следующих составляющих - подсистем ? Системы целей ? Системы знаний ? Системы коммуникаций ? Системы моральных ценностей и норм ? Системы методов организации функционирования и развития культуры ? Система защиты.

Организационная культура обеспечивает такие характеристики организации, как стабильность, предсказуемость и упорядоченность действий, единство целей и низкая конфликтность. Она может быть зафиксирована в виде специального документа - кодекса фирмы, а может существовать без формального оформления.И в том и в другом случае, она действует одинаково эффективно. Причем, в любом случае, организационная культура имеет ряд носителей, с помощью которых она классифицируется, проявляет себя и передается новичкам.

Такими носителями являются 1 Мифы, постулаты и культурные нормы 2 Традиции 3 Символы дизайн, одежда, стиль ведения совещаний и др. 4 Язык термины, сленг, прозвища и т.д. 5 Принимаемые решения и система санкций политика руководства . Организационная культура является одним из факторов повышения эффективности деятельности организации 1.3. Типы и виды организационной культуры.

Организационная культура может быть классифицирована по целому ряду признаков. По охвату культура может быть разделена на доминирующую и субкультуру. Доминирующей является культура организации в целом, а субкультурой называется культура отдельной малой группы - элемента организации. По степени формирования различают сильную и слабую культуру.Сильная культура характеризуется полностью сформированной системой ценностей, которая четко определена, активно поддерживается и имеет широкое распространение.

Чем больше членов организации разделяют эти ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Слабая культура характеризуется плохо сформированной и нечеткой системой ценностей или частой их сменой заменой . Слабая культура, в первую очередь, свойственна молодым или реорганизованным фирмам, но может существовать и в компании, имеющей значительный опыт работы, если в них отсутствует система поддержки и защиты культуры.Наибольшую важность и интерес представляет классификация организационной культуры по самой системе ценностей, используемая в так называемом методе OCAI. В связи с отсутствием масштабных исследований в России эти типы будут рассмотрены на примере американских фирм. Выделяются четыре основных типа организационной культуры. 1.3.1. I. Иерархическая бюрократическая культура.

Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Главной проблемой тогда стала необходимость продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе.

Для соответствия такому требованию времени промышленной революции в полной мере, Вебер предложил развивать семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет . Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность.

Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 60-х гг. XX в. фактически в любой книге по менеджменту или наукам изучающим организацию, принималось допущение, что иерархия или бюрократия Вебера это идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, массовому выпуску продукции или предоставлению услуг.

Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции организации, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы Совместимая с этой формой и ее оценкой в OCAI организационная культура характеризуется формализованным и структурированным видом. Эффективные лидеры такой организации это хорошие координаторы и организаторы.Долгосрочные цели организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями такой организации являются четкое распределение полномочий, стандартизация процедур, разработанный механизм учета и контроля.Диапазон организаций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры в США простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных производственных конгломератов Ford Motor Company и правительственных органов таких как департамент юстиции . В основном иерархическая бюрократическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствуй громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и оформление в виде формализованных правил всех сторон деятельности.

Но и в небольших организациях, таких как ресторан McDonalds, может преобладать бюрократическая культур. Многие наемные работники типичного ресторана McDonalds это молодые люди, которые не получили предварительного образования или рабочей практики, а особенностью данного вида бизнеса является единообразие продукции во всех его заведениях.

Ключевые ценности данного ресторана заключаются в системе поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции например, такой как приготовление картофеля фри . Почти полностью отсутствует сопровождение выполняемой работы какими-то полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для превращения в картофель фри, отгружается центральным поставщиком в стандартных упаковках, температура масла устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает наемного работника о том, когда пора вынимать поджарившийся картофель.

Правилами определяется, сколько секунд может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того момента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька картофеля.

В результате работнику остается только сидеть и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый наемный работник и по которым он проходит испытание, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижения по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую последовательность.Необходимо пройти неоднократное повышение внутри самого ресторана, прежде чем наемный работник сможет достичь управленческого уровня например, от приготовления картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки . Очевидно, что иерархическая культура достаточно широко представлена в современной России, и свойственна практически всем правительственным органам и многим государственным и не только организациям. 1.3.2. 2. Рыночная культура Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х г.г. XX в. по мере того, как организации все оказывались перед лицом роста конкуренции.

Эта Форма основана на ином наборе постулатов и основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере разработана в работах Оливера Уильямсона, Билла Оучи и др. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые Установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения эффективности организационной деятельности.

Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации.

Термин рыночная организация не имеет ничего общего ни с понятием маркетинга, ни с представлением о потребительском рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свою внутреннюю среду.В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, расписанными задачами и централизованными решениями, организация с рыночной культурой прежде всего использует механизмы рыночной экономик.

Ее главней задачей является достижение конкурентного преимущества, максимизация прибыли и завоевание значительной доли рынка.Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность прибыльность . Пример рыночной культуры являет собой конкурент Филипс Philips компания General Electric.

В конце 1980-х ее главный управляющий Джек Уилчцрл ясно понять, что если какие-то направления бизнеса GEne будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более 300 направлений бизнеса.Культура GE под предводительством Уилча была отнесена к типу культуры, настроенной на жесткую конкуренцию под лозунгами все или ничего и пленных не брать . Это стереотипы рыночной культуры. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем 1 внешнее окружение это враждебная среда 2 потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей 3 организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной борьбе 4 главная задача менеджмента - вести организацию к высокой производительности, блестящим рыночным результатам и высоким прибылям. 5 Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия это путь к продуктивности и прибыльности. По словам генерала Дж. Паттона, рыночные организации не интересует сохранение своих позиций Пусть этим занимаются другие враги . Они непрестанно идут вперед. побеждая противника, неукоснительно маршируя к цели . Рыночная культура также достаточно широко представлена в современной России, особенно она распространена среди небольших частных фирм. Рыночная культура оценивается в OCAI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры такой организации являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами.

Они неколебимы и требовательны Организацию связывает воедино стремление побеждать.

Долгосрочные цели концентрируется вокруг конкурентной борьбы.

Успех определяется в размерах рыночной доли и прибыли.Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. 1.3.3. 3. Клановая культура Третья форма организации называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в конце 60-х -начале 70-х гг. ХХв ряд исследователей пришел к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными или иерархическими формами организационных культур в Западных странах Западной Европе и США и клановыми формами этих конструкций в Японии.

При этом отмечалось, что японские фирмы проникнуты духом единства, сплоченностью, соучастием, и ощущением принадлежности к организации. Они были больше похожи на большие семьи, чем на субъекты экономической деятельности.Вместо формализованных правил и процедур, характерных для иерархии, или конкурирующих центров прибыли единиц бизнеса , типичных для рыночных фирм, здесь использовались коллективная бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в управление и корпоративные обязательства передними.

О том, что эти характеристики эффективны, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного а не индивидуального подряда, самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что ? с вызовами внешней среды лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников ? потребителей лучше всего воспринимать как партнеров ? организация должна создавать для рабочего гуманное внешнее окружение ? главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы сразу же после второй мировой войны, добившись положительных Результатов, исследователи США и Западной Европы разглядели только в конце 70-х гг. XX в. Они смогли понять, что клановые культуры могут стать Причиной успеха организации на рынке.

Было, например, установлено, что их бурная, быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности при долгосрочном планировании и принятии стратегических решений, сопряженных с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели Примером организаций кланового типа в Соединенных Штатах была People Express Airlines в течение первые пяти лет своих операций, пока ее основатель Дон Берр не столкнулся с финансовыми затруднениями, которые вынудили его продать компанию, чтобы избежать банкротства.

Наиболее значимыми характеристиками People Express Airlines бъит - минимум уровней менеджмента Берра и экипаж самолета разделяло всего три уровня менеджмента - неофициальность и самоуправление кабинет Берра был просто еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для этой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другое место - участие в собственности наемных работников все они владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости - рабочие бригады вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора - участие наемных работников в принятии решений принимать решения компании помогало по крайней мере четыре отдельных управленческих совета - ротация участников выполнения заданий сотрудники регулярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, например, занимались обработкой багажа и резервированием мест. Граничившая с обожанием преданность Берру и концепции People Express Airlines позволяла держать заработки наемных работников на существенно более низком уровне, чем у соперничавших авиалиний, но моральный климат в организации оставался по-прежнему высоким.

Тем не менее, клановая культура не так широко представлена в США и странах Западной Европы как другие три типа культур, что, не в последнюю очередь, связано с различием национальных культур, культур больших социальных групп запада и востока.

Американский менталитет, основанный на индивидуализме как основополагающей ценности, практически несовместим с клановой организационной культурой.

В отличие от него российский менталитет во многом соответствует требованиям клановой культуры.Остается только удивляться, что она не приобрела сколько-нибудь существенных позиций в современном российском менеджменте.

Возможно, это связано с тем, что сами ценности коллективизма многие менеджеры ассоциируют с командно-административной советской системой и считают несовместимыми ? требованиями рынка. Сказывается также то, что нынешнее поколение менеджеров обучалось в основном на переводных американских учебниках. Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью.Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традициям.

Организация ориентирована на долгосрочную выгоду от совершенствования межличностных отношений и придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и предупреждение конфликтов. 1.3.4. Адхократическая культура По мере того, как мировая экономика переходила от эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип организации организационной культуры , наиболее адекватно реагирующий на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми характеризуется мир организаций ХХ1в. На этом этапе были сформированы новые базисные допущения, состоящие в следующем - новаторские и опережающие время решения являются ключевым фактором успеха - успешная организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и осуществления перспективных исследований - главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и инициативы - адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, готовности идти на риск при соблюдении определенной внутренней дисциплины Слово адхократия происходит от латинского выражения ad hoc no случаю и определяет некую временную, специализированную динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача.

Адхократии сродни временным структурам.

Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность и или перегрузка информацией.

Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения5 высокопрофессиональные консультационные Услуги и кинопроизводство.

Важнейшей проблемой с которой сталкиваются подобные организации необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения.Власть переходит от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени Организация ориентирована на индивидуализм, поощрение риска и предвиденье будущего, почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как новая независимая программа действий и для удовлетворения его требований формируется временная организационная структура.

Сразу же после выполнения программы структура прекращает существование. Примером подобной организации в США можно считать агентство NASA. В течение первых восьми лет его существования формальная структура этого центра даже не рисовалась, потому, что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной.

Линии юрисдикции, прецеденты и политика трактовались как временные, Названия должностей, ответственность за выполнение заданий и даже уровни подразделений иногда менялись каждую неделю.

Любой блок этой организации работал как адхократическая конструкция и проявлял предрасположенность к ценностям, которые типичны для адхократической культуры. Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры.Среди характеристик, типичных для адхократической организации можно выделить 1. отсутствие какой-либо организационной схемы - четкой организационной структуры из-за постоянно изменяющихся полномочий, целей и функций подразделений 2. временное физическое пространство система кабинетов и офисов 3. временные роли возложение ответственности на работников и освобождение от нее зависит от изменения проблем клиентов выполняемых задач творчество и новаторство стимулируются новаторские решения проблем и создание новых способов предоставления клиентам услуг новых товаров и др. В итоге можно констатировать, что адхократическая культура соответственно оценке OCAI характеризуется как динамичное, предпринимательское и творческое место работы.

Эффективное руководство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является готовность к экспериментированию и новаторству, творческий характер труда.

Важным аспектом является готовность к изменениям и ответ на новые вызовы времени и внешней среды.В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и или услуг.

Глава 2. 2.1 Структура организационной культуры Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Среди известных наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик.Эти характеристики следующие 1. одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм . 2. использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций . 3. разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п 4. организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации дотации на питание периодичность и продолжительность питания едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п 5. степень точности и относительности понятия время у работников соблюдение временного распорядка, поощрение за это монохроническое или полихроническое использование времени . 6. по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п. степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов . 7. как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо и нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются . 8. вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п. отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п. влияние религии и морали. 9. бездумное или осознанное выполнение работы работники полагаются на интеллект или силу процедуры информирования работников признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание подходы к объяснению причин . 10. отношение к работе и ответственность в работе разделение и замещение работы чистота рабочего места качество работы привычки в работе оценка работы и вознаграждение отношения человек - машина индивидуальная или групповая работа продвижение по работе . Приведем еще одно структурное толкование понятия организационная культура . Первым звеном организационной культуры являются . Они и закрепляют критерии, определяющие способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне его. Второе звено организационной культуры В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы.

Ритуалы обряды и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.

С другой стороны, ритуал представляет собой внерациональное поведение, потому как ритуал никогда не целенаправлен.

Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы - ритуалы при поступлении на работу - организационные ритуалы - интегрирующие ритуалы - ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

Первые имеют цель познакомить новичка с основными ценностями предприятия, вторые - дополнительно, подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации, третьи и четвертые направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

Следующими неотъемлемыми звеньями организационной культуры выступают . Именно с помощью языка формируется и передается культура.

Этика деловых отношений - это совокупность принципов, отделяющих правильное поведение от неправильного, формирующихся в процессе взаимодействия сотрудников в процессе труда.

Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру организационной культуры, в которой насчитывает три уровня.

Познание культуры организации начинается с первого включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные 5 чувств человека видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать . На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровывать и интерпретировать в терминах культуры организации.

Те, кто пытаются познать культуру организации глубже, затрагивают второй На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.Это главные элементы культуры, они представляют собой набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо.

Этот набор предполагает ранжирование по важности, правильности и значимости целей, предпочтений и приоритетов организации.Ценности - центральный элемент организационной культуры, определяющий специфику всех остальных моментов человеческого аспекта организации индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т.п. На основе системы ценностей формируются организационные нормы, которые выступают в качестве регуляторов служебного поведения.

Они предполагают санкционирование поведения на основе ряда оценочных критериев, выработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В организационной культуре нормы обычно закреплены в виде своеобразного кодекса правил поведения и желательного образа действий, стандартов качества и обслуживания, системы обрядов и церемоний.Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают непреодолимые сложности.

Третий включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.Некоторые отечественные специалисты в области организационной культуры понимают под третьим уровнем представления, основанные на традициях в области национальной деловой культуры.

С точки зрения психосемантики они могут рассматриваться как базисные категории обыденного сознания. В отечественной философии и науке о труде превалировали понятия культура производства и культура труда . Культура труда понималась как культура народа, определяемая культурным поведением работника, его профессионализмом, образованностью, компетентностью, соблюдением дисциплины, норм и правил работы, формами общения с другими людьми.Культура труда как явление относилась к личности работника.

Приведем определения основных элементов культуры производства предложены А.А. Погорадзе 1. Культура условий труда - совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности.Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда. 2. Культура средств труда и трудового процесса.

Ее характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины.Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства передовая техника требует передовой организации. 3. Культура межличностных отношений коммуникаций в трудовом коллективе.

Ее определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании. 4. Культура управления определяется методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием персонала как достояния фирмы, профессионализмом управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д. 5. Культура работника.

Ее правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер.Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать.

Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества. Уникальность организационной культуры имеет свои критерии.Перечислим их в виде особенностей культуры прогрессивной организации. 1. Культура должна быть ценна это позволит фирме вести дела таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия. 2. Культура должна быть редка она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм. 3. Культура должна быть неподражаема если компания А , например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки копировать культуру компании А . Компания В будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.

Авторы известного бестселлера В поисках успешного управления Т. Питере и Р. Уотермен, как упоминалось ранее, обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации.

Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху 1. Вера в действия.

Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию. 2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т. к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании. 3. Автономия и предприимчивость.Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, делятся на более мелкие управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных эдисонах и фордах . 4. Производительность от человека.

Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации.При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.

Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. 5. Знай то, чем управляешь.В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. 6. Не занимайся тем, чего не знаешь.

Данное положение относится к разряду важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса. 7. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на результаты.

Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориенюируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание штатов. 8. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Высокая организованность в компаниях достигается за счет того, что все работники понимают ценности компании и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив.Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Таким образом, можно резюмировать, что организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже перечислены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий 1. Наблюдаемые регулярные формы поведения.Члены организации, взаимодействуя друг с другом, прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения кого-то из коллег. 2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало . 3. Доминирующие ценности.

Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены.

Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность. 4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и или клиентами компании. 5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации. 6. Организационный климат.Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и посторонним лицам.

Кроме структурной составляющей природы организационной культуры, необходимо отметить и ее процессуальный характер. Важным элементом, связующим остальные элементы, являются коммуникации. Именно в ходе взаимодействия и информационного обмена порождаются разделяемые представления и ценности.В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как нам кажется, общие функции культуры 1 Продуцирование и накопление духовных ценностей 2 Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения человека с идеальным 3 Регламентирующая и регулирующая - применение культуры как индикатора и регулятора поведения 4 Опознавательная - способ включения в жизнь общества 5 Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования 6 Коммуникационная - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие 7 Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта 8 Рекреативная - восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

По мнению М.М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции 1. Охранная культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды.

Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов.

Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих.Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. 2. Интегрирующая прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников.

Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни - лучше осознать цели организации - приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает - ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней. 3. Регулирующая организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы.

Эти правила определяют привычные способы действий в организации последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов. Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку - ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач - наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. 4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений.

Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации.

В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат.

Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен - самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации.Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат. 5. Адаптивная наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику.

Она позволяет новым работникам наиболее эффект! но вписаться в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией.В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач. 6. Образовательная и развивающая культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом.

Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников.Результатом таких усилий является увеличение человеческого капитала , т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении. 7. Управление качеством поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией.

Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся 8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность. 9. Регулирование партнерских отношений.

Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения элементы невидимой руки , выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка. 10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы.

Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. Из всех вышеперечисленных функций организационной культуры выделим те, которые, имеют наиболее принципиальное значение охранная, регулирующая и замещающая.

Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Заключение Термин организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта.С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо - концентрированного выражения ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых администрацией, высшим руководством.

Деловое кредо любой компании включает декларирование той роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Причем поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе - должен быть продуман наиболее тщательно.Внимание к человеческому фактору - залог успеха любой фирмы. Руководство своими собственными делами и поступками должно демонстрировать на практике провозглашенные принципы, но главное, чтобы все работники реально видели те результаты работы, которые благодаря этому достигнуты.

Кредо должно работать на конечный результат деятельности предприятия.Вряд ли стоит подчеркивать, сколь важна роль организационной культуры в выживании коллектива, в эффективности функционирования его социального организма, подчеркнем другое ключевая фигура в процессе ее формирования - безусловно руководитель.

Результаты исследования факторов преуспевания зарубежных и отечественных компаний подтверждают то, что культура предприятия вынашивается всеми сотрудниками, а в целом каждое предприятие как целостная организация, имеющая специфическую культуру, формирует не только профессионального работника, но и личность. Список литературы 1. Вейлл П. Искусство менеджмента.Новые идеи для мира хаотических перемен - М. Новости, 1993. 2. Камерон К. Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры СПб М Харьков- Минск Питер, 2001 3. Карлоф Б. Деловая стратегия Концепция, содержание, символы М. Экономика, 1991. 4. Краснова В Матвеев А Привалов Н и др. Семь нот менеджмента М ЗАО Журнал Эксперт , 1997. 5. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. М. Изд-во МГУ, 1991 6. Кричевский Р.Л Дубовская Е.М. Психология малой группы.

М. МГУ, 1991. 7. Кузнецова Е. А. Организационная культура как фактор эффективности управленческой деятельности Дис канд. социол. наук Московский государственный университет МГУ Защищена 2000.06.19. 141 с. 8. Ньюстром Дж Девис К Организационное поведение.

СПб. Питер , 2000. 9. Оучи У. Методы организации производства японский и американский подходы М. Экономика, 1984. 10. Розин В.М. Введение в культурологию М. Междунар. пед. академия, 1994. 11. Управление персоналом Учебник для вузов Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 12. Schein E. H. Organizational culture American psychologist, 1990, Vol. 45 1 pp. 109-119. 13. Schein E. H. Organizational culture and leadership A dynamic view San Francisco Jossey-Bass, 1985. Приложение В приложении приведены результаты оценки и измерения организационной культуры на предприятии по торговли книгами 1.4. Результаты оценки и измерения организационной культуры На данный момент не существует общепризнанного единого способа измерения существующей организационной культуры.

Нами будет использован способ, предложенный К. Камероном и Р. Куинном, на основе метода OCAI. Данный способ наиболее эффективен в том случае, если предполагается внести изменения в существующую организационную культуру фирмы в целом или ее отдельного элемента - отдела, подразделения, филиала и т.п. Соответственно объектом изучения должен быть тот элемент, культура которого подлежит изменениям.

Менеджер, отвечая на вопросы, должен иметь в виду только ту часть организации, на которой может сказаться задуманная вами стратегия изменений Каждый из шести блоков, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Необходимо распределить баллы 100 - балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует состоянию изучаемого объекта. Итак, в результате оценки свойств, присущих организации, получены следующие результаты Таблица 1 1. Важнейшие характеристики А Организация уникальна по своим особенностям.Она подобна большой семье.

Люди выглядят имеющими много общего В Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск С Организация ориентирована на результат. Главная забота добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели D Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.Всего 2. Общий стиль лидерства в организации А Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.

В Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску С Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности Всего 3. Управление наемными работниками А Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений В Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности С Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.

Всего 4. Связующая сущность организации А Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие.

Обязательность в организации находится на высоком уровне В Приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах С Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа D Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика.Важно поддержание плавного хода деятельности организации Всего 5. Стратегические цели А Организация заостряет внимание на гуманном развитии.

Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие В Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание новых возможностей С Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях.Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке D Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности.

Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций Всего 6. Критерии успеха А Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях В Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией.Это производственный лидер и новатор С Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов.

Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке D Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты Всего Таблица 2 1. Важнейшие характеристики А Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье.Люди выглядят имеющими много общего В Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск С Организация ориентирована на результат.

Главная забота добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели D Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. Всего 2. Общий стиль лидерства в организации А Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.В Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску С Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности Всего 3. Управление наемными работниками А Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений В Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности С Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.

Всего 4. Связующая сущность организации А Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие.

Обязательность в организации находится на высоком уровне В Приверженность новаторству и совершенствованию.

Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах С Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа D Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации Всего 5. Стратегические цели А Организация заостряет внимание на гуманном развитии.Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие В Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание новых возможностей С Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях.

Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке D Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности.Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций Всего 6. Критерии успеха А Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях В Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией.

Это производственный лидер и новатор С Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке D Организация определяет успех на базе рентабельности.Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты Всего Подсчитаем количество баллов по каждому признаку и получим следующие результаты Таблица 3 Баллы оценки Теперь 1А 5 1В 20 1С 50 1D 25 2А 5 2В 25 2С 55 2D 15 3А 10 3В 5 3С 60 3D 25 4А 5 4В 10 4С 55 4D 30 5А 5 5В 25 5С 35 5D 35 6А 5 6В 35 6С 35 6D 25 Сумма 35 Сумма 120 Сумма 290 Сумма 155 Среднее 5,8 20,0 48,3 25,8 Таблица 4 Баллы оценки Предпочтительно 1А 35 1В 35 1С 30 1D 0 2А 25 2В 35 2С 25 2D 15 3А 30 3В 30 3С 20 3D 20 4А 40 4В 30 4С 20 4D 10 5А 20 5В 20 5С 30 5D 30 6А 40 6В 20 6С 25 6D 15 Сумма 190 Сумма 170 Сумма 150 Сумма 90 Среднее 31,7 28,3 25,0 15,0 Таблица 5 Итоговая таблица Тип организационной культуры Теперь Предпочтительно Клановая культура 31,7 5,8 Адхократическая культура 28,3 20,0 Рыночная культура 25,0 48,3 Иерархическая культура 15,0 25,8 100,0 100,0 . Оценка OCAI может быть также представлена в виде графика.

Этот график являет собой профиль организационной культуры, и его составление важый начальный этап стратегии изменения культуры.

Принципы создания подобного графика были разработаны в 1977 г. известным статистиком Дж. У.Туки Он утверждал также, что самым эффективным средством для интерпретации чисел является их графическое представление в виде картинок, Диаграмм или графиков. Иллюстрации позволяют людям проникать в смысл чисел лучше, чем любой статистический критерий или изощренный математический метод.

С их помощью можно обнаружить больше взаимосвязей, сделать больше членений и выявить больше закономерностей, чем просто анализируя результаты числового анализа.

Построим график, соответствующий данным итоговой таблицы 5. Рисунок 2 1.5. Выводы Инструмент OCAI фокусирует внимание на отражающих культуру организации стержневых признаках. Их рейтинговые оценки, сделанные по приведенной выше методике, дали приближенное представление о доминировании в рассматриваемой фирме определенных типов культур.По наблюдениям авторов методики различным типам фирм, как правило, соответствует и различный тип полученного профиля При этом существует огромное разнообразие возможных профилей.

Например, изготовитель средств измерений и измерительных приборов, являющийся представителем индустрии высоких технологий, тяготеет к адхократическому квадранту. Выживание его организации зависит от быстрых и постоянных новаторских решений по обновлению продукции и услуг в чрезвычайно бурно меняющемся внешнем окружении.Быстрорастущая финансовая организация, которая делает акцент культуры на правой стороне профиля адхократии и рынке, встречается нечасто, у большинства банков выявляется как раз зеркальное отражение этого профиля. У поставщика стандартизованных деталей доминирует иерархическая культура, а которой по степени преобладания является адхократия.

Транснациональная корпорация часто делает акцент на двух нижних типах культуры рыночной и иерархической.Правительственные органы часто соответствуют некоему стереотипу рациональной, стабильной и контролируемой системы, Доминантой которой является иерархический квадрант и т.д Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов культуры, их можно интерпретировать с разных точек зрения.

Существует по меньшей мере Шесть направлений оценки полученного профиля культуры организации ? по сегодняшнему доминирующему типу культуры ? по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой ? по силе доминирующего типа культуры ? по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами экспертной группы или работниками организации ? по результатам сравнения профиля культуры данной организации со средними типичными профилями культуры для данного типа фирм или данной отрасли ? по совместимости тенденций развития культуры рассматриваемой фирмы с рядом общих тенденций, выявленных в процессе масштабного исследования.

Анализ тенденций представляет собой наиболее сложную часть общего анализа Его можно осуществить с помощью профиля организационной культуры, представленного на рис.1. Квадранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые более всего имеют тенденцию развиваться и доминировать в организации.

Один из существенных аргументов в пользу знания типа культуры своей корпорации состоит в том, что организационный успех зависит от степени соответствия ее культуры требованиям конкурентного внешнего окружения.Фирма с сильной клановой и слабой рыночной культурой, вынужденная действовать в условиях жестокой конкуренции внутри очень агрессивной среды, может обнаружить, что испытывает огромные трудности в борьбе за выживание именно из-за несоответствия своей организационной культуры внешнему окружению.

Организационная культура должна соответствовать требованиям внешней среды, в которой приходится существовать.При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе такой профиль культуры будет очень полезен для установления того, какого рода атрибуты культуры и принципы менеджмента могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль руководства станет предпочтительным. По результатам приведенного исследования доминирующей в настоящий момент является рыночная культура.