Ответы к ГАК 2010

3. Стратегическое планирование как процесс практической деятельности общества В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и ди¬намики, в обеспечении нормального функционирования коммер¬ческих организаций особое место занимает планирование.Разра¬батываемые в стране на всех уровнях нац. экономики прогнозы, программы и планы, являются важнейшими инструмен¬тами реализации политики соответствующих субъектов управле¬ния и позволяют организовать всесторонне обоснованную работу по достижению поставленных перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.

Роль планирования в жизни общества определяется положением, которое планирова¬ние занимает в системе управления.В числе основных функций уп¬равления (1. подготовка и принятие упр. Решений; 2. организация выполнения упр. Решений; 3. мотивация и стимулирование выполнения решений; 4. учет и анализ хода выполнения решений; 5. регулирование (оперативное управление) процесса выполнения решений) двойственная функ¬ция «подготовка и принятие управленческого реше¬ния» означает работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение.

По своему содержанию та¬кая деятельность и есть планирование.Эта функция занимает центральное место в системе функций управления, т. к.: во-первых, с нее начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по поводу реализации которого и становится возможной сама управленческая деятель¬ность; во-вторых, от качества работы по подготовке управленче¬ских решений, т. е. планирования, зависит успех и качество самих этих решений; в-третьих, управленческое реше¬ние, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых процессов. Содержанием процесса планирования (подготовки упр. решений), касающихся различных аспектов жизнедеятельности общества, его отдельных подсистем и структурных элементов, является форми¬рование соответствующих целей и определение оптимальных путей их достижения, обеспечивающих эффективное использование требующихся для этого ресурсов.

Планирование - специфическая фор¬ма общественной практики людей, являющаяся приоритетной функцией управления, которая состоит в подго¬товке разл. вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оп¬тимальности, обеспечении возможности выполнения и про¬верки их выполнения.

В СССР существовала общегосударств. система пл-я, пронизывающая сверху донизу деятельность всех субъектов управления и хозяйственных органов, жестко регламен¬тирующая все аспекты их жизнедеятельности.

Планы всех уров¬ней и временных горизонтов приобретали силу закона, а винов¬ные в их невыполнении наказывались административно и экономически.При рыночных отношениях хозяйственная деятельность коммерческих организа¬ций регламентируется лишь существующим в стране законодатель¬ством и договорными отношениями со своими контрагентами.

Основные объективные обстоятельства, обусловливаю¬щее потребность макроэк. планирования в любом хозяйстве, закл. в следующем. Во-первых, управление внутренне присуще обще¬ству на любой ступени его развития.Оно имеет всеобщий харак¬тер и обусловлено тем, что труд был и навсегда останется трудом общественным, а раз¬деление труда, установление определенных пропорций между раз¬личными элементами производства необходимы в любом обще¬стве. Во-вторых, без управления невозможно протекание соц эк. и политических процессов, происходящих в обществе, т.к. с его помощью устанавливаются общие правила экономического и социального поведения людей, решаются вопросы, связанные с взаимодействием разл. государств.

В-третьих, важной особенностью отношений по поводу управления явля¬ется их планомерный характер.Сущность планомерности состоит в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и со¬размеряют свои действия с ресурсами, учитывая при этом прямое и косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды.

Планомерность, свойственная каждому трудовому акту, развивает¬ся по мере развития самого общества, углубления разделения и кооперации труда. Она выходит за рамки отдельных производст¬венных единиц, распространяется на деятельность национальных и транснациональных корпораций, самого государства.В связи с этим, управление, в т.ч. его центральное звено- планирование, имманентно (внутренне присуще) как для ком¬мерческих структур, производящих материальные блага и услуги, так и для общества в целом и его отдельных под-систем.

Имеются и другие объективные обстоятельства, обусловливаю¬щие потребность макроэк. планирования в рын. хозяйстве.Это: 1. Неспособность механизма свободного рынка обеспечить мак-роэкономическую устойчивость национальной экономики, преодо¬леть циклические колебания производства, валового дохода, заня¬тости и т. д. 2. Систематический рост в общем объеме потребления доли общественного потребления, которое в основном регулирует¬ся государством. 3. Наличие отрицательных «внешних эффектов» экономической деятель-ности в т.ч. воздействие человеческой деятельности (как производственной, так и потребительской) на среду обитания. 4. Появление более сложных и чрезвычайно важных форм вза-имодействия друг с другом хозяйствующих субъектов и целых сек¬торов экономики в результате расширения и интеграционных про¬цессов. 5. Обострение глобальных проблем современности (продоволь-ственной, истощение невоспроизводимых природных ресурсов и др.). 6. Возникновение чрезвычайных ситуаций (войны, экономиче¬ские кризисы, стихийные бедствия) и необходимость ликвидации их последствий.

Формы планирования многообразны и определяются многоуровностью и многоаспектностью управления.

В частности, раз¬личают: а) в зависимости от объекта пл-я: отраслевой, региональный, социальный, научно-техни¬ческий, экологический, финансовый и другие аспекты пл-я; б) в зависимости от уровней планирования: межстрановый, общегосударственный, региональный (субъек¬тов федерации), уровень хозяйствующих субъектов, их ассоциаций; в) в зависимо¬сти от горизонта пл-я: долгосрочное, среднесрочное, те¬кущее; г) в зависимости от круга решаемых проблем: стратегиче¬ское и тактическое.

В связи с нарастанием динамизма эк. и соц. процессов, происходящих в обществе, быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимо¬стью обеспечения стабильного развития общества в долгосрочной перспективе на всех уровнях все больше возрастает роль стратегического планиро-вания.

Направления совершенствования процесса планирования заключаются: во-первых, в изменении социально-экономической природы планов.Из орудия ад¬м. принуждения они превращаются в инструмент на¬хождения сбалансированного консенсуса между субъектами федера¬ции, хоз. субъектами, заинтересованными в принятии участия в тех или иных видах стр. планов; во-вторых, в усилении стратегического характера планирования. Основное вни¬мание в условиях рыночного хозяйства в макроэкономическом пла¬нировании уделяется структурным преобразованиям, решению клю¬чевых социальных и научно-технических, а также экономических проблем.

Коммерческим организациям стр. планы призваны помочь проявить хозяйственную самостоятельность и иници¬ативу, обеспечивая им направленность в русло общенациональных интересов; в-третьих, в повышении научной обоснованности проек¬тов планов; в-четвертых, во всемерной демократизации процесса планирования. Все хозяйствующие субъекты, субъекты Рос¬сийской Федерации должны заблаговременно получать информа¬цию о замыслах Правительства в соц эк. сфере, о намечаемых программах, с тем, чтобы суметь вов¬ремя заявить о своих намерениях участвовать в тех из них, в которых они заинтересованы.

Содержание пл-я раскрывают его про¬цедуры.

В макроэкономике (на раз-личных уровнях нац. эк-ки) выделяют следующие процедуры: прогнозирование; программирование; планирование. 4. Сущность, содержание и функции СП. Прогнозирование — это важнейшая про¬цедура стратегического планирования развития национальной эко¬номики в целом, ее отдельных звеньев и структурных элементов, состоящая в научном предвидении состояния объекта прогнозирования в оп¬ределенный момент будущего, основанное либо на анализе тен¬денций социально-экономического развития объекта за соответ¬ствующий (обычно двух-трехкратный по сравнению с периодом прогноза) период в прошлом и экстраполировании этих тенденций (генетический подход), либо на использовании нормативных рас¬четов (нормативный или целеполагающий (телеологический) под¬ход). Содержанием стратегического прогнозирования является раз¬работка селективных, долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики в целом, ее составных под¬систем и элементов.

Под стратегическим прогнозом понимается эмпирическое или научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта прогнозирования в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Стратегическое прогнозирование выполняет две важнейшие функции.

Первая - предсказательная (описательная) состоит в описании возможных или желательных перспектив, состояний объекта прогнозирования в будущем.Вторая - предписательная (предуказательная), способствующая оформлению прогноза в план дея¬тельности, состоит в подготовке проектов решения раз¬личных проблем планирования, использовании информации о бу¬дущем в целенаправленной деятельности различных субъектов уп¬равления. Типология (классификация) про¬гнозов.

По масштабу прогнозирования выделяют: а) макроэкономиче¬ские (развитие национальной экономики в целом) и структурные (межотраслевые и межрегиональные) прогнозы; б) прогнозы разви¬тия отдельных комплексов национальной экономики (топливно-энер¬гетического, агропромышленного, инвестиционного, производст¬венной и социальной инфраструктуры, финансово-кредитного и т.д.); в) прогнозы отраслевые и региональные; г) прогнозы деятель-ности хозяйствующих субъектов и их ассоциаций, а также отдельных производств и продуктов.

По времени и характеру решаемых проблем прогнозы подразде¬ляются на: а) стратегические и тактические; б) оперативные (до 1 мес); в) краткосрочные (до года); г) среднесрочные (до 5 лет); д) долгосрочные (до 15-20 лет) и е) дальнесрочные (более 20 лет). Стратегические прогнозы имеют своей целью пред-видение важнейших характеристик (параметров) формирования управляемых объектов в среднесрочной и далеей перспективах. Тактические предназначены для выявления возможностей по ре¬шению конкретных проблем стратегических прогнозов в текущей деятельности и краткосрочных перспективах.

В зависимости от характера исследуемых объектов, что связано с различными аспектами воспроизводственного процесса, выделяют следующие виды прогнозов: 1.развитие экономических, социальных и внутриполитических отношений; 2.социально-экономических предпосылок и последствий НТП; 3.динамики развития национальной экономики (ее темпов, факторов и структуры); 4.воспроизводства населения, состояние рын¬ка труда, подготовки кадров; 5.экономического использования при¬родных ресурсов и состояния природной среды; 6.уровня и качества жизни населения, доходов и цен; 7.развития финансово-кредитных отношений; 8.воспроизводства основного капитала и объема инве-стиций в него; 9.внешнеэкономических связей, международных от¬ношений.

По функциональному признаку (направлениям прогнозирова¬ния) прогнозы подразделяются на два типа: поисковые (генетиче¬ские) и нормативные (темологические). Поисковый (генетический) прогноз основан на условном продолжении в будущее тенденций развития исследуемого объекта в прошлом и настоящем и отвле¬кается от условий (факторов), способных изменить эти тенден-ции. Нормативный (темологический) прогноз разрабатывается на базе заранее определенных целей.

Его за¬дача - определить пути и сроки достижения возможных состояний объекта прогнозирования в будущем, при¬нимаемых в качестве целей.

В то время как поисковый прогноз при определении будущего состояния объекта прогнозирования отталкивается от его прошлого и настоящего, нормативный про-гноз разрабатывается в обратном порядке: от заданного состояния в будущем к существующим тенденциям и изменениям в свете поставленной цели. 5. Объекты, субъекты и уровни СУ Объектами стратегического планирования могут быть коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предприятие и т. д. Субъектом стратегического планирования является руководство органи-зации, но это не единственный субъект стратегического планирования.

Для стратегического планирования во многих современных организациях обя¬зательным является участие всего персонала в обсуждении и выработке стратегии их развития.Так, например, сотрудники фирмы участвуют в формировании и реализации стратегии этой фирмы.

В университете пре¬подаватели и студенты должны участвовать в формировании и реализа¬ции стратегии развития этого университета.На малом предприятии в процесс стратегического планирования естественным путем втягиваются все его сотрудники, а не только владельцы и соучредители. Часто в формировании стратегии развития сложных объектов уча¬ствуют внешние по отношению к ним заинтересованные лица. Так, на¬пример, в формировании стратегии развития предприятия могут уча¬ствовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей, живущих поблизости.

В формировании стратегии разви¬тия города могут принять участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации. Таким образом, в стратегическом планирования всегда присутствует система субъектов этого планирования, которая охватывает многих уча¬стников, и прежде всего членов самой организации.

Стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях.Так, например, для коммерческой корпорации можно выделить: корпоративную стратегию, которая определяет, какие виды биз¬неса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация; стратегии бизнеса (или деловые стратегии), которые определяют, каким образом и за счет каких факторов будут развиваться отдельные виды бизнеса; функциональные стратегии, которые определяют стратегию осу¬ществления тех или иных функций.

В каждой организации могут существовать различного рода функ¬циональные (специальные) стратегии: финансовая, кадровая, марке¬тинговая и пр. Исследования крупнейших в мире компаний по рейтингу журна¬ла американских деловых кругов "Форчун-500" позволили выявить основные особенности практики стратегического планирования. 1. За стратегическое планирование отвечают плановый отдел кор¬порации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделе¬ниях или центрах (СХП или СХЦ)). 2. Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых еже¬годно или чаще. 3. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план. На крупных предприятиях, занимающихся сложным формаль¬ным стратегическим планированием, планы оформляются в письменном виде. Точно так же можно рассматривать различные по уровню и виду стратегии развития территорий.

Могут существовать мировые страте¬гии, страновые, региональные, городские, а также функциональные стратегии применительно к каждому уровню.

Стратегия развития страны в целом может формироваться как от¬носительно самостоятельный инструмент управления, в то же время она может опираться на стратегии более низкого уровня (регионов и городов). Стратегия развития региона точно так же может существо¬вать как относительно самостоятельный инструмент регионального уп¬равления, в то же время учитывать основные положения стратегии развития страны.

Стратегия развития региона, в свою очередь, может быть определенной основой для стратегий развития составляющих его муниципальных образований, в том числе городов. На каждом уровне (страна, регион, город) может быть сформиро¬вана и реализована функциональная стратегия, которая определяет ту или иную сторону развития данного объекта управления.Так, напри¬мер, можно на всех уровнях рассматривать экологическую стратегию, миграционную стратегию, стратегию в сфере занятости, инновацион¬ную стратегию и т. д. Можно выделить основные направления со¬вершенствования стратегического планирования: 1) внедрение программ планирования на разных уровнях; 2)объединение стратегических, финансовых и оперативных пла¬нов; 3) сосредоточение усилий на формировании стратегий; 4) повышение роли высшего руководства; 5) усиление маркетингового подхода, внимания к внешним фак¬торам; 6) специальная подготовка в области стратегического планирования. 6. Система показателей СП Разработка всех видов управленческих решений в форме про¬гнозов, стратегических программ и планов невозможна без исполь¬зования системы показателей.

Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стра¬тегического планирования.

Под показателем в современном учете и статистике понима¬ется количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе.Причем качест¬венная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная — его размер, абсолютную или относительную величину.

Приме¬нительно к стратегическому планированию, под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) пла¬нового задания, придающую его количественную или качествен¬ную определенность. Различают несколько систем показателей: - систему показателей планирования в целом.Она включает: показатели федеральных программ, комплексных соц-эк прогнозов, показатели системы националь¬ных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны; - систему показателей, используемых в процессе разработки этих документов рабочими органами государственной власти; - систему показателей развития субъектов федерации, в т.ч. показатели региональных целевых программ и местных бюджетов; - систему показателей развития отдельной отрасли; - систему показателей прогнозов, стратегических программ и Планов развития коммерческих организаций и их ассоциаций (объ¬единений). Требования к системе показателей: 1. Единство и обязательность показателей для данного уровня планирования. (для этого разработан перечень утверждаемых и используемых для расчетов показателей). 2. Способность показателей агрегироваться и дезагрегироваться (укрупняться и разукрупняться), их сопоста¬вимость. 3. Показатели должны иметь четкую меру, то есть быть определенными, измеря¬емыми. 4. Обеспечение комплек¬сной характеристики всех аспектов функционирования планируе¬мых объектов. 5. Система показателей должна быть гибкой, адаптивной, спо¬собной отражать все изменения в состоянии объекта планирования. 6. Показатели должны быть адресными, т.е. со¬держать указания на конкретных исполнителей плановых заданий. 7. Показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности. 8. Число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегиче¬ских программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

Классификация показателей Стр.пл. Различают следующие группы показателей: а) конечные и про¬межуточные: под конечными показателями на микроуровне понимают показатели, характеризующие объемы продукции, вы-ходящие за пределы коммерческой организации, не идущими на цели внутреннего потребления у отдельных хозяйствующих субъ¬ектов.

На макроуровне конечные показатели характеризуют продукцию, которая больше не перерабатывается в производстве и не перепродается. б) натуральные, условно-натуральные (характеризуют вещественную сторону производства) и стоимостные (с их помощью выражаются совокупные результаты воспроизводственного процесса); в) количественные (характе¬ризуют прямые непосредственные результаты производства или работ) и качественные (характеризуют потребительную стоимость продукции (ее полез¬ность), условия развития как общественного, так и индивидуаль¬ного производства, степени их эффективности и т.д. Качественные показатели делятся на две группы: техни¬ко-экономические и экономические показатели.

Технико-экономи¬ческие показатели охватывают технико-экономические нормы и из¬мерители и отражают эффективность использования основных и оборотных фондов.

К ним относятся, например, такие как: съем стали с 1 м2 пода печи, время оборота вагона, расход металла на 1 машину и т.д. Экономические показатели характеризуют эффектив¬ность использования трудовых и финансовых ресурсов. К числу экономических пока¬зателей относят: производительность труда, уровень издержек про¬изводства и обращения, рентабельность, фондоотдача и т.д.) г) объемные и сетевые (относится к количественным показателям). Объемные показате¬ли характеризуют задания по объему (производства, капитальных работ, производительность труда в рублях на 1 работ¬ника и т.д.). Сетевые — выражают задания по развитию сети учреждений различных отраслей (прежде всего социальной инфраструктуры). Это: количество школ, боль¬ниц, учреждений культуры и т.д а также контингенты врачей, учителей, школьников, студентов и т.д.; д) абсолютные (выражают количественную характеристику измеряемого процесса или явления) и относитель¬ные (характеризуют эти явления на основе определенной базы, определяют темпы роста, прироста, динамику); е) утверждаемые (обязательны для исполнения), расчетные (с их помощью обосновывают утверждаемые) и информационные (справочные, позволяют сравнить уровни развития отдельных регионов, отраслей, фирм). 7. Методы СП Методика стратегического планирования — это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа про¬гнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показа-телей, их взаимной увязки.

Под методом стратегического пла¬нирования понимают конкретный способ, технический при¬ем, с помощью которого решается какая-либо проблема пла¬нирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.

Составление различных плановых документов предполагает выявление и решение многообразных экономических, социальных, научно-технических и других проблем.

Проблемы различают по характеру их структурности, то есть по степени развитости связей между явлениями и процессами, между факторами, причинами и следствиями.

Выделяют 4 класса про¬блем: 1. Стандартные (хорошо структурированные) проблемы. Связи здесь строго детерминированы, т.е. изменение фактора — причи¬ны ведет к однозначному изменению результативного признака (пример такой проблемы: определить сколько потребуется услов¬ного топлива для выработки определенного количества электро-энергии на тепловых станциях). 2. Структурированные проблемы.

В таких проблемах связи но¬сят коррелятивный характер высокой степени тесноты.

Измене¬ния факторных признаков отражаются в результативном призна¬ке, как правило, с некоторым интервалом «от» и «до», но нередко однозначно (например, определение темпов роста производитель¬ности труда в зависимости от динамики его фондовооруженности и энерговооруженности). 3. Слабо структурированные проблемы.

Их характерной чертой является невысокий уровень тесноты связей.

На результативный признак воздействуют многие факторные признаки — причины.Их воздействие отражается в изменениях результативного призна¬ка в очень большом интервале значений «от» и «до» (пример — определение уровня урожайности сельскохозяйственных культур; определение состава и структуры населения в планируемом пери¬оде и др.). 4. Не структурированные проблемы.

Связи в такого типа про¬блемах могут быть установлены только (или почти только) на ос¬нове логического анализа.Изменение результативного признака трудно предсказуемо (пример проблемы — развитие науки и тех¬ники в долгосрочной и сверхдлительной перспективе). В связи с различиями в структурности проблем стратегического планирования используется несколько методов разработки прогно¬зов, программ и планов.

К ним относятся: экспертные (оценоч¬ные) или эвристические методы; методы социально-экономиче¬ского анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза. Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции.Конкретными формами их использования являются: а) массовая оценка — выяснение мнения отдельных групп населения по существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований; 6) организация систематической работы экспертов (экспертные Комиссии законодательных и исполнительных органов власти и т.п.). Лица, привлекаемые в качестве экспертов, являются высококвалифицирован¬ными специалистами в соответствующих областях знания, обладающие большим профессиональным и практическим опытом; н) организация работы экспертов на основе особой системы их деятельности.

Широко известны такие методы организации работы экспертов, как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттерн» и другие.

Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем. Оценка и анализ внешней среды и управленческое обследование организации производится с использованием современных экспертных методов анализа. К ним относятся методы STEP- и SWOT-анализы среды.Методы социально-экономического анализа.

Социально-экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.Используются такие рабочие методы, как сравнение, группировки, цепные постановки, исчисление ба¬лансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т.д. Методы социально-экономического анализа используются при решении проблем всех классов.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Используются на уровне предприятий, опираются на расчеты потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства.Особое место среди инженерно-экономических расчетов исполь¬зуемых в стратегическом планировании, занимают расчеты эконо¬мической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии ва¬люты и наращения процентов (простых и сложных) и т.д. Инженерно-экономические расчеты часто базируются на сис¬теме норм. При этом используются следующие группы: I. Нормы использования основных производственных фондов.

II. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов). III. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени). IV. Нормы организации производственных процессов (затрат времени на ремонт оборудо¬вания, образование запасов сырья, материалов и т.д.). V. Нормы качества продукции (содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т.д.). VI. Удельные ка¬питаловложения, нормы окупаемости капитальных затрат и т.п. VII. Нормы издержек производства и обращения, нормы рента¬бельности.

Методы инженерно-экономических расчетов широко исполь¬зуются при решении стандартных и структурированных проблем.Балансовый метод (широко используется при решении проблем всех видов структурированности). Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показа¬телей.

Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями. Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики.С его по¬мощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально-вещест¬венные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать на будущее их количественные параметры, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы, рассчи¬тать необходимый прирост различных факторов производства для создания материальной основы удовлетворения общественных по¬требностей, потребностей рынка в материальных благах и услугах.

Ошибочно смешивать «балансовый метод» с разработкой только одних балансов. Экономико-математические методы и модели.

Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста.Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стр. пл являются: система национальных счетов, балансовая таблица «затраты—выпуск», межотраслевой баланс производства и распределения продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т.д. Экономико-математические методы и модели применимы для решения хорошо структурированных и структурированных про¬блем. С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования.

Используются типовые задачи математического программирования, для которых разработаны эффективные методы, алгоритмы и компьютерные программы: задача об оптимальном плане производства, задачи рационального раскроя, задачи составления смесей, транспортные задачи. Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер.

Поэтому получило свое развитие нелинейное, прежде всего выпуклое программирование. В зависимости от характера переменных выделяют: дискретное (с дискретными переменными) и стохастическое (со случайными переменными и параметрами) программирование. Метод системного анализа и синтеза.Специфика анализа и син¬теза как метода стратегического планирования состоит в расчлене¬нии, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, «узких мест», ключевых проблем перспективного развития.

Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стра¬тегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом. Повышение комплексности анализа связано с его направлени¬ем не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития.На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) опреде¬ляются исходные позиции нового плана.

Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем, стоящих перед перспективным развитием. Анализ и синтез представляют единое методологическое целое. Метод системного анализа и син¬теза может использоваться при решении всех проблем стратегиче¬ского планирования. 9. Формулировка миссии.Использование миссии в практике СП Любая организация, любое сообщество людей не может успешно функционировать, если они не имеют целевых ориентиров, основных направлений своей деятельности.

Эти ориентиры задают основное направление развития, формируют приоритеты деятельности. Орга¬низации, как и любые другие организованные сообщества людей, в своем развитии и функционировании подобны кораблю, который дол¬жен следовать в порт назначения.Целевое начало возникает вследствие того, что люди, составляю¬щие данную организацию, всегда преследуют определенные цели. Организации существуют всегда для людей, а не сами по себе. Люди, в свою очередь, организуются для того, чтобы добиться собственных целей. Это придает организации целевую направленность.

Координация общих целей организации, целей ее сотрудников и ее клиентов составляет предмет стратегического менеджмента.Если в про¬цессе стратегического планирования удается сформировать цели органи¬зации таким образом, что они соответствуют целям и потребностям ее клиентов, не вступают в неразрешимые конфликты с внешним окруже¬нием и соответствуют целям ее сотрудников, то можно сказать, что это успешный менеджмент. Часто речь идет не столько о координации целей всех перечисленных групп, сколько о воздействии на эти цели, а также о манипулировании этими целями с помощью технологий PR и других коммуникационных механизмов.

Выработка миссии и соответствующих целей - важнейшая состав¬ная часть стратегического планирования любой организации.

При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и кон¬кретные цели более низкого уровня.Понятие «миссия» пришло из английского языка, как и многие дру¬гие термины менеджмента. «Миссия» в переводе означает «цель». В оте¬чественной управленческой теории и практике в определенном контек¬сте употребляется именно термин «миссия», а не «цель». Дело в том, что в английском языке имеется четыре слова для обозначения понятия «цель»: aim - цель, намерение; goal - цель, задача, место назначения; target - цель, задание, мишень, план; mission - цель, предназначение, призвание, поручение.

Все эти слова имеют один и тот же общий смысл - «цель», однако они имеют небольшие смысловые отличия, и практикой употребле¬ния этих слов несколько различаются.Миссия в стратегическом планирования - это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на сле¬дующие основные вопросы: для чего существует организация (причина ее существования), какую продукцию производит и какую потребность удовлетво¬ряет организация; кто основные потребители и каково отношение организации к ним; в чем заключается основная философия организации, как она относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работ¬никам, каковы основные ценности, разделяемые работниками; каковы основные принципы деятельности организации.

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном на¬правлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стра¬тегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

Главный вопрос, на который отвечает миссия это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация.Напри¬мер, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передви¬жении; университет - в образовании; мэрия — в создании условий до¬стойной жизни для горожан.

Правильный ответ на вопрос о потребнос¬тях, которые удовлетворяет организация, уже сам по себе способен привнести много нового в деятельность этой организации.Скажем, ав¬томобильный завод начинает развивать сеть предприятий по обслужи¬ванию потребителей (ремонтные мастерские, авторизованные дилеры, лизинговые схемы продаж), университет расширяет сферу деятельнос¬ти (краткосрочные курсы, спортивные услуги, услуги библиотек), а мэ¬рия субсидирует услуги Интернета для школьников города.

Миссия устанавливает связь и ориентирует интересы и ожидания людей, которые рассматривают организацию как извне, так и изнут¬ри. В широком смысле слова миссия - это и философия, и предназ¬начение организации, и смысл ее существования. Она формулируется и закрепляется в различных управленческих документах и доводится до заинтересованных лиц посредством специальных PR-акций и в про¬цессе обычных коммуникаций.Часто вопрос формулировки миссии организации кажется слишком очевидным. В коммерческих организациях на вопрос о том, какова мис¬сия организации, можно получить простой, лаконичный и в корне не¬верный ответ: «прибыль». Однако дело в том, что миссия отражает не столько внутренние проблемы самой организации, сколько потребности внешних по отношению к ней субъектов, отвечая на вопросы о том, чем и кому полезна организация, какую и чью потребность она удовлетворяет.

Миссия любого бизнеса состоит в решении проблем потребителя. Поэтому все, что делает компания, должно быть ориентировано на эту цель. То же справедливо и для муниципальной, и для региональной администраций, и для правительства страны.

Их миссия также состоит в решении проблем потреби¬телей их услуг. В государственной сфере очень важно, чтобы государствен¬ные служащие представляли общие цели организации, в которой они работают.Между тем экспресс-опросы среди государственных служащих показывают, что лишь небольшая часть респондентов имеет четкое пред¬ставление о целях организации, в которой они работают.

Это не способ¬ствует повышению эффективности и результативности их работы. Миссия нужна не только для того, чтобы объединить персонал на основе общего понимания общих целей организации. Другие люди из внешнего окружения идентифицируют организации также в соответ¬ствии с их целями и формируют свое отношение к ним в зависимости от того, в какой степени цели организации корреспондируются с их собственными целями.Основные группы заинтересованных лиц (стейкхолдеры) примени¬тельно к коммерческой организации могут составлять: собственники; сотрудники; клиенты; деловые партнеры; местное сообщество.

Стейкхолдеры города (региона) - это: жители города; предприниматели; реальные и потенциальные инвесторы; центральные власти; общественные организации.Для собственных сотрудников и для внешних контрагентов мис¬сия помогает ответить на самые простые и одновременно самые слож¬ные вопросы: что такое наша организация? какой она будет? какой она должна быть? Важной составляющей миссии являются принципы работы орга¬низации и ценности, которые разделяют сотрудники.

Миссия исполь¬зуется не только для последующей разработки целей, но и для форми¬рования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управ¬ленческих решений. Миссия способствует формированию общего видения целей сотруд¬никами организации.В любой организации, частной или государствен¬ной, очень важно иметь общее видение, которое определяет общий взгляд и общий ответ на следующие вопросы: кто наши клиенты? что мы делаем для людей и для мира, какие предоставляем про¬дукты и услуги? каковы области деятельности и сегменты рынка? какие технологии используются, каково отношение фирмы к вне¬дрению передовых технологий? какие обязательства должна выполнять фирма для обеспечения стабильности своего существования и развития в части клиен¬тов, продуктов и услуг, рынков и технологий? в чем состоит философия и этика ведения бизнеса, какова систе¬ма ценностей? какая концепция управления применяется? в чем наши преимущества в сравнении с конкурентами? в чем состоят обязательства перед работниками; в чем ценность работника для фирмы? Государственные учреждения развитых стран также имеют свою организационную культуру. Ее формирование происходит под воздей¬ствием многих факторов, в том числе и под влиянием сформулиро¬ванной миссии, которая включает в себя основную цель и основные принципы работы.

Четкая формулировка миссии организации способ¬ствует формированию позитивной культуры организации, повышает социальную ответственность работников и направляет усилия работ¬ников на достижение конечных целей организации.

В российской практике использование четко сформулированной миссии организации пока еще не стало широко распространенным ин¬струментом государственного менеджмента.

Однако этот управленчес¬кий прием уже достаточно прочно вошел в практику управления госу¬дарственными организациями во многих странах мира. В Великобрита¬нии миссия имеется у правительства, у отдельных министерств, депар¬таментов и отделов.

Даже лондонское метро имеет свою миссию, кото¬рая не только широко известна всем работникам метро, но и доведена до каждого пассажира: на входе в метро каждый может взять листочек с изложением миссии этой организации.В данном случае миссия орга¬низации служит одновременно целям повышения эффективности ра-боты персонала метро и установлению положительного образа данной организации в глазах потребителей ее услуг.

Примером реального использования мис¬сии для формирования корпоративной культу¬ры и укрепления общих ценностей, разделяе¬мых работниками предприятия, может служить практика известной американской компании Minnesota Mining and Manufacturing Company - ЗМ. В компании ЗМ каждый сотрудник знает, что его миссия - «всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг». Компания ЗМ - одна из тех тридцати компаний на основе динамики курсов акций которых рассчитывается индекс Доу Джонса.

Ее штаб-квартира рас¬положена в городе Сент-Пол на севере США, а ее история насчи¬тывает почти сто лет. Обращает на себя внимание тот факт, что компания широко ис¬пользует визуальные образы для того, чтобы донести некоторые ба¬зовые идеи до сотрудников компании.Так, в корпусах можно уви¬деть постер с изображением багрового заката и парящего над го¬рами американского орла, ниже крупным шрифтом набрано «ЦЕЛЬ» и помельче: «Кто видит цель, добьется успеха». Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высо¬кую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет около 200 тыс. долл. в год), медицинскую страховку на крупную сумму, а под старость - хорошую пенсию из фонда компании.

За счет ком¬пании его обучат и потом будут продвигать по службе.Ему простят неудачи, если таковые случатся, и всегда дадут шанс. Взамен он будет работать в единой «команде» ради цели ЗМ. Цель ЗМ, или ее «миссия», в том, чтобы «всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссии пронизывает всю компанию, ее идея проникает во все действия.

Десять из десяти высших руководителей ЗМ начинали свои выступления с того, что, не сбиваясь, озвучивали миссию. Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продук¬ты и новые услуги, необходимые клиентам.Стратегия ориентиро¬вана на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобре¬тения для нужд максимально большего числа рынков, отраслей и потребителей.

Компания производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцелярские товары и световозвращающие материа¬лы. Многие из этих продуктов, прежде чем стать стандартом в сво¬ей отрасли, появились на свет в лабораториях ЗМ как ответ компа¬нии на реальные запросы покупателей.Исследования нужд потребителя здесь ведут сразу на многих уровнях.

Руководство подразделений компании общается с руковод¬ством заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию с отделом планирования; службы логистики и поддержки клиентов - со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. В сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые ЗМ научилась в совершенстве.Так, теперь уже трудно сказать, кому первому при¬шла в голову мысль делать «автобусную обертку» — оклеивать авто¬бус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны на¬носить на нее рекламу.

Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании оставалось только изобрести такую пленку. В составе ЗМ 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 раз¬личных бизнесов.В полном соответствии с миссией компании ру¬ководители дивизионов имеют полную свободу действий в приня¬тии и финансовых, и управленческих решений, касающихся своего бизнеса.

Дивизионы могут сами определять направление исследо¬ваний, необходимый объем инвестиций в оборудование, количе¬ство занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые в конечном счете выделяет компания.Технологиями владеет компания в целом, что позволяет пере¬давать технологии из одного дивизиона в другой. А производят и продают продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рын¬ки и хорошо ориентирующиеся в спросе.

Таким образом, ЗМ в це¬лом хорошо контролирует сбыт и производство и может быстро ре¬агировать на изменения рынка. В практике отечественного бизнеса уже немалое количество ком¬паний не только имеет собственную миссию, но и активно использует еe во взаимоотношениях с работниками, партнерами, потребителями. Некоторые компании широко популяризируют свою миссию, в том теле с помощью Интернета.Например, торговый дом «Русьимпорт» имеет следующую мис¬сию: «Безусловный и значимый рост культуры потребления насто¬ящих вин в России, а также развитие данного рынка в целом». Ис¬ходя из этой миссии строится глобальная философия действий всего холдинга, которая основывается, прежде всего, на доско¬нальном знании специфики вина как продукта и безукоризненной деловой репутации всех подразделений и сотрудников компании. 10. Внешняя и внутренняя среда управления на различных уровнях НЭ. Анализ внутренней среды фирмы Среда управления как его объемлющая система - это важнейший объект внимания стратегического планирования и первый объект страте¬гического анализа.

Ведь для осмысления и того, где находится органи¬зация, и того, куда она хочет переместиться, нужно прежде всего виде¬ние среды.

Для стратегического управления в России это тем более существенно, что здесь с 1985 г. среда управления потеряла устойчивость и менялась многократно и каждый раз - довольно радикально.Сме¬нился способ хозяйствования, на смену устойчивой экономической мо¬дели пришел почти перманентный поиск новой, на арену управления вышли совершенно иные социальные слои, институты, изменились об-щественные ценности и приоритеты, иными стали роль страны в мире и ее взаимоотношения с внешним миром.

Иными стали не только субъекты управления, но и его объекты, принципы и инструменты.Внешняя среда управления - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы орга¬низации, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента.

Выделяются политические, экономические, научно-технические, соци¬альные, экологические и другие компоненты внешней среды.Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов широкого со¬циального плана и системного, общего, преимущественно косвенного действия, и микросреду - конкретных субъектов, чьи действия и отно¬шения могут быть направлены на данного субъекта: потребителей, по¬средников, конкурентов и др. В любом случае внешняя среда может быть средой как прямого, так и косвенного (опосредованного и отсроченного) воздействия.

Возможности обратного воздействия субъекта менеджмен¬та, организации на элементы макросреды опосредованы и существенно ограничены.В отношении элементов микросреды возможны определен¬ные действия, сглаживающие негативные и усиливающие позитивные влияния или позволяющие их избежать или переменить путем соответ¬ствующего стратегического выбора; сама организация и субъект менед¬жмента тоже может активно воздействовать на элементы этой среды.

Внутренняя среда управления понимается как совокупность харак¬теристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), вли¬яющих на положение и перспективы фирмы.К ним могут быть отнесе¬ны: сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работни¬ков в организации, ее этика и традиции, отношения руководства - под¬чинения, доминирующий стиль руководства и отношения неформаль¬ного лидерства, социально-психологический климат в коллективе и др. В любом случае для внутренней среды характерно, что это среда прямого воздействия - совокупность элементов и факторов, оказывающих не-посредственное и немедленное влияние на организацию.

В логике классификации факторов сре¬ды по макро- и микроуровням может быть выделена также мезосреда - отраслевая, ре¬гиональная, имеющая соответствующие промежуточные характеристики. Наиболее расхожие, популярные эконо¬мические факторы для анализа макросреды российского бизнеса - это разнообразные факторы глобализации и перехода на прин¬ципы рыночной экономики, мировые цены на классические компоненты российского экспорта (нефть, газ, металлы и другое сы¬рье), курсы доллара и рубля и др. Среди правовых факторов - распре¬деление властных полномочий (прежде всего, между органами управле¬ния центром, регионами и местными сообществами), обеспечение вы¬полнения законов и др. В числе ведущих демографических факторов - снижение общей численности населения, его старение, дисбаланс по¬лов, снижение брачности, ухудшение здоровья, изменение этнической структуры, масштабная миграция населения.

Управленческое обследование или анализ внутренней среды представляет собой методичную оцен¬ку функциональных сфер деятельности организации, предназна¬ченную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В простейшем случае в обследование рекомендуется включить пять пункций — маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. При обследовании функций маркетинга выделяют семь областей для анализа и исследования. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, ко¬торая обычно контролируется руководством успешно действующих предприятий.В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами. 2. Разнообразие и качество ассортимента товаров и услуг.

Многие предприятия довольствуются единственным или ограниченным ас¬сортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. Ассортимент должен быть оптимальным по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности. 3. Рыночная демографическая статистика. Проблемы могут со¬здать изменения на рынках и в интересах потребителей.Например, старение населения России создает проблемы для производителей некоторых товаров детского ассортимента, но оно открывает воз¬можности для производителей витаминов, которые потребляют пожилые люди. 4. Рыночные исследования и разработки.

Еще одной проблемой яв¬ляются исследования и разработки новых товаров и рынков. В кон¬курентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.Од¬ним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания.

Эффективное и добротное обслу¬живание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраня¬ет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высо¬кие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессив¬ная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым цен¬ным достоянием фирмы.Аналогичным образом творчески направ¬ленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополне¬нием к ассортименту изделий.

Координация сбыта, рекламы и про¬движения товара является важнейшей управленческой функцией. 7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль над прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функ¬ции маркетинга. Финансы и бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния — процедура обязательная.Он может принести пользу благополучно развивающемуся предприятию и содействовать повышению эффек¬тивности процесса стратегического планирования.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству области внутренние сильные и слабые стороны и в долгосрочной перспективе. Производство.Важным для развития фирмы является непрерыв¬ный анализ управления операциями, которые в узком смысле мож¬но назвать производством.

В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы: Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему? Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщи¬ков? Почему? Являются ли оборудование и производственные мощности со¬временными, и хорошо ли они обслуживаются? Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Существует ли система управления и контроля запасов и заказов? Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса? Что вынуждает прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию? Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты? Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества? Человеческие ресурсы.

Истоки большинства проблем предприя¬тий сосредоточены в их персонале, в людях.

Некоторые основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы: Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников от¬расли? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства? Имеется ли эффективная система вознаграждения? Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров? Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руко¬водства? Имелись ли потери ведущих специалистов? Если да, то почему? Когда проводился анализ системы оценки деятельности пер¬сонала? Можно ли улучшить качество работы сотрудников путем ис¬пользования кружков качества или участия работников в управлении? Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности? Насколько эффективна организация труда? Если организация обладает квалифицированными сотрудника¬ми и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

В про¬тивном случае вероятность успеха мала. В начале следует изменить кадровую политику.

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной дея¬тельности организации в долгосрочной перспективе.Атмосфера или климат в организации называются культурой орга¬низации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожи¬дания в организации.

Руководство использует эту культуру для при¬влечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж, образ организации как внут¬ри, так и вне ее относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников у клиентов и общественного мнения в целом.Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм. Имидж может привлекать, например, студентов к какому-то конкретному колледжу и университету, а не к другим.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репу¬тацией компании.Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в дан¬ной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. 11. STEP- (PEST-) и SWOT-анализы среды на различных уровнях НЭ Исследование среды управления произво¬дится с помощью ряда современных методов анализа.

К ним, в частности, относятся методы STEP- (или PEST-) и SWOT- (реже - SNW-) анализа.С их помощью исследователи ищут от-веты на стратегические вопросы: каково нынешнее положение организации? в каком положении организация могла бы оказаться в будущем? какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует орга¬низации на пути к поставленным целям? какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть этих целей? как управлять реализацией стратегии? По результатам STEP- и SWOT-анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы - фирмы, организа¬ции, социума.

STEP- (или PEST-) анализ. «Поведение» внешней среды удобно анали-зировать и соответственно проектировать будущую стратегию организа¬ции, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиату¬ру данного метода анализа внешнего окружения организации - STEP-factors analyzing (СТЭП-анализ), или PEST-анализ.

Это разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделя¬ются на команды по числу основных подсистем организации. Они оп¬ределяют состав основных значимых факторов макросреды и ранжиру¬ют их по значимости, отдельно для каждой группы факторов.Результа¬ты работы подводятся в два этапа: сначала выявляются индивидуальные мнения всех участников, а затем — мнения команд.

В дальнейшем оп¬ределяются статистические характеристики результатов ранжирования (оценки математического ожидания и среднеквадратического отклоне¬ния рангов). Кроме количественных характеристик предпочтения, це-лесообразно бывает также попросить экспертов дать качественные ха¬рактеристики факторов макросреды, описывающие ее состояние в пер¬спективе (прогнозы на 5 и 10 лет). Преимущества, которые дает анализ СТЭП-факторов: Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками ра¬ботают со СТЭП-факторами, они начинают думать о внешнем окру¬жении, а не только говорить о нем. У людей появляется «видение» внешнего окружения.

Воспиты¬вается культура учета факторов внешнего окружения. Вы свободно передвигаетесь от фактора к фактору, и у Вас выст¬раивается целостная картина внешнего окружения.Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения. Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Конкретный пример СТЭП-анализа будет рассмотрен на практическом занятии. Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных характеристик с характеристиками основ¬ных конкурентов, что позволяет оценить собственные силы и слабости) и о внешней среде, предоставляющей организации определенные по¬ложительные возможности и несущей в себе отрицательные факторы, угрозы.

На практике сначала анализируется именно внешняя среда; поэтому, строго говоря, буквы О и Т должны были бы предшествовать буквам S и W. Расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или сла¬бости, но и нейтрально (N - Neutral), на уровне основных конкурен¬тов, называют SNW-анализом.В зависимости от специфики деятельности организации те или иные аспекты внешней среды оказывают большее или меньшее влия¬ние на результаты деятельности организации.

Для коммерческой орга¬низации это предполагаемый рост заказов государства как потреби¬теля, прогноз будущей инфляции, цикл жизни продукта, возможное развитие международного рынка и фирм-конкурентов, а также оцен¬ка технологических тенденций, изменений в структуре потребителей, отношения общества к бизнесу и пр. Коммерческая организация, осуществляющая экспортно-импортные операции, в большей мере за¬висит от таможенной политики, чем органы местного самоуправле¬ния. В то же время государственная организация больше зависит от политических факторов, чем коммерческая торговая фирма.

Анализ внутренних сильных и слабых сторон включает в себя оценку плюсов и минусов самой организации. В частности, в коммерческой организации анализируются и оцениваются: маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, культура организации, производство.В госу¬дарственной организации оцениваются многие аналогичные аспекты ее деятельности: маркетинг (степень нацеленности на удов¬летворение потребностей граждан), финансы, интеллектуальный потенциал, культура организации.

Классические экономические угрозы для современной развивающей¬ся России названы президентом в послании Федеральному собранию.Это сырьевая направленность экономики России (ставящая страну в зависимость от конъюнктуры мировых сырьевых рынков), замедление роста экономики, сохранение неблагоприятного делового климата, отток капиталов и длительное недоинвестирование экономи¬ки, секвестр бюджета (для бюджетозависимых отраслей) и непорядок в межбюджетных отношениях, в целом деградация ресурсной базы эко¬номики, качественное ухудшение производственно- технологического потенциала и другие факторы, способные привести к экономической стагнации.

Трудно найти отрасли экономики и даже предприятия, не испытывающие на себе негативное действие этих факторов.В последние годы XX века России представились новые возможно¬сти вырваться из состояния перманентного экономического кризиса.

Четырехкратная девальвация рубля в 1998 г. улучшила позиции отече¬ственных производителей, расширила возможности импортозамещения; рост мировых цен на нефть позволил избежать оче¬редного кризиса неплатежей во взаимоотношениях с мировым сооб-ществом. Избрание новой власти увеличило ожидания радикальных экономических реформ.Однако к началу нового тысячелетия посткри¬зисный потенциал развития потерял силу, стали востребованы новые движители развития.

Силы и слабости России отчасти лучше видятся со стороны.Например, из Лозанны, где Международный институт развития ме¬неджмента (IMD) уже более десятка лет ежегодно оценивает сравни¬тельную конкурентоспособность многих стран мира. Методика, раз¬работанная и реализуемая IMD под руководством профессора С. Гарелли, использует восемь крупных критериев конкурентоспо-собности стран, которые, в свою очередь, включают в себя следую¬щие комплексные показатели (табл. 5.1). Таблица 5.1 Факторы конкурентоспособности (по методике Международного института развития менеджмента) Агрегированные факторы Внутренний экономический потенциал Внешнеэко-номические связи Государст-венное регулирование Кредитно-финансовая система Инфра-структура Система управления Научно-технический потенциал Трудовые ресурсы Составляющие факторы Добавленная стоимость Текущий платежный баланс Националь-ный долг Капитализация экономики Базовая Продуктив-ность Затраты на НИОКР Демографи-ческие ха-рактеристики Инвестиции Экспорт това¬ров и услуг Правительст¬венные расходы Доступность капитала Технологи-ческая Затраты на рабочую силу Уровень научных кадров Характерис-тики рабочей силы Сбережения Импорт товаров и услуг Фискальная политика Динамизм фондовых бирж Деловая (для бизнеса) Корпоративная интенсивность труда Техноло-гический менеджмент Занятость Конечное потребление Курс национальной валюты Эффектив-ность гос. управления Эффективность банковского сектора Энергети-ческая Эффектив-ность управления Научная среда Безработица Развитие секторов экономики Инвестиции в ценные бумаги Правосудие - Экологи-ческая Корпоратив-ная культура Интеллекту-альная собственность Система образования Стоимость жизни Прямые иностранные инвестиции Правоохрани¬тельные органы - Уровень жизни Адаптивность Национальный протекционизм - Национальные культурные ценности - Открытость экономики - Обзорная информация представляет собой данные опроса менеджеров (Executive Opinion Survey). Это всесторонний опрос, который проводится среди менеджеров высшего и среднего звена каждой из 47 стран.

Респондентам предлагается оценить существующие и ожидаемые конкурентные условия той страны, которую они представляют.

Это позволяет оценить факторы, кото¬рые не находят отражения в статистических данных, но тем не ме¬нее являются чрезвычайно важными при формировании националь¬ной конкурентоспособности.

Ведущая управленческая слабость России, по мнению исследо¬вателей из IMD отсутствие конструктивной стратегии выхода из экономического кризиса.

По большому счету, менеджмент за мно¬гое должен взять ответственность на себя: мы живем не так, как ра¬ботаем, атак, как организованы.

Силы и слабости новой независимой страны - Казахстана, как они видятся ее президенту Н.Назарбаеву, будут рассмотрены на практическом занятии.Таблица 5.2 SWOT-анализ страны на примере Казахстана Силы Слабости Заложены основы независимого суверенного государства Строительство государства еще далеко до завершения Произошел отход от старой политической и экономической системы, заработала новая Цели широкомасштабных социальных, политических и экономических реформ еще не достигнуты В обществе возникла качественно иная система ценностей и новый тип человеческих отношений, базирующийся на свободе и частно-индивидуалистическом мировоззрении Во время переходного периода большинство граждан многое пережили и многим пожертвовали Главный актив - качество челове-ческих ресурсов, высокообразо¬ванное население с высоким уровнем научного и творческого потенциала Нужны новые и более цивилизованные условия для развития человеческого потенциала Богатые природные ресурсы Много трудностей и нет продуманной стратегии использования богатства недр Обширные земельные площади, сельскохозяйственные угодья Не хватает реальной и эффективной стратегии, людей и капитала для использования площадей и угодий Политическая стабильность и отсутствие конфронтации в обществе До консолидации и единства общества еще далеко Толерантность и терпение населе¬ния, радушие и приветливость Тяготы переходного периода еще очень чувствительны Возможности Угрозы Географическое положение на перекрестке дорог в Евро-Азиатском регионе Менталитет в духе коммунисти¬ческих принципов.

Медленное привыкание к переменам, ожида¬ние людьми помощи государства Поддержка реформ со стороны иностранных государств и донорских организаций Существенное снижение объемов производства после развала СССР Преимущества новых информаци¬онных и телекоммуникационных технологий для большой, но малонаселенной страны Снижение доходов и уровня жизни большинства граждан.

Мала прослойка среднего класса Малый рост национальных сбере¬жений и накопления капитала, которые должны стать движущей силой экономики Новые большие масштабы бедности и безработицы и, как следствие, преступности, наркомании, общественной депрессии и потенциала общественной нестабильности Демографическая депопуляция, дефицит специалистов Недостаточно подготовленное и плохо организованное государственное управление, крайне низкое качество корпуса менеджеров предприятий Неполнота и нестабильность законодательства.