Основные характеристики базовых стратегий - раздел Экономика, Стратегический менеджмент
Ценовое Лидерство
Дифференциа...
|
| Ценовое лидерство
| Дифференциация
| Фокусирование
|
| Продуктовая дифференциация
| Низкая (в основном по цене)
| Высокая (в основном по свойствам)
| От низкой до высокой (цены или свойства)
|
| Сегментация рынка
| Низкая (массовый рынок)
| Высокая (много рыночных сегментов)
| Низкая (один или немного сегментов)
|
| Отличительная компетентность
| Производство и управление материалами
| НИОКР, сбыт и маркетинг
| Все виды отличительной компетентности
|
Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).
Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.
Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.
Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.
При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.
Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.
Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.
Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.
Все темы данного раздела:
Сущность стратегического менеджмента
Возвращаясь к курсу "Основы менеджмента", вспомним, что менеджмент заключается в определении:
- "где мы находимся?", - цели нашей деятельности ("куда мы идем?&
Основные требования к стратегическому менеджеру
Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача -
Основные этапы стратегического управления
Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткоср
Основные уровни разработки стратегии фирмы
Уровень
Ответственные за разработку (принятие решения)
Содержание разработки
Корпоративная стратегия
Исполнительный дир
Определение бизнеса
Корпоративное целеполагание - первый ключевой индикатор того, как организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философ
Определение долговременных и краткосрочных целей
Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее р
Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании
Вкладчики обеспечивают компанию капиталом и вправе ожидать соответствующей отдачи от инвестиций. Акционеры компании являются ее законными собственниками. Следовательно, предпочтительной целью больш
Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой С
Стратегия в СЗХ
Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементы такой стратегии отражены на рис.6.
Функциональные и оперативные стратегии
Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные страт
Факторы, определяющие стратегию компании
Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.7. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и им
Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
Обычно к ним относят:
- размеры рынка; - области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная); - скорость роста рынка и стадия жизненного цикла о
Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
Характеристика
Стратегическое значение
Размеры рынка
Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие ча
Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
Обычно к их числу относят:
1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста наруш
Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.9). Он ар
Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объ
Составляющие целей и стратегий конкурентов
Область конкуренции
Стратегические претензии
Цели по размерам рынка
Конкуренция позиция/ситуация
Стратегическое поведение
Определение ключевых факторов конкурентного успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить крае
Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа
1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.).
Цель анализа
Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на с
Оценка применяемой стратегии
Содержание стратегии компании одиночного бизнеса отражено на рис.4. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
- низкоценового лидерства, - отличий от соп
SWOT-анализ
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Вну
Стратегический стоимостный анализ
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном
Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий
Когда стоимостные пробелы лежат в
Оценка силы конкурентной позиции фирмы
В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:
- насколько сильна сегодняшняя
Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
Признаки силы
Признаки слабости
Важные отличительные преимущества
Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Определение предпочтительных стратегических действий фирмы
Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуацио
Форма представления результатов ситуационного анализа
1. Индикаторы стратегической деятельности
Индикаторы деятельности
19.. г
19.. г
19.. г
19.. г
Основания стратегии одиночного бизнеса
Как указано в гл.3 определение бизнеса включает решение следующих вопросов: - какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы? - какие группы потребителей это затронет?
Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
Таких типов стратегии три: - ценовое лидерство, - дифференциация, - фокусирование.
Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо
Выбор стратегии инвестиций
Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов, человеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их на
Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе
Стадии жизненного цикла
Сильная конкурентная позиция
Слабая конкурентная позиция
Зарождение
Создани
Практика конкурентной борьбы в отрасли
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоят
Обычные стратегические ошибки
Они включают: 1. Имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов. 2. Экономию на маркетинге и продвижении в попытк
Рост и развитие корпорации
Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибе
Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция) (рис.1
Диверсификация
Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (напр
Сравнения связанной и несвязанной диверсификации
Стратегия диверсификации
Пути реализации
Источники затрат на управление
Связанная
Внутренний рынок капитала Реконструир
Матрица БКГ
Эта матрица подробно рассмотрена в курсе "Основы менеджмента". Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в
Матрица МакКинсей
Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов (курс "Основы менеджмента").
Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:
Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы
Основные проблемы
Типичные симптомы
Типичные коррективы
Слишком много "проигрывающих"
Неадекватные финансовые
Матрица эволюции СЗХ
Матрица эволюции СЗХ (Матрица Хофера) описана в курсе "Основы менеджмента". Преимуществом такой матрицы является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, С
Стратегия входа на рынок
Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:
- приобретение; - новое внутреннее предприятие; - совместное предпринимательство.
Приобр
Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа
Недостатки портфеля
Стратегия входа
Недостаток "производителей прибыли"
Приобретения компании в зрелых отраслях
Стратегии ухода
Как показывает табл.9.1, уход обычно требуется, когда компания имеет много "проигрывающих" или "знаков вопроса", а иногда и много "развивающихся победителей". Компания
Выбор стратегии ухода
Характеристики СЗХ
Благоприятная отрасль
Неблагоприятная отрасль
"Развивающийся победитель"
Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы
На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:
- предпринимательство с "главным" бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцир
Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ
Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Различные варианты дисбаланса портфеля и методы его устра
Ключевые задачи реализации стратегии
Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реа
Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Здесь далее приводятся некоторые практические рекоменда
Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии
Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.
К этическим нормам относятся:
- честность и соблюдение закона, - разрешение конфликт
Основы политики действий руководства компании в стратегической области
Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
Роль контроля в реализации стратегии
Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает испо
Типы систем контроля
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществлять
Уровни управления и системы контроля
Стратегический выбор на функциональном, СЗХ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.
А. Функциональный уровень
На эт
Использование систем контроля при различных стратегиях
Стратегия
Ценовое лидерство
Дифференциация
Фокусирование
Целесообразная система управления
Линейнофункцион
Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля
Тип контроля
Стадия
По выходу
Бюрократический
Со стороны коллектива
Зарождения
Мало используется
Корпоративная стратегия и типы контроля
Тип контроля
Стратегия
Рыночный
Бюрократический
Со стороны коллектива
Несвязанная диверсификация
Большое
Новости и инфо для студентов