лекции 2

Раздел 4. Управление производственными процессами на автотранспортных предприятиях. Гл. 11 Основы управления производством. 11.1 Сущность и функции управления производством. Процесс управления является одним из наиболее сложных от которого зависит успешное функционирование предприятия, отрасли и экономики в целом.Процесс управления производством представляет собой воздействие на соответствующие компоненты производственной системы с целью перевода их в требуемое состояние для достижения желаемых результатов.

Каждое предприятие является сложной социально технической системой, которая состоит из людских ресурсов и информационных связей, имеет собственную систему управления, которая состоит из управляющей и управляемой подсистемы. субъект управления объект управления информация Управляющая подсистема – это органы управления (административно-управленческий аппарат). Управляемая подсистема – коллектив предприятия.Если рассматривать предприятие как систему, то поведение предприятия характеризуется изменением отдельных подсистем и в целом всей системы во времени.

Основой характеристики поведения является сопоставление изменений на входе и выходе системы, а также насколько быстро и в нужном направлении меняется выход в зависимости от изменений в нем условий, степени изменения функций спроса и предложения на рынке Оценка состояния и поведения системы реализуется с помощью обратной связи.Обратная связь – информационная связь, может осуществляется через данные бухгалтерского учета, статистической и оперативной отчетности, в форме прямых наблюдений за работой управляемой подсистемы.

Все системы (в том числе и систему управления) можно делить на 3 группы: простые, сложные и особо сложные. Предприятие как объект управления является особо сложной, вероятностной системой, т.к. количество элементов этой системы и связей между ними чрезвычайно велико, а изменение отдельных элементов носит случайный характер.Систему управления предприятием можно делить на подсистемы и отдельные элементы. Любое предприятие можно представить как открытую систему, функционирующую в окружающей среде и взаимодействующую с ней. Эта система предусматривает: вход – ресурсы и материалы, оборудования, финансы, знания и информация; процесс производства – преобразование ресурсов в готовую продукцию; выход – готовая продукция (для АТП – перевозка грузов и пассажиров). Система управления предприятием является иерархической (многоуровневой). Задачи управления решаются с помощью методов управления. Методы управления – это конкретные пути, способы, приемы воздействия на объект управления для достижения поставленных целей.

Все методы управления можно поделить на 3 группы: 1. Экономические методы управления представляют собой методы хозяйствования, основанные на использовании объективных экономических законов и учета интересов общества.

Они включают в себя различные способы косвенного воздействия на объект управления: хозяйственный расчет, ценообразование, финансирование, кредитование, экономические санкции и материальное стимулирование. 2. Организационно – распорядительные методы предусматривают разработку структуры управления, установление четких прав и обязанностей, ответственности, подбор и расстановку кадров, организацию контроля за исполнением и т.д. 3. Социально – психологические методы воздействуют косвенно на систему управления через разнообразные стимулы и мотивы.

Все эти методы тесно взаимосвязаны между собой и представляют комплекс системы управления. Функции управления.

Под функцией управления следует понимать решение совокупности однородных повторяющихся задач, направленных на решение задач производственного процесса и его перевод из одного состояния в другое. Существуют следующие функции управления: планирование, организацию, учет и контроль, анализ и регулирование.Планирование – определение количественных и качественных параметров работы предприятия в целом и в отдельных его подсистемах с целью достижения установленных результатов функционирования. Организация – размещение и взаимосвязи ресурсов предприятия во времени и пространстве (рациональное разделение форм труда; разработка производственных и управленческих структур; подбор и расстановка кадров). Контроль – представляет собой систему наблюдения и выявления отклонений процесса функционирования объекта от целей управления, от ограничений принятых управленческих решений (законов, планов, стандартов…) Учет – отображение системой текущих и прошлых состояний, результатов функционирования (учет тесно связан с контролем). Анализ – определение причин отклонений, оценка их последствий и подготовка предложений по устранению отклонений.

Регулирование – процесс управляющего воздействия на ресурсы предприятия с целью устранения выявленных отклонений и несогласований. 11.2 Процесс управления. Процесс управления – это деятельность всех звеньев управляющей системы.

В процессе управления на АТП происходит постоянное изменение внешних и внутренних условий работы предприятия – возникают различные проблемы, которые необходимо решать системе управления.

Проблема – не соответствие между необходимым состоянием объекта управления и фактическим его состоянием. Решение – процесс преодоления такого несоответствия. Решение – результат акта выбора одной альтернативы из множества возможных.При выполнении решений должно выполнятся ряд требований: всесторонняя обоснованность решения; его своевременность; необходимая полнота содержания; полномочия решения; согласованность с ранее принятыми решениями (непротиворечивость); соответствие его существующим нормам и законам; ясность; наличие цели и средств ее достижения в формулировке решения; обязательность выполнения решения.

Процесс принятия и реализации решения состоит из следующих этапов: выявления проблемы; анализ проблемы и постановка задачи; подготовка решений (возможных вариантов); отбор одного из решений; планирование и организация решения; контроль за его исполнением; оценка эффективности решения.

До принятия решения должны пройти следующие процессы: 1) описание проблемной ситуации; 2) выявление организационного звена в котором возникла проблема; 3) формулировка проблем, оценка их важности и выявление причин возникновения.Далее следует анализ в результате которого принимается решение, определяется актуальность данного решения и формулируется цель решения проблемы.

Выполнение решения должно быть четко возложено на одну из подсистем. Для выбора наиболее оптимального решения (в том случае если поток информации большой) целесообразно использовать методы экономико-математических методов выбора решений.При выборе одного из решений следует учитывать следующее: 1) Положительные и отрицательные эффекты, экономический эффект от принятия решения. 2) Ограниченность ресурсов в каждый момент времени. 3) Анализ решения с учетом фактора времени.

Следующие этап после принятия решения, которое передано исполнителям, контроль за его реализацией. При контроле выявляется фактические результаты от нормативных, плановых данных. Период от выявления проблемы до контроля и оценки эффективности принятого решения по ликвидации возникшей проблемы определяет время реакции системы управления.Время реакции определяет гибкость системы управления. В практике АТП часто встречаются повторяющиеся ситуации, в особенности при оперативном планировании.

При возникновении данных ситуаций в АТП целесообразно иметь каталоги или справочники, содержащие решения в типичных ситуациях. Это позволяет сокращать время реакции системы. Гл. 12. Структура системы управления предприятием. 12.1 Виды организационных структур.Эффективность работы системы управления и функционирования всей производственной системы зависит от рационального состава органов управления и их взаимосвязи между собой и производственными подразделениями.

Организационная структура управления (ОСУ) характеризуется звеньями управления, связями и ступенями. Звено – организационно обособленный, самостоятельный орган, выполняющий определенные функции. Совокупность звеньев на одном горизонтальном уровне, образуют ступень (уровень) управления.Звенья управления находятся в формально закрепленных связях. Формальные связи бывают двух типов: 1) вертикальные: руководство и подчинение (если руководство полное, касающиеся всех вопросов деятельности – связь линейная; если руководство ограничено - функциональная). 2) Горизонтальные связи.

При формировании ОСУ должны выполнятся следующие принципы: 1) Системность – единство целей и направлений, методов и стиля функционирования всех звеньев. 2) Экономичность (отсутствие лишних звеньев, снижение документооборота). 3) Гибкость, способность быстро перестраиваться в связи с изменением условий внешней и внутренней среды. 4) Рациональная регламентация и инициатива. 5) Надежность функционирования. 6) Рациональное соотношение централизации и децентрализации функций управления.

Критерием рациональности ОСУ может служить ряд показателей: число ступеней и звеньев управления, тип структуры, условия формирования структурных подразделений. Качество ОСУ характеризуется ритмичностью работы, использование ОПФ, оборотных средств, использование рабочего времени, стабильность кадров, творческая активность работников.При проектировании ОСУ необходимо ответить на ряд вопросов: - Определение состава и содержания функций, числа ступеней, числа линейных и функциональных связей. - Распределение функций между различными ступенями. - Определение квалификации и численности работников предприятия.

В зависимости от способа решения этих вопросов различают следующие структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную. 1) линейная структура управления исполнители производственного подразделения При данном методе управления выполняется принцип единоначалия.Руководитель принимает по всем вопросам и функциям деятельности руководимого подразделения. Данный метод наиболее часто применяется на нижних уровнях управления. + простота и экономичность - высокие требования к квалификации руководителя (т.к. он один принимает решения). 2) функциональная структура И - исполнитель Функциональные органы осуществляют руководство в пределах возможных на них полномочий и функций. + компетентность в принимаемых решениях. - отсутствие единоначалия, единства ответственности. 3) линейно-функциональная структура исполнители производственного подразделения линейное руководство функциональное руководство На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, на функциональное методологическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу.

Исполнители все указания получают от одного непосредственного начальника, от функциональных подразделений идет информация консультационного характера.

Данная система является наиболее распространенной в промышленности и на транспорте (системы наиболее эффективны при решении повторяющихся задач). Проблемные задачи наиболее эффективно решаются в более гибких структурных управлениях.

Требования гибкости выполняют программно-целевые структуры (ориентированные на одну цель). Основные преимущества программно-целевых структур: быстрая реакция на изменения, происходящие в производстве и во внешней среде, более эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, труда управленческого персонала.

В настоящее время существуют следующие программно-целевые структуры: матричные, управление по проекту, управление по продукту. При матричной структуре наряду с соответствующими органами вертикального управления создаются целевые органы горизонтального управления (наиболее часто встречаются в НИИ и КБ). Матричная структура управления.Заместители руководителя Порядок формирования ОСУ (организационной структуры управления). Основные этапы: 1) определение общих целей функционирования системы; 2) определение программы задач по обеспечению выполнение целей; 3) разработка технологии реализации задач управления; 4) построение организационной модели управления.

Этапы идут от формирования глобальных и частных целей функционирования системы управления до разработки положений структурных подразделениях и должностных инструкций. 12.2 Управление автотранспортным предприятием.В рыночных условиях предприятие само определяет структуру ОСУ. В качестве рекомендаций разработаны типовые структуры управления и нормативы численности специалистов и служащих.

Нормативы численности по предприятию устанавливаются в зависимости от параметров работы системы: количества автотранспорта в приведенных единицах, численность работающих, Тн, численность работающих по ремонту, Наличие структурных подразделений по группам предприятий.Структурное подразделение Группа 1 2 3 4 5 Более 800 авт 501-800 авт 251-500 авт 101-250 авт 50-100 авт 1. Администрация + + + + + 2. Планово-экономический отдел + + + - - 3. Отдел организации труда и з/п + + - - - 4. Бухгалтерия + + + + + 5. Отдел МТО + + + - - 6. Отдел комплектования и подготовки кадров + + + - - 7. Административно-хозяйственный отдел + + + - - 8. Отдел эксплуатации + + + + - 9. Диспетчерская + + + + + 10. Гаражный отдел + + + + + 11. Автомобильные колонны + + + + - 12. Технический отдел + + + - - 13. Производственные участки, мастерские + + + + + 14. Отдел технического контроля + + + - - В ОСУ АТП рекомендуется создать 3 самостоятельных блока учреждения: эксплуатационный, технический и экономический.

Во главе предприятие стоит ген. директор (директор), несет ответственность за деятельность предприятия, имеет право распоряжаться имуществом и средствами предприятия, заключать договора, открывать счета, издавать приказы, принимать и увольнять работников, поощрять и налагать взыскания.

Для АТП характерна бесцеховая организационная структура.

Эксплуатационная служба организует свою работу на основе планов перевозок по видам грузов и грузоотправителей, плана перевозок пассажиров. Цель: мин затрат. Главная задача маркетинговые исследования, наиболее эффективное использование транспортных средств. Техническая служба: поддержание транспортных средств в технически исправном состоянии, развитие технической базы, МТО. Возглавляется главным инженером.Экономическая служба занимается анализом работы предприятия, автономии и подразделений предприятия, оценивает показатели по перевозке и по ресурсному обеспечению. Экономическая служба несет ответственность за коммерческую деятельность предприятия, проводит оценку эффективности различных проводимых и намечаемых мероприятий.

Проводит расчет численности работающих, расчет заработной платы. Разрабатывает и контролирует выполнение финансового плана. Организация расчетов с клиентурой.На крупных предприятиях АТП возглавляет экономическую службу главный экономист, который является заместителем директора. 12.3 Техническое обеспечение управления производством.

Техническое обеспечение управления производством направлено на снижение трудоемкости работ по управлению, на увеличение скорости переработки и передачи информации, позволяет снизить численность работающих. В техническое обеспечение управления производством входят: технические средства управления, организационная и вычислительная техника.Технические средства управления – это устройства, входящие в состав автоматизированных и полуавтоматизированных систем диспетчерского управления движением гражданских автомобилей и автобусов на линии; оперативного контроля за состоянием транспортных средств, наличием материальных ресурсов на складе и т.д. Организационная техника предназначена для оснащения рабочих мест средствами изготовления документов, их копирования, размножения и оформления, средствами хранения, группировки, поиска и передачи информации.

Вычислительная техника – компьютеры и программное обеспечение (можно включать и локальные сети). 12.4 Автоматизированная система управления автотранспортным предприятием (АСУП). Основная цель создания АСУП является повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия (за счет улучшения технико-экономических показателей за счет улучшения планирования перевозок; снижения материальных и трудовых затрат; повышения обоснованности и оперативности принятия решения; углубление контроля и анализа). АСУП – это система человек – машина.

Главная функция принятие решений осуществляет человек.

Основные принципы разработки АСУП: - Создание гибких систем АСУ, которые позволяют автоматизировать новые управленческие задачи без коренной перестройки всей ранее созданной системы управления. - Одноразовый ввод информации (т.е. создание массивов информации в памяти, которая автоматически вводится при решении повторяющихся задач). - Максимальная типизация проектных решений (разумное количество проектных решений). - Автоматизация документооборота.

В условиях АТП принято выделить основные функциональные подсистемы управления в которых используется АСУ: технико–экономическое планирование; оперативное управление; бухгалтерский учет; управление материально-техническим снабжением; управление ТО и Рпс; управление финансовой деятельностью; планирование; учет и анализ з/п; управление кадрами.Важными составляющими АСУ являются программное обеспечение и информационное обеспечение.

Информационное обеспечение АСУП должно удовлетворять следующим требованиям: - полнота обеспечения информацией всех задач, решаемых в системе управления; - отсутствие избыточной информации и дублирующих друг друга данных; - возможность внесения исправлений и дополнений в ранее переданную информацию; - организация системы эффективного поиска и выдачи данных для решения задач управления; - представление информации в удобном виде для ее дальнейшего использования.Гл.13 Управление транспортными процессами. 13.1 Организация управления перевозками грузов.

Основной задачей грузовых АТП является выполнение перевозок определенных объемов в строго заданное время при сохранении качества перевозимых грузов и минимум издержек на перевозки. Управление перевозками грузов на АТП включает следующие задачи: выявление клиентуры, характера, объема грузопотоков; заключение договоров на перевозку грузов; сменно-суточное планирование перевозок; организация выпуска автомобилей на линию и прием при возвращении; оперативное руководство работой пс на линии; оперативный учет и анализ работы пс. Все перечисленные задачи выполняются эксплуатационной службой АТП. Организационное строение эксплуатационной службы зависит от размера предприятия, структуры перевозок, конкретных особенностей его работы.

Помимо этого структура эксплуатационной службы от принятой системы управления эксплуатацией пс: децентрализованной (предприятие самостоятельно заключает договора, организует и обеспечивает перевозки) или централизованное (все функции выполняют внешние структуры – централизованные службы эксплуатации, транспортно – фрахтовые биржи, экспедиторские предприятия; (например: ведомственный транспорт). При децентрализованной системе управления служба эксплуатации имеет следующие группы: 1) планирование перевозок и маркетинга; 2) диспетчерскую группу; 3) учетно-контрольную группу. 1) Изучение грузопотоков, подъездных путей и погрузочно-разгрузочных площадей, обеспечение отправителей погрузочно-разгрузочными механизмами, возможность использования автопоездов и специализированного пс. Заключает договора и осуществляет оперативное планирование перевозок. 2) Сменно суточное планирование перевозок, выпуск пс на линию, оперативное руководство работой пс, составление отчета по сменно-суточному заданию. 3) Прием от водителей путевых листов и товарно-транспортных документов, контроль пробега и объема перевозок автомобилей, контроль рационального использования рабочего времени водителем.

Как правило, в состав эксплуатационной службы входят автоколонны, и на крупных АТП создаются группы безопасности движения. 13.2 Диспетчерское регулирование грузовых перевозок. Автотранспортный процесс является очень динамичным и в течении суток могут возникать различные изменения (поломки пс, изменения у заказчиков, изменения внешних факторов и т.д.). Все эти изменения не возможно учесть при составлении сменно-суточного задания, следовательно необходим контроль за перевозочным процессом.

Данную функцию выполняет диспетчерская группа.

Диспетчерское регулирование на группах АТП: 1) внутри парковое (выполняет центрально-диспетчерская группа); 2) линейное (группа линейного диспетчерского регулирования). Работники группы линейного диспетчерского руководства находятся в подчинении центрально-диспетчерской группы, которой руководит старший диспетчер.

Его обязанности: прием разовых заказов на перевозку групп; контроль за выпуском пс на линию; анализ выполнения сменно-суточного задания и составление сведений о выполнении перевозок за сутки; осуществление мер на повышение эффективности пс на линии. Оперативное регулирование работой пс осуществляет дежурный диспетчер, входящий в состав центральной диспетчерской службы.

Обязанности: запись заданий водителям в путевые листы; своевременная выдача путевых листов; инструктаж водителей; связь с клиентурой; обеспечение технической помощи пс на линии; сбор путевых листов у водителей по возвращению их с линии.

Выпуск автомобилей осуществляется на основе графика выпуска (отдел эксплуатации) по согласованию с технической службой. При этом учитывается количество автомобилей по моделям; Тн; график постановки автомобилей в ТО-2 и КР; режим работы обслуживаемой клиентуры; t n-p$ пропускную способность КПП АТП. При выезде автомобиля делается отметка в путевом листе дежурным механиком и диспетчером (время выезда). При возвращении принимает путевые листы и товарно-транспортные накладные, проверяя при этом правильность их заполнения.

Контроль за работой пс на линии осуществляет группа линейного диспетчерского руководства.Функции: контроль обеспеченности пунктов погрузочно-разгрузочными группами и погрузочно-разгрузочными механизмами; контроль за соблюдением t n-p (ликвидация лишних постоев); проверка путевых листов; переключение пс на другие объекты работ в случаях отсутствия грузов или поломки погрузочно-разгрузочных механизмов; выполнение распоряжений центральной диспетчерской службы; учет выполнения плана по перевозкам.

В некоторых случаях функции линейных диспетчеров выполняет предприятие осуществляющее отгрузку. Важное место в диспетчерском регулировании оперативная связь между центрально диспетчерской группой и линейной диспетчерской группой, грузоотправителями и грузополучателями (телефонная, телеграфная, радиосвязь и электронная связь). Исходный документ для расчетов результатов работы водителей – путевой лист, которые передаются диспетчерской службой бухгалтерии далее обработанные путевые листы передаются в плановой отдел, где учитываются эксплуатационные показатели работы пс за истекшие сутки (побег мин, расход топлива, смазочных материалов). Отработанные путевые листы дают следующую информацию: Lобщ, Lгр, тарифа за перевозку, t n-p, объем перевозок, расход топлива, доход, з/п водителей.

Применение автоматизированных систем оперативного управления грузовыми перевозками позволяет сократить t n-p на 3 –7%, т.е. увеличить время пробега, увеличить на 2,5-5% коэффициент использования побега, улучшить ряд других показателей и повысить качество обслуживания клиентуры. 13.4 Особенности управления эксплуатационной службой пассажирских АТП. Основными задачами является разработка и обоснование рационального плана обслуживания населения, включая составление расписаний движения автобусов по маршрутам и графиков выпуска автомобилей по часам суток и дням недели.

Кроме этого эксплуатационная служба контролирует выполнение планов и диспетчерское регулирование движения пс. Организация движения автобусов включает в себя: составление с заинтересованными организациями транспортных схем комплексного развития городского пассажирского транспорта; изучение и анализ пассажиропотоков на действующих маршрутах и распределение автобусов по маршрутам; разработка расписаний движения автобусов с учетом Vн и режимом труда водителей.

Организационная структура управления экономической службой пассажирских АТП зависит от того какая форма управления: децентрализованная или централизованная. При децентрализованной весь комплекс работ по организации и планированию выполняется на АТП. Функции начальника отдела эксплуатации: организация и руководство отдела; обеспечение плана перевозок пассажиров; контроль за выпуском пс; изучение и анализ пассажиропотоков; разработка мероприятий по повышению эффективности использования пс. В состав эксплуатационной службы входит ряд групп: 1) группа составления суточных графиков (нарядов) водителей и кондукторов; 2) диспетчерская группа: контроль за выпуском на линии пс; регистрация преждевременных возвращений; 3) линейно-диспетчерская служба: контроль за регулярностью движения автобусов по маршрутам; оперативное регулирование; 4) группа учета и анализа: анализ выполненных эксплуатационных и экономических показателей работы пс; 5) группа контроля и сбора: организация сбора выручки; подсчет, оформление и сдача в банк; содержание и контроль билетного хозяйства; контроль за соблюдением регулярности движения. При наличии в городе двух и более однотипных ПАТП весь комплекс работ по организации и диспетчерскому руководству может быть сосредоточен в единой центро-муниципальной транспортной компании.

При наличии в городе нескольких видов транспортных средств перевозки пассажиров создаются центральные диспетчерские службы (ЦДС), которые осуществляют единое руководство.

Организационная структура ЦДС 13.6 Диспетчерское регулирование пассажирских перевозок. Руководство движением автобусов и автомобилей – такси как правило осуществляется на территории всего города центральной диспетчерской службой (ЦДС) и линейно-диспетчерским персоналом.

Диспетчера входят в штат работников эксплуатационной службы соответствующей транспортной компании.

Централизованное руководство движением позволяет наиболее экономично использовать пс, соблюдать интервалы движения, повышать качество обслуживания пассажиров. Диспетчерская служба организует подготовку, выпуск, руководство и регулирование движения на линии и контроль за возвращением автобусов в парк. Диспетчерская служба осуществляет контроль за выполнением фактического времени выполнения маршрута и планового маршрутного расписания; организует движение резервных автобусов; согласует движение автобусов с другими видами транспорта.

Контроль осуществляют линейные диспетчера на конечных пунктах маршрутов. Для обеспечения качества движения важную роль имеет техническое оснащение диспетчерского регулирования (средства связи, сигнализации, автоматика и телемеханика и т.д.). Возможно оснащение пс системами, которые автоматически на мониторах показывают местонахождение автобусов.

Возможно установка на линиях устройствами контрольного пункта (УКП). Рекомендуется установка УКП с интервалом 2-3 км. Численность одновременно работающих диспетчеров (Nд) зависит от интенсивности потока информации: Где – интенсивность потока информации, поступающей на пульты диспетчеров, ед./мин. В среднем на обслуживание одной заявки tобс=0,25 мин и время ожидания приема заявки tож=0,25 мин. При этом численность диспетчеров: Интенсивность потока заявок ед/мин Nд 0-0,8 1 0,8-1,5 2 1,5-2,1 3 2,1-2,6 4 2,6-3,05 5 3,05-3,45 6 3,45-3,75 7 3,75-4,0 8 Существует ряд автоматизированных систем сбора и обработки информации, регулирования движения автобусов (например «АСУ-рейс», «Нэжан», «Нальнас-Дистон», «Интервал»). Подбор данных систем зависит от численности населения (до 200 тыс до 500 тыс. человек) количества автобусов на линии.

Диспетчерское регулирование автобусами такси в основном построена на радиосвязи.

Число диспетчеров в среднем 1 на 50 абонентов (автобусное такси). Гл.14 Управление ремонтно-профилактическими процессами. 14.1 Методы организации и управления ремонтно-профилактическими процессами (РПП). Основной задачей является обеспечение работоспособности пс АТП (проведение ТО-1,2 и восстановления, путем проведения ТР и в ряде случаев профилактических ремонтов). Все данные виды ремонта и обслуживания называются ремонтно-профилактическими процессами (РПП), характеризуются различными периодами, глубиной и масштабами проведения работ.

Все данные различия требует управления данными процессами. В условиях АТП управление призвано обеспечивать устойчивое протекание РПП. В зависимости от способов и методов организации РПП меняются характер и сущность управляющих воздействий.В настоящее время наибольшее распространение получили следующие методы организации ТО и Р: специализированных и комплексных бригад, агрегатно-участковый и агрегатно-зональный.

Помимо этого возможны различные модификации и комбинации этих методов. 1. Метод специализированных бригад – в основном применяется при выполнении небольших объемов ремонтно-профилактических работ.Например: бригада ТО-1, ТО-2, ТР, ремонта агрегатов… + данный метод дает увеличение производственного труда, позволяет в больших объемах механизировать труд ремонтных рабочих. - невозможность выявления виновника поломки того или иного агрегата, т.к. каждый специализирует на одной или группе работ. 2. Для более крупных производств характерен метод комплексных бригад, предусматривает выполнение всех видов работ по группам автомобилей.

Это м.б. группа дизельных, карбюраторных, грузовых и легковых автомобилей, автоколонн и т.д. Такие бригады имеют перечень всех специалистов: слесарей, смазчиков, электриков… + те же - распыление материальных ресурсов, оборудования, трудовых ресурсов. 3. Для устранения ранее указанных недостатков используется агрегатно-участковый метод.

Все виды ТО и Р распределяется между участками, специализация которых четко определена (определенные узлы, агрегаты). В зависимости от размера АТП создается от 6 до 8 производственных участков. При небольших объемах работ (в мелких АТП) участки объединяются между собой по технологически совместимым группам. - нерациональное использование площадей, материальных и трудовых ресурсов. 4. Агрегатно-зональный метод.Количество бригад зависит от количества зон, специализирующихся на выполнении ТО, Р определенных узлов агрегатов. + данный метод предусматривает выполнение ТО-2 в межсменное время, а ТР в нескольких смен, снижает простой пс ТО-2, Р осуществляется в нескольких заездов в различные зоны. Дает более рациональное использование площадей, межсменного времени. - 1) недостатки агрегатно-участкового метода (нерациональное использование материальных и трудовых ресурсов); 2) из-за необходимости переездов увеличивается численность пс в ремонтно-профилактическим обороте. 14.2 особенности системы централизованного управления ремонтно-профилактическими процессами (ЦУРПП). Анализ всех существующих систем управления выполнения ТО и Р автомобилей показывает, что им всем свойственно распыление дефицитных ресурсов и оборудования, несогласованность принятия решений их использования, невозможность принятия единой стратегии по обеспечению работоспособности пс, т.к. многие управленческие и производственные подразделения разобщены.

В отличие от традиционных система ЦУРПП базируется на принципах, которые позволяют исключить названные недостатки.

С целью координации всех подразделений создается отдел управления производством (единый центр). Для повышения эффективности производства и управления РПП предполагается выполнение всех видов работ только специализированными подразделениями.

Следующим отличием системы централизованного управления является создание комплекса подготовки производства, который формирует оборотный фонд по всей номенклатуре используемых средств и предметов труда: доставка деталей, узлов и агрегатов на рабочие места; обеспечение инструментом; подготовка деталей, узлов в ремонт (мойка, чистка); перегонка автомобилей внутри зон. Производственная структура данной системы представлена следующими комплексами: тех. обслуживание и диагностика (ТОД), тех. ремонт (ТР), ремонтных участков (РУ) и подготовка производства (ПП). Комплекс ТОД выполняет ЕО, ТО-1, ТО-2, профилактические и сопутствующие ремонты, работы связанные с диагностированием технического состояния автомобилей. Комплекс располагает всеми специализированными бригадами.

Сопутствующий ремонт осуществляет бригада ТО-2. Комплекс ТР – крепежные, регулировочные и другие работы ТР, а так же замена узлов, деталей, агрегатов непосредственно на автомобилях.

Комплекс ремонтных участков – ремонт снятых с автомобилей узлов, деталей, механизмов, иногда изготовление новых.Кроме названных присутствуют работа и соответствующие участки: сварочные, электротехнические, столярные, обойные и др. Комплекс ПП имеет в своем распоряжении промежуточный склад и участки: комплектации, обеспечивающий подбор и доставку на рабочие места запчастей, деталей, узлов и агрегатов; мойки; обеспечения инструментом рабочих мест; технологического транспорта.

Всеми комплексами руководит отдел управления производством, имеющий в своем составе две группы: группу управления, 2) группу обработки анализа информации. Группа управления осуществляет оперативное руководство РПР (контроль за выполнением планов ТО-1, ТО-2 и диагностирования; оперативное планирование; регулирование, учет и контроль выполнения работ по подготовке запчастей и материалов для выполнения профилактических и сопутствующих ремонтов). Группа обработки и анализа информации осуществляет сбор, систематизацию, обработку и анализ информации о деятельности подразделений технической службы, планирование ТО и регламентных работ.

Одна из задач группы после анализа информации выработка альтернативных решений. 14.3 Методы оперативного управления РПП (ремонтно-профилактическими процессами). Задачей оперативного управления является выполнение максимального числа заявок при имеющихся трудовых и материальных ресурсов.

Оперативный план имеет график поступления пс на посты обслуживания.При этом все посты подразделяются на: 1)активные – располагающие необходимое количество рабочих; 2) пассивные – на которых нет рабочих; 3) оперативные – имеющие рабочих для мелких видов ТР. Планирование осуществляется с ориентацией на активные посты и ведется раздельно по ТО-2 и ТР. Выработка стратегии (управления) опирается на следующие положения: - техническая служба АТП представляется многоканальной системой обслуживания, включающей несколько линий (каналов); - любой автомобиль рассматривается как сложная заявка для использования которой требуется несколько каналов; - обобщающим признаком каждой заявки является ее диспетчерская и технологическая характеристики; - учету подлежат все автомобили, находящиеся в системе обслуживания, а также автомобили, поступление которых в систему предусмотрено календарным планом.

Выработка стратегии заканчивается к началу первой смены.

При этом организация управления производством должно обеспечивать: - постановку автомобилей на конкретные посты в установленное время; - передачу на рабочие места информации о видах и объемах работ; - контроль за ходом и временем выполнения предписанных работ; - своевременную доставку запчастей; - ликвидация в процессе РПР различных возмущений за счет подключения пассивных постов; - подготовку диспетчерской и технологической характеристик пс к следующей рабочей смене, а также оформление всей необходимой документации; - выработка и реализация ряда других оперативных решений, способствующих минимизировать число пс в системе обслуживания.

ГЛ. 15 Организация внутрихозяйственного расчета АТП. 15.1 Сущность внутрихозяйственного расчета.

АТП независимо от формы предпринимательской деятельности действует на принципах хозрасчета. Основное назначение хозрасчета, как и хозяйственного механизма в целом, сводится к тому, чтобы гибко сочетать постоянно меняющиеся и возрастающие интересы работников, коллективов и отраслей для достижения наибольшей заинтересованности в постоянном совершенствовании производства, повышении индивидуальной и коллективной производительности труда, в экономическом росте предприятия.Успешное внедрение полного хозрасчета на предприятии предполагает доведение экономических методов управления до всех внутрихозяйственных подразделений предприятия: участков, цехов, служб, бригад.

При переходе предприятия на внутрихозяйственный расчет имеется ряд ограничений.Подразделение, переведенное на хозрасчет, не является юридическим лицом (т.е. не может вступать в договорные отношения за пределами предприятия, не имеет счета в банке, а может лишь иметь свой субсчет в бухгалтерии предприятия и находится под контролем бухгалтерии). Хозрасчетное подразделение имеет право вступить в договорные отношения в пределах предприятия либо с администрацией.

Право подразделения по отчуждению либо приобретению имущества значительно ограничены.Для внутрихозяйственного расчета характерны черты ограниченного хозрасчета как системы экономических отношений (рыночные отношения внутри предприятия невозможны). Работы предприятия основывается на основе централизованно устанавливаемых плановых заданий, форм и систем материального поощрения, планирования эффективности работы путем соизмерения затрат и результатов, рассчитываемых по специальным планово-расчетным нормам и ценам.

Внедрение хозрасчета начинается с выявления внутри предприятия многообразных связей между подразделениями и сведения их в целостную систему для решения одной единой задачи. Хозрасчет в подразделениях подразумевает тесную увязку экономических и социальных аспектов деятельности (планирование, учет, материальная ответственность, материальное стимулирование). Среди важнейших элементов организации внутрихозяйственного расчета могут быть выделены: 1) система регламентации условий образования хозрасчетных звеньев и правил их закрепления в договорной форме; 2) система планирования производства, позволяющая разрабатывать обоснованные производственные задания; 3) система показателей оценки результатов деятельности хозрасчетных подразделений; 4) система учета и отчетности вклада подразделения в общие результаты работы предприятия; 5) система регламентации технически обоснованных норм расхода ресурсов и контроля за их фактическим использованием; 6) механизм регулирования взаимоотношений, обеспечивающих материальную ответственность каждого из них за упущения в работе, отнесение потерь на результаты виновной стороны; 7) система материального поощрения коллективов по конечным результатам их деятельности.

Сочетание всех названных элементов позволяет эффективное функционирование подразделений и предприятия в целом. 15.2 Внутрипроизводственные хозрасчетные звенья и принципы их организации.

Хозрасчетное звено предприятия (ХЗ) – это относительно обособленный в функциональном, организационным и хозяйственном отношениях коллективов работников, являющихся частью коллектива предприятия, осуществляющий выполнение закрепленных за ним функций на основе хозрасчета.

Количество, состав и структура ХЗ определяется структурой предприятия.Эффективность хозрасчета зависит от осознанности работниками его целесообразности с точки зрения экономических интересов.

Хозрасчет возможен на добровольных условиях (должен выступать в роли стимула на основе договора действующих сторон.Зачисление в состав ХЗ новых работников осуществляется с согласия коллектива ХЗ. ХЗ самостоятельно определяет формы и методы оплаты труда, распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок предоставления выходных дней. ХЗ подразделяется на 2 разновидности: низовые ХЗ и основные ХЗ. 1. Низовые ХЗ как правило небольшие производственные участки (экипажи, бригады, участки) состоящие из одной группы работников. 2. Основные ХЗ – это сочетание низовых ХЗ. В эксплуатационных АТП можно выделить следующие основные ХЗ: - коллектив водителей (автоколонны), осуществляют процесс перевозки; - коллектив ремонтных рабочих по обслуживанию и ремонту автомобилей (ремонтные мастерские); - коллектив эксплуатационной службы; - коллектив технической службы; - коллектив аппарата управления.

Основные ХЗ делятся на конкретные низовые ХЗ. Например эксплуатационная служба делится на низовые ХЗ: - диспетчерская группа; - группа учета и анализа; - группа линейного контроля. Возможно объединение основных ХЗ между собой. 15.3 Формы внутрихозяйственного расчета.

Хозрасчет в зависимости от условий его организации и функционирования имеет следующие формы: 1. По принципу формирования производственной программы: подрядный и открытый.При открытом хозрасчете в выборе направлений, номенклатуры и объемов своей производственно-хозяйственной деятельности.

Подрядный хозрасчет основан на обязательстве, в соответствии с договором подряда производить и передавать предприятию или его внутрипроизводственным звеньям продукцию или услугу в определенном объеме. 2. В зависимости от условий предоставления ХЗ прав владения и пользования ОПФ и другим имуществом: диспенсативный (свободный от платы) и арендный. Диспенсативный хозрасчет использование ОПФ имущества на безвозмездной основе.Арендный хозрасчет основан на договоре аренды имущества предприятия. 3. В зависимости от участия трудового коллектива м.б.: индивидуальным (например, водитель), бригадным (например, ТО-1) или коллективным (наряду с рабочими в хозрасчете участвуют руководители, специалисты). Путем комбинации вышеназванных форм хозрасчета образуются его модификации.

Ранее в основном существовал диспенсативный хозрасчет на основе бригадного или коллективного подряда.В последнее время в основном преобладает переход к арендным отношениям. Переход АТП на арендный подряд обуславливается наличием в АТП излишка мощностей (автомобилей, площадей), которые неэффективно используются.

При этом речь можно вести о внутрихозяйственном фонде, если арендатором является коллектив предприятия, в противном случае речь идет о чистой аренде.Основным результатом хозяйственной деятельности является хозрасчетный доход, экономия затрат, размеры ОПФ и трудовых ресурсов по сравнению с нормативными. При этом в распределении хозрасчетного дохода существует ряд требований: - суммарные выплаты не должны превышать доход; - размер оплаты каждого должен зависеть от объема и тяжести его трудовых затрат; - размер оплаты каждого работника должен зависеть от качества его трудового вклада в общие результаты работы ХЗ, - через оплату труда должны вознаграждаться не только исполнительские функции работника, но и его усилия по экономии материальных ресурсов, производительности труда. С точки зрения принципа формирования хозрасчетного дохода производственных звеньев предприятия, любая из рассмотренных форм внутрипроизводственных отношений м.б. реализована в рамках фиксирующего (рис.1) либо распределительного хозрасчета (рис.2). Рис.1. Рис.2. При фиксирующем хозрасчете доход звена формируется как разница выручки и затрат, отчислений предприятию, предусмотренных положением о хозрасчете.

Остаток поступает в полное распоряжение коллектива и изъятию не подлежит.

При распределительном хозрасчете указанный остаток используется как основа формирования коэффициентов пропорциональности, по которым распределяются между производственными подразделениями общий фонд потребления предприятия (который образуется по результатам деятельность всех подразделений предприятия). Данная форма близка к распоряжению дивидендов в АО. При фиксирующем хозрасчете доход подразделения не зависит от деятельности всего предприятия. При распределительном хозрасчете дополнительно кроме зарплаты, включаемой в себестоимость дополнительно распределяется прибыль.

Гл. 16. Организация учета на АТП. 16.1 Оперативный учет. В задачи оперативного учета входит наблюдение, измерение и регистрация состояний и изменений объектов управления.

В ходе оперативного учета осуществляется первичный учет и документальное оформление актов и операций деятельности предприятия. Первичными документами по учету грузоперевозок является: 1) путевой лист; 2) товарно-распределительная накладная (4 экземпляра: 1)_отправитель, 2) получатель, 3 и 4 в АТП: одна со счетом на оплату перевозки, другая с путевым листом). Для пассажирских перевозок первичными документами являются: 1) путевой лист и при кассовом методе обслуживания; 2) учетно-билетный лист. Все эти документы являются документами строгой отчетности (имеют серию и учетный номер) и заполняются в соответствии с типовыми формами. 16.2 Бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет (БУ) – это система непрерывного, сплошного и документально обоснованного отражения в денежном выражении хозяйственных операций.

БУ дает информацию о наличии и движении ОПФ, материальных ценностей и денежных средств, состояние расчетов с заказчиками, финансовых результатах деятельности АТП. БУ для отражения движения средств и ценностей использует счета бухгалтерского учета, которые являются накопителями информации.

Запись одновременно производится в двух счетах (баланс, дебет и кредит – левая и правая сторона таблицы). Баланс составляется: годовой, полугодовой, квартальный и в некоторых случаях месячный.

На основе данного документа осуществляется уплата налогов и платежей в бюджет. Правильность ведения БУ и оформления документации проверяется независимыми аудиторскими фирмами. 16.3 Статистический учет. В задачи статистического учета входят сбор, обработка и анализ данных оперативного и бухгалтерского учета, а также специально организованных статей наблюдений с целью удовлетворения нужд органов управления в информации.Как правило, функции сбора и обработки информации возлагаются на вычислительный центр АТП. Данные статистического учета позволяют выявить общие закономерности, результаты работы предприятия и его подразделений.

Эти данные необходимы для составления текущих и перспективных планов. Статистическая отчетность АТП предусматривает сбор и анализ информации по годам, кварталам и месяцам.Статистическому учету и анализу подвергаются: ОПФ, трудовые ресурсы, оплата труда, материальные ресурсы (запчасти, топливо, ремонтные и эксплуатационные материалы, использование электрической энергии, воды и т.д.), себестоимости и финансовых результатов, рентабельности. Данные статистического учета группируются и обобщаются по определенным объектам.

Далее проводят их экономический анализ, целью которого является выявление степени выполнения планов; закономерности динамики объекта; характеристики взаимосвязей объекта с другими объектами, оценка эффективности деятельности объекта; выявление узких мест в развитии объекта и возможности их преодоления.

Гл. 17. Анализ производственно-хозяйственной деятельности АТП. 17.1 Задачи и приемы анализа. Основной задачей является повышение эффективности работы предприятия, выработка стратегии хозяйственной и производственной деятельности (анализ тесно связан с маркетингом). Предпринимательская практика различает стратегический и текущий анализы. Стратегический анализ направлен на выявление возможных шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.Он в основном дает качественные показатели.

Текущий анализ направлен на оценку результатов деятельности предприятия, является эффективным средством управления ресурсами, оптимизации затрат, качества продукции и услуг. Текущий анализ включает в себя производственный и финансовый анализ. Типичные этапы характерные для всех видов анализа: Первый этап – определение цели и задач работы.Второй этап – разработка программы работы, календарного плана, определение круга участников, распределение обязанностей между ними, постановка каждому участнику задачи.

Третий этап – сбор информации в соответствии с целями и задачами анализа. Четвертый этап – обработка собранного материала при помощи специальных методов и приемов. Пятый этап – определение резервов производства, разработки рекомендаций, расчет экономической эффективности мероприятий.По охвату времени анализ делится на оперативный (ежедневный), периодический (раз в квартал, месяц, год) и разовый (по надобности). 17.2 Производственный анализ. Производственный анализ деятельности АТП проводится по следующим направлениям: 1) анализ организации перевозок и эксплуатация работы п.с.; 2) анализ ТО и Р автомобилей; 3) анализ состояния и использования ОПФ; 4) анализ использования материальных ресурсов и организации материально-технического снабжения; 5) анализ труда и зарплаты. 1. Анализ организации перевозок и эксплуатация работы п.с. Основными является выполнение плана перевозок: по объему перевозок, определение влияния отдельных факторов на объем перевозок, оценку степени использования п.с. Исходная информация – договора на перевозку и степень их выполнения.

Использование п.с. анализируется по времени, грузоподъемности, организации пассажирских работ и ряда технико-экономических показателей. 2. Анализ ТО и Р автомобилей содержит: оценку пропускной способности и производственной мощности технической службы; анализ трудоемкости ТО и Р; анализ затрат; анализ выполнения планов ТО и Р. Анализ идет отдельно по зонам ТО и Р. Анализу подвергается периодичность выполнения ТО-1, ТО-2. 3. Анализ состояния и использования ОПФ: основные показатели ФО, ФЕ и ФВ. Помимо этого анализируется изменение величины фондов и объема выпускаемой продукции. Учитывается возрастная структура фондов, К обновления и К выбытия.

Решается вопрос оптимального срока службы автомобилей. 4. Анализ использования материальных ресурсов и организации материально-технического снабжения.

Анализ необходимого количества и поставок топлива, смазочных материалов и других эксплуатационных материалов.

Анализируется соблюдение норм использования ресурсов (план и факт). 5. Анализ труда и зарплаты. Сопоставление производительности труда и фонда зарплаты. Анализ численности персонала (производственного и прочего). Выработка на 1 чел/час. 17.3 Финансовый анализ (ФА). Основное значение ФА установление насколько устойчиво финансовое положение предприятия и успешно ли им руководят.Анализируются достаточны ли доходы предприятия для получения прибыли. ФА ведется по следующим направлениям: анализ издержек производства; анализ финансовых результатов.

Анализ издержек производства дает информацию для проведения последующих мероприятий по снижению себестоимости и оптимизации производственной программы.Анализ издержек состоит из следующих этапов: 1) выявление всех издержек по осуществлению и реализации перевозных услуг, рекламе, доставке и оформлению документов; 2) расчет суммы издержек по пункту 1; 3) анализируют себестоимость перевозок. На АТП рассчитывают себестоимость 10 т км транспортной работы, 1 т и 1 км, 1 авт часа работы.

В завершении анализа выявляют влияние различных факторов на себестоимость, основные из них: Q, ПТ, изменение цен (на топливо, смазочные материалы, потребительских цен…), изменение технико-эксплуатационных показателей работы автомобилей. Анализ финансовых результатов работы.При экономическом анализе финансовой деятельности предприятия решаются следующие задачи: сопоставление затрат и результатов; определение финансовых ресурсов, в распоряжении предприятия; изучение структуры финансовых источников и направление их использования; анализ использования кредитов; анализ формирования и использования фондов предприятия; разработка мероприятий по оздоровлению финансов предприятия.

Эффективность деятельности предприятия можно оценить: Наиболее важным показателем деятельности предприятия является прибыль. Анализу также подвергается распределение прибыли (на развитие, премирование и т.д.) В случае получения кредитов банков анализируется и поверяется целевое расходование кредитов и их возвратность.

Анализируется показатель называемый коэффициентом платежеспособности (отношение остатка средств на счете предприятия к сумме предстоящих платежей). Заключительным этапом анализа является оценка рентабельности и детальное рассмотрение причин, вызвавших ее изменение. Также анализ по прибыльности и рентабельности поводится по отдельным видам грузов и клиентам (дает информацию руководству, что стоит расширять, а какие виды перевозок стоит сворачивать). 17.4 Стратегический анализ.

Стратегический анализ заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок предприятия и имеющихся потребностей на рынке. Целью является выявление действительно ли предприятие использует лучшие имеющиеся у него возможности и сколь эффективно оно это делает.В ходе анализа д.б. изучены следующие вопросы: какие существуют открывающиеся возможности или опасности; какие основные события в сфере доходов, цен, экономии средств и кредитовая скажутся на деятельности предприятия; каковы основные прогнозы относительно стоимости и доступности необходимых предприятию природных ресурсов и энергии; какие изменения претерпевает технология производства в данной отрасли.

Кроме этого необходимо учитывать взгляды существующих заказчиков на репутацию предприятия и на его конкурентов; соотношение качества услуг и цены; выявление основных конкурентов, их сильных и слабых сторон, каковы их задачи и стратегии, размеры занимаемых долей рынка; какие тенденции на рынке скажутся на конкуренции.

На основе собранной информации в коде стратегического анализа делаются выводы и выдаются рекомендации. На основе рекомендаций руководство предприятия выбирает наиболее рациональные решения, которые следует претворить в жизнь. Анализ работы АТП позволяет делать обоснованные выводы и предложения.Анализ заканчивается разработкой плана повышения эффективности работы АТП.