рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Практика материального стимулирования

Практика материального стимулирования - раздел Экономика, Практика Материального Стимулирования Валерий Гончарук, Консультант По Марке...

Практика материального стимулирования Валерий Гончарук, консультант по маркетингу и управлению Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления.На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди "вдруг" начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали. Например, менеджер по продажам, ранее настаивавший на увеличении рекламы, предложил ее сократить.Причина - до сих пор он премировался от оборота, а сейчас перешел на привязку к доходу, из которого вычитаются рекламные затраты.

И идея, что надо лучше обслуживать пришедшего покупателя, а не уповать на приток новых, вдруг нашла у него понимание, хотя два предыдущих года его начальник тщетно твердил о том же самом.На одном предприятии коммерческий директор убедительно отстаивал необходимость годичного товарного запаса, вопреки расчетам экономиста и опыту аналогичных компаний. (Аргумент "именно у нас есть специфика, и поэтому все должно остаться, как было" - самый расхожий в процессах внедрения изменений). При переходе на стимулирование от прибыли, куда, разумеется, была включена стоимость кредитования, менеджер за пол года сократил запас почти вдвое.

И при этом убедительно объяснял своим подчиненным, почему нужно стремиться к месячной норме. Таких примеров можно привести десятки. Во всех случаях даже лояльный и грамотный работник лучше заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельком.И задача разработки материального стимулирования, в основном, сводится к установлению однозначной ясной зависимости между благополучием предприятия и благополучием различных категорий его работников.

Системы материального стимулирования на российских предприятиях в большинстве - продукт творчества топ-менеджеров или владельцев. Наиболее распространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характеристики: Окладная система. Теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала.Используется обычно из других соображений - максимальной простоты расчетов.

Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам. Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, "добравшийся" до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе "высокую планку". Основная же масса предпочтет комфортный режим работы.Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда.

Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда.

В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач. Непосредственная привязка к результату. Теоретически, должна адекватно стимулировать полезное для предприятия поведение работников. По сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников и с той же динамикой рынка.Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений.

Выплата торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широко практикуется российскими фирмами.Персоналом с высокой самооценкой этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работнику не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективности системы эту привязку надо вводить). Результат, "номинированный" в единицах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно надежной базой стимулирования торгового персонала.

Однако уже в смежном подразделении закупок базу привязки невозможно выстроить тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи как разница между продажной и закупочной ценой.Но если данный набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько продуктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям.

Т.к. при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости. Окончательный удар точной привязке к личным результатам наносит неопределенность на уровне среднего менеджмента.Результат здесь есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно.

Поэтому на данном уровне гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показателей - т.е. прибыли предприятия в целом за вычетом затрат, которые находятся в управлении данного менеджера. Надо сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата буквально для всех предприятий заканчиваются одинаково.Все, что было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при многих составляющих заработной платы каждая теряет вес и стимулирующее воздействие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами.

При этом о росте эффективности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие "детальные" системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников. К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подсчетом результата.Система не предусматривает отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (демотивируют, в конечном счете, оба варианта). Даже на "прозрачном" уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост "его" результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу). При всех отмеченных недостатках, система работоспособна в определенном диапазоне задач и, будучи правильно настроена и внедрена, способна серьезно поднять производительность труда по сравнению с окладным подходом. (Хороший результат из опыта автора - примерно в 2 раза за год при прочих неизменных условиях). Привязка к плановому результату. На данный момент это "верхняя ступень эволюции" систем заработных плат. Кроме привязки к результату предыдущего метода, она имеет также привязку к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи.

Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного планирования (которое само по себе ставится на предприятии "с нуля" примерно за год). Привязка к результату сотрудников выполняется аналогично предыдущей схемы. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый - в процентах выполнения плана по доходу или прибыли.

При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка.

Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как "пресыщение" сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки.

Он получит субъективно достаточно, а значит - фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна.Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Аналогичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике "снятия сливок", т.к. с ростом рынка синхронно увеличивается план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.

В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных подразделений и менеджеров инвестиционных проектов.Привязка к абсолютному результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем.

Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем). Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (на большинстве предприятий системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов подразделениям, а через пол года предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.

Например, для однородных сетевых структур в качестве плановой может использоваться средняя цифра прибыли по сети, умноженная на коэффициент роста рынка.Тогда с успешных торговых точек снимается угроза повышения плана при достижении лучших результатов дополнительными усилиями - т.е. менеджеры с производительностью выше средней будут зарабатывать выше среднего.

Одновременно слабые точки теряют возможность скрытой дотации за счет снижения планов, и по ним могут быть приняты более адекватные решения (замена директора, смена места расположения). Поскольку в случаях децентрализованного управления планы разрабатываются людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предусмотреть защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого может применяться прямое стимулирование руководителей от результата (в весомой доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при котором поставить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных показателей вышестоящим руководством.

В системе, привязанной к плановому результату, больше возможностей управления развитием автономных подразделений и торговых точек.Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, т. к. выигрышная стратегия директора точки в данном случае - минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся "раскрутке" получать максимальный фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головной фирме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения продукта.

Любая перестройка системы заработных плат - серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействие негативно.

Показателен пример предприятия, предварившего реформы увеличением зарплат директорам торговых представительств на $100. Результат - обиды и недовольство ("Почему всем одинаково, я на 3 года больше работаю?", "Почему так мало прибавили?"). При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, с "пробным прогоном" и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений, а менее дееспособный - пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.

На практике разработка и ввод новых систем стимулирования затруднены тем, что на предприятиях отсутствуют необходимые для этого ресурсы.Важнейший инструмент бизнеса изобретают руководители методом проб и ошибок (им не пришло бы в голову строить так собственный дом) и получают в результате кособокий садовый " сарайчик" вместо ожидаемого "коттеджа". Список литературы Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru.

– Конец работы –

Используемые теги: практика, материального, стимулирования0.06

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Практика материального стимулирования

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Материальное стимулирование
В свою очередь, работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации.Для того чтобы… Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования,… Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не…

Материальное стимулирование в управлении торговли и сферой услуг
Стимулирование реализует непосредственное или опосредованное воздействие на человека, выполняя разные функции по отношению к его поведению.… Величина текущего вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно… Итак, действие материального вознаграждения в качестве стимула к труду основано на его роли как основного источника…

Национальная инвестиционная политика: мировая практика стимулирования прямых зарубежных инвестиций
Наибольшую роль в привлечении средств играют макроэкономические факторы, в том числе емкость внутреннего рынка, валютная, политическая… Инвестиционная политика определяет специфику направления вложений средств,… Национальная инвестиционная политика представляет собой совокупность правил и инструментов регулирования зарубежных…

СБОРНИК ПРОГРАММ ПРАКТИК 2.3. ФОРМЫ, МЕСТО И ВРЕМЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ
Министерство образования и науки Российской Федерации Рубцовский индустриальный институт филиал ФГБОУ ВПО Алтайский государственный технический... О П Осадчая Е В Дирша... СБОРНИК ПРОГРАММ ПРАКТИК...

Организация систем оплаты труда рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Материальное стимулирование труда
Примеры стимулирования прошлого труда при определении вклада работника в результаты производства... Рассмотрим на конкретном примере механизм выплаты дивидендов На величину...

Материальное стимулирование
Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному… Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в…

Материальное стимулирование
Оплата труда, ее организация один из важнейших элементов нашего общества. За многие годы в нем накопилось немало проблем как чисто экономических, так и… Самой большой проблемой в этой области для руководителей российских предприятий является наличие отсутствие информации…

Материальное и моральное стимулирование
Анализ стимулирования труда персонала на примере хлебопекарного предприятия ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург) Заключение. Список использованной… Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии… В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может…

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ «Стажировка» (квалификационная практика) Специальность 060108 «Фармация»
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА... ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ Стажировка квалификационная практика...

Оплата труда и материальное стимулирование при переходе к рынку
Оплата труда, ее организация – один из важнейших элементов нашего общества. За многие годы в нем накопилось немало проблем как чисто экономических,… Замена централизованной системы управления экономикой породила значительные… Хронический недостаток бюджетных средств ограничил возможности проведения активной социальной политики. Усилилась…

0.035
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • По категориям
  • По работам