Первый этап – выработка целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твёрдо убеждены в том, что подчинённые руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчинённые обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчинённый мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчинённым и обеспечил их увязку.
Однако исследования указывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. При проведении программы УПЦ на «Дженерал Электрик» было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показателей своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. Другие исследования показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к нижним уровням управления. Керрол и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блек энд Декер» утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей». Таким образом, руководитель высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов.
Независимо от степени участия в их выработке цели каждого подчинённого должны способствовать достижению целей его начальника. Как утверждает Друкер, цели «…работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по определённому регионы сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчинённые инженеры и чертёжники вносят в успех конструкторского отдела».
Если это делается, каждый руководитель поймёт, «что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам».
Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двухсторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы двусторонний обмен информацией позволяет подчинённым сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.
Главные области, где подчинённым требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи:
1. Информация.
2. Уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности.
3. Поддержка со стороны штатного персонала.
4. Горизонтальная и вертикальная координация.
5. Финансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсы.