рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Теория ограничений

Теория ограничений - раздел Экономика,     Реферат На Тему: «Теория Огр...

 

 

Реферат на тему:

«Теория ограничений»

 

 

Выполнил: Расковалов П.С.

Группа: 6202

 

Новосибирск, 2010 г.

Оглавление:

Введение. 3

Пять сфокусированных шагов. 5

Шаг 1: Выявить ограничения системы. 5

Шаг 2: Решить, как использовать ограничения системы. 6

Шаг 3: Привести все остальные элементы системы в соответствие с предыдущими шагами. 7

Шаг 4: Устранить ограничения системы. 7

Шаг 5: Вернуться к шагу 1. 8

«Барабан – буфер – веревка».. 8

Изменения. 9

Эффективная производительность и отчетность на ее основе. 10

Мыслительные процессы.. 12

«Рассеивание тумана». 12

Дерево текущей реальности. 14

Дерево будущей реальности. 14

Типичные результаты применения TOC – примеры внедрений.. 16

Заключение. 20

Список литературы.. 21

 


 

Введение

Создателем ТОС является доктор Элиях Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. Идеологию подхода TOC Голдратт изложил в своих книгах [1, 2]. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии – «ограничение» [6].

Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы (Рис. 1).

TOC утверждает, что в каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Рис. 1. Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение – это больше, чем только то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение – это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.

TOC предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы – через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: мощность, время выполнения и рынок (клиентские заказы). Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности.

Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.

Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять сфокусированных шагов:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы принятому решению.

Шаг 4. Расширить ограничение системы.

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено, вернуться к шагу 1.

TOC предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.

Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:

Что изменить? – Определить корневую (ключевую) проблему.

На что изменить? – Разработать простые практичные решения.

Как обеспечить перемены? – Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.

Что создает процесс непрерывных улучшений? – Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

В теории ограничений (TOC) многих смущают два различных аспекта. Первый из них — инструменты по усовершенствованию производства, включающие метод управления ограничениями «Барабан – буфер – веревка» (drum-buffer-rope). Второй аспект, который становится все более известным и широко используемым, — это мыслительные процессы, которые, согласно ТОС, являются мощными инструментами, однако для того чтобы понять и применять их, требуются некоторое время и усилия.

Рассмотрим идеологию TOC более подробно.


 

Пять сфокусированных шагов

Обычно толчком к изменениям становится серьезная проблема или кризис. Некоторые компании предусмотрительно вводят системы, позволяющие отслеживать процессы и вносить изменения еще до возникновения проблемы, однако в большинстве случаев именно серьезная проблема заставляет нас искать пути усовершенствования. Чаще всего это ответная реакция, а не запланированное действие. Происходит нечто нежелательное, кто-то об этом сигнализирует — и сотрудники пытаются что-либо предпринять. Это «что-либо» чаще всего будет просто непродуманным решением на скорую руку, которое в действительности не решает проблему.

В идеале следует регулярно пересматривать и анализировать системы и процессы, чтобы вносить изменения и усовершенствования еще до того, как возникнут неприятности. Но даже если вы этого не делаете и сталкиваетесь с проблемой, которую необходимо решить, пять сфокусированных шагов — это прекрасное начало.

Пять сфокусированных шагов используются для того, чтобы определить, к чему и как именно нужно приложить силы и время, чтобы внести усовершенствования в процесс. Следует выяснить, что именно нужно менять, на что и каким образом, рассматривая это в контексте достижения к цели вашего предприятия. Пять сфокусированных шагов предполагают следующие действия [4]:

Шаг 1: Выявить ограничения системы

Данный шаг кажется достаточно ясным, однако не все так просто. Производственные процессы редко бывают несложными, а проблемы не всегда понятны. Обычно проблемы начинаются с претензий потребителей (например, заказ не был отгружен в срок или укомплектован не полностью, потребитель получил бракованные изделия, обещанные сроки не удовлетворяют требованиям клиентов, производственный цикл слишком длинный и т. п.).

Вместо реальных попыток решить основную проблему внимание часто акцентируют только на вопросах сроков отгрузки. Производственные графики, если они есть, теряют смысл. Очередность выполнения заказов перераспределяется в цехах таким образом, чтобы удовлетворить тех, кто громче всех требует своего. Работа над частично готовыми заказами приостанавливается и откладывается в пользу новых горящих заявок, чтобы выполнить их на участке прямо сейчас. Покупателей обзванивают, упрашивают и подкупают обещанием, что заказанные материалы будут отгружены сегодня, а те, что еще не заказаны, — готовы завтра.

Все перечисленное — признаки того, что система вышла из-под контроля. Должен существовать более привлекательный вариант. Вместо того чтобы бегать туда-сюда, пытаясь наскоро «потушить пожар», необходимо внести некоторые изменения в процессы и системы, иначе такая спешка гарантирована постоянно. На некоторое время ритм может замедлиться, однако рано или поздно еще один потребитель предъявит претензии — и предприятие снова начнет работать в режиме пожарной команды. Следовательно, внести изменения необходимо. Но нельзя действовать наугад, важно знать, что конкретно требует изменений. Прежде чем предпринимать что-либо, следует выяснить, что именно необходимо заменить. Наконец, нужно определить, каким образом внести изменения.

Для производителя, вопрос, на который надо ответить — «Что физически ограничивает нашу способность увеличивать пропускную способность?». Ограничение будет находиться в одной из трех плоскостей: 1) рынок (недостаточный объем продаж), 2) продавцы (недостаточный объем материалов) или 3) внутренние ресурсы (недостаточная производительность ресурса или недостаточность профессионализма). При долгосрочной перспективе, необходимо ответить еще на один вопрос, если не немедленно, то, как только деятельность будет под контролем, посредством внедрения двух следующих шагов. Вопрос в следующем: где наша организация хочет, чтобы у нее было ограничение? В стратегической перспективе, где должно быть ограничение?

Шаг 2: Решить, как использовать ограничения системы

Вопрос, на который надо ответить на этом шаге — «Что мы хотим, чтобы ограничение делало, для того, чтобы стоимость пропускной способности, произведенная этим ограничением максимизировалась (сейчас и в будущем)?» Следующие действия и процессы обычно осуществляются в соответствии с этим шагом [5]:

При внутреннем ограничении:

· Pесурс рассматривается как «самый драгоценный ресурс».

· Деятельность, осуществленная впустую в результате ограничения, устранена.

· Люди сосредотачиваются на том, чтобы ресурс был задействован именно в деятельности, добавляющей ценность, в которой только этот ресурс может быть задействован. Это часто означает, что ограниченный ресурс освобождает другие виды деятельности для неограниченных ресурсов.

· Внимание сосредоточено на установке и предприняты усилия, чтобы минимизировать время установки ограниченного ресурса.

· Использование и продукция ограничения измерены. Причины простоя при ограничении проанализированы и предприняты меры их по устранению. Забота об ограниченном ресурсе становится приоритетом номером один для поддержания, разработки процесса и разработки производства.

· Испекционные шаги могут быть добавлены перед ограничением, чтобы гарантировать, что в процессе будет использован только хороший материал. Забота об ограниченном ресурсе осуществляется (и при каждом шаге после), чтобы гарантировать что, то, что производит ограниченный ресурс, не произведено впустую.

· Часто обеспечивается дополнительная помощь, чтобы ускорить осуществление ограниченных задач, таких как: установка, уборка, бумажная работа и т.д.

· Предприняты шаги при продажах и маркетинге, чтобы влиять на продажи продукции, которая приносит больше денег каждый час ограниченного времени.

При ограничении в сырье:

· Сырье рассматривают как золото.

· Сокращение отходов становится критическим.

· Незавершенное производство и запас готовой продукции, которая не продана, устранен.

· Предприняты шаг при покупках по налаживанию взаимодействия с поставщиками ограниченного материала.

· Предприняты шаги при продажах и маркетинге, чтобы влиять на продажи продукции, которая приносит больше денег на каждую единицу потраченного сырья.

При ограничении рынком (мы утверждаем, что главное ограничение — почти всегда связано с рынком):

· Клиентов рассматривают как драгоценные камни.

· У компании есть понимание критически конкурентоспособных факторов, и она предпринимает шаги, чтобы превзойти конкурентов в этих факторах. В производственной перспективе, это обычно означает:

· 100%-ая производственная занятость

· Более быстрый срок разработки изделия

· Превосходное качество (определенное потребностью клиента)

· Добавление особенностей (определенное потребностью клиента)

Чтобы использовать ограниченный ресурс/контрольную точку, его обычно планируют для максимизации выпуска продукции без перегрузки. Перегрузки служат только для сокращения выполнения заказа, например очередь работ по обслуживанию перед ограничением. План работ точно определяет заказ, в котором необходимо использовать этот ресурс при производстве продукта. Это служит «барабаном» для остальной части производственной организации. Барабан основан на реальном требовании рынка (другими словами, требование рынка это то, что притягивает план). Этот план служит основой операционного плана, который обеспечивает соблюдение сроков производства, одновременно максимизируя пропускную способность и минимизируя инвентарь.

Шаг 3: Привести все остальные элементы системы в соответствие с предыдущими шагами

Поскольку ограничение определяет эффективность работы всей системы, необходимо сосредоточить на нем усилия. Не нужно беспокоиться об усовершенствовании других частей системы, поскольку оно не повлияет на ее эффективность в целом. Но необходимо гарантировать, что все оставшиеся части работают синхронно с ограничивающим ресурсом, так чтобы он никогда не находился в простое.

Подчинение означает, что все остальные части системы снабжают ограничение, то есть ресурсы, которые не ограничивают производительность, снабжают ограничивающий ресурс. Вы должны управлять этими средствами так, чтобы ограничивающий ресурс был достаточно загружен. Не стоит обеспечивать слишком большой объем работы (это как раз то, чего мы пытаемся избежать), однако нельзя допускать и простоев ограничивающего ресурса. Поставка материалов в систему, производственный график и очередность обработки заказов в остальных ее частях должны быть синхронизированы с ограничением или подчинены ему. Все усилия сосредоточиваются на достижении максимальной эффективности и производительности ограничивающего ресурса. Это и есть подчинение.

Первые три шага позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага.

Шаг 4: Устранить ограничения системы

Устранить ограничение системы означает превратить ограничивающий ресурс в неограничивающий. Если ограничение — это емкость внутреннего ресурса, то приобретается большая емкость (дополнительные изменения, усовершенствование процесса, сокращение времени установки, покупное оборудование, аутсорсинг, наем людей, и т.д.). Если ограничение — это материалы, то приобретаются новые источники для материала. Если ограничение находится на рынке, то продажи и маркетинг должны привести к расширению бизнеса. В некоторый момент в течение поднимающегося шага ограничение переместится в другое место в системе.

Шаг 5: Вернуться к шагу 1

Если на предыдущем этапе ограничение было снято, необходимо вернуться к пункту 1. Здесь главное не позволить инерции стать причиной ограничения системы. Необходимо удостовериться, что ограничение определено верно, и выявить любое новое ограничение, которое могло возникнуть в ходе работы.

После осуществления первых четырех шагов появится новое ограничение. Весь цикл необходимо пройти заново. При этом, вполне возможно, что часть мер, предпринятых на предыдущем цикле нужно будет отменить.

«Барабан – буфер – веревка»

Итак, что именно понимается под ограничением? Ограничение — это то, что мешает системе работать на более высоком уровне. В контексте производства ограничение, или узкое место, — это все то, что не позволяет компании производить столько продукции, сколько ей требуется. Ограничивающий ресурс — это единица оборудования, участок, инструмент, работник или даже устоявшаяся политика предприятия, которые препятствуют большей производительности.

Барабан. В методе «Барабан – буфер – веревка» барабан задает ритм работы для всей системы. Барабан является ограничением, узким местом в системе, поскольку это наименее производительная стадия. Как видно на примере (Рис. 2), участок сборки определяет темп для всего производственного процесса. Мы будем использовать этот «барабан» и с его помощью контролировать себя, чтобы избежать перегрузки системы или создания нежелательных запасов.

Рис. 2. Пример использования метода «Барабан – буфер – веревка».

Поскольку барабан задает темп для системы в целом, необходимо, чтобы все звенья в цепи подчинялись этому темпу. Барабан будет определять поступление материалов в производство.

Буфер. Это буферные запасы, то есть количество запасов, которое вы содержите перед барабаном. Если барабан, или ограничивающий ресурс, по какой-то причине простаивает, производительность всей системы снижается. Предназначение буфера — способствовать обеспечению участка-барабана материалами для работы, не допускать простоя. Буферное количество необходимо планировать и контролировать. Не следует накапливать слишком большие объемы запасов, поскольку это приводит к другим проблемам, но и не стоит допускать их нулевого уровня. Количество запасов нужно поддерживать на необходимом уровне путем производства большего или меньшего количества на предыдущих стадиях.

Веревка. Веревка связывает барабан, то есть операцию, задающую темп, с подачей материалов в производство. Нежелательно подавать в систему объемы со скоростью большей, чем темп барабана. Веревка — это сигнал, с помощью которого ограничивают поток материалов в систему. При планировании поступления материалов в систему следует контролировать состояние ограничивающего ресурса (барабана) и буфера (буферов).

Изменения

Данное исследование наводит на важную мысль о том, что все должно меняться. Организации нелегко меняться. Управление изменениями — это область, которую упускают из виду во многих организациях. Чтобы усовершенствование воплотилось в жизнь, вносить изменения и управлять ими нужно эффективно.

Считается, что люди противятся переменам. Это неверно: люди любят меняться. Они изменяются постоянно. Проблемы возникают, когда предпринимаются попытки заставить работников измениться. Это никому не нравится, люди делают все возможное, чтобы воспротивиться давлению. Возникает вопрос, как подвести работников к тому, чтобы они сами хотели перемен и добивались реализации изменений, которые вы хотите внести.

Один из способов привлечь людей — это «подкупить» их, чтобы они осуществили необходимые вам перемены. Данный метод имеет свои преимущества, однако он весьма пассивен. «Хорошо, мы согласны, что необходимо внести изменения. Что дальше?» — такой подход обычно не приводит к необходимым преобразованиям. Используются другие методы: просьбы, уговоры, даже подкуп, однако они не очень эффективны. Так что же делать, как убедить людей измениться?

Почему люди меняют что-то? Что заставляет их желать перемен? Люди меняются, когда видят в этом выгоду для себя: «Что мне это даст?» Выгоды могут быть как материальными (деньги, более легкая работа, сокращение рабочего времени), так и нематериальными (повышение статуса, удовлетворение работой, чувство контроля над ситуацией). Вполне вероятно, что персонал будет менять процесс при получении тех же денег, работая меньше часов или выполняя более легкую работу. Некоторые работники готовы к переменам при условии получения нового, звучащего солиднее, звания. Если люди смогут почувствовать удовлетворение от работы, ощутить, что их усилия потрачены не зря, они сами захотят перемен. Если изменение — это их идея (или они так думают), то работники стремятся начать процесс преобразований. А если они еще и контролируют процесс (потому что это их идея и они предлагают, что и как нужно сделать), то будут бороться за эти изменения. И наоборот, люди будут расстроены и разочарованы, если все останется по-прежнему.

В этом и заключается фокус: заставить людей почувствовать свою личную сопричастность, контроль над процессом изменения; подтолкнуть их самих выдвинуть идею что-то изменить; убедить их поверить, что необходимо модифицировать процесс, поскольку его нынешнее течение неприемлемо. Доктор Голдратт рекомендует метод Сократа (искусство добиться истины путем установления противоречий в суждении противника) и применение мыслительных процессов, чтобы осуществить необходимые перемены.

Эффективная производительность и отчетность на ее основе

Порой бывает непросто определить, получаете вы прибыль или нет. Правила бухгалтерского учета и расчета стоимости не способствуют простоте и ясности такой оценки, по крайней мере для неспециалиста. Прибыльность на бумаге еще не означает, что вы действительно зарабатываете деньги. Положительный баланс — более точный показатель прибыльности, особенно для предприятия малого бизнеса.

В теории ограничений предлагается еще более точный способ оценки прибыльности (то есть достижения цели). Концепция эффективной производительности и бухгалтерских отчетов на ее основе выступает в качестве альтернативы традиционным методам расчета на основе себестоимости. Многие подтверждают: для того чтобы установить, приближаетесь ли вы к цели, отчетность на основе эффективной производительности более действенна.

Что же такое эффективная производительность? Эффективная производительность — это скорость, с которой предприятие зарабатывает деньги. Это не просто выход годной продукции. Чтобы иметь эффективную производительность, необходимо реализовывать продукцию (иными словами, необходимы продажи). Если вы просто производите изделия, которые пополняют запасы, то получаете производительность, но ее нельзя назвать эффективной.

Звучит достаточно просто. Трудность состоит в соотнесении данного метода со сложностями и правилами традиционного бухгалтерского учета и изменением образа мышления. Прочитаем определение еще раз: скорость, с которой зарабатываются деньги. Если нет продаж — вы не получаете денег, следовательно, нет эффективной производительности. Эффективная производительность — это не общая выручка от продаж, а заработанные деньги. Это деньги, полученные от продажи, минус деньги, затраченные на производство и продажу продукции. Различие между эффективной производительностью и чистой прибылью состоит в том, что в обычной бухгалтерии чистая прибыль основывается на себестоимости продукции, включающей в себя распределение накладных расходов и затрат на заработную плату, в то время как в расчетах по эффективной производительности эти затраты трактуются по-другому (Рис. 3).

Рис. 3. Выход продукции и эффективная производительность.

Согласно ТОС, совместно с эффективной производительностью используются еще две величины: затраты на операционные расходы и затраты, связанные с запасами. В ТОС понятие запасов отличается от традиционного. В соответствии с ТОС, запасы — это средства, затраченные на приобретение всего необходимого для производства продукции, которая будет продаваться. Запасы включают все активы предприятия, такие как основное и вспомогательное оборудование, здания, а также все материалы и комплектующие, но не включают затраты на зарплату и накладные расходы. Операционные расходы определяются как средства, затраченные на превращение запасов в эффективную производительность. Операционные расходы — это зарплаты и накладные расходы, комиссионные с продаж и другие связанные с ними расходы.

В ТОС чистая прибыль рассчитывается следующим образом:

Чистая прибыль = эффективная производительность – затраты на производство,

а рентабельность инвестиций:

Рентабельность инвестиций = чистая прибыль / инвестиции.

Данные расчеты несколько отличаются от традиционного способа, однако это очень полезные инструменты оценки эффективности компании, функция которых — предоставить предприятиям возможность более качественно оценить финансовую эффективность. Финансовые расчеты и определение себестоимости не теряют актуальности, однако они предоставляют недостаточно информации для того, чтобы способствовать достижению цели.

Методы расчетов в ТОС оценивают систему в целом (эффективная производительность — это все заработанные компанией деньги, она не оценивает какую-то отдельную часть производственного процесса). Традиционные методы оценки используются в основном для оценки эффективности отдельных частей, а не системы в целом. Как уже было отмечено в разделе о методе «Барабан – буфер – веревка», имеет значение только эффективность всей системы. Определять эффективность работы отдельных частей системы в качестве предварительного этапа перед внесением изменений бессмысленно, если вы не работаете над устранением ограничения.

Мыслительные процессы

Пять сфокусированных шагов нужны для того, чтобы направить усилия по верному пути. «Барабан – буфер – веревка» — это метод планирования работы предприятия и управления производством и запасами. Мыслительные процессы нужны для выявления основополагающих проблем, разработки усовершенствованных процессов, преодоления возникающих препятствий. Вам необходимо знать, что изменить, на что заменить и как воплотить в жизнь эти изменения. Мыслительные процессы — это методологии, разработанные для применения логики, чтобы обеспечить эффективную и тщательную работу над данными шагами. Цель мыслительных процессов — представить логически обоснованные мысли и доводы на бумаге, чтобы их можно было оценить, обсудить и пересмотреть по мере необходимости. В мыслительных процессах используются логические диаграммы, напоминающие блок-схемы.

«Рассеивание тумана»

Хотя метод Сократа весьма эффективен для определения первопричин, чаще всего его недостаточно, чтобы найти решение обозначенной проблемы.

Первопричиной чаще всего бывает конфликт между двумя противоположными силами. Процесс «рассеивания тумана», известный также как диаграмма разрешения конфликтов, предназначен для урегулирования существующего конфликта. Приверженцы ТОС считают, что компромиссы необязательно разрешат конфликт, кроме того, разрешение конфликта таким способом нежелательно. Они считают, что можно найти такое решение, при котором выигрывают обе стороны. Вместо того, чтобы примирять компромиссы, надо просто сделать так, чтобы проблема исчезла сама собой, испарилась, рассеялась, как облако в рамках нового образа мышления, новой интеллектуальной модели [3].

На Рис. 4 показана наиболее распространенная форма диаграммы разрешения конфликта.

Рис. 4. «Рассеивание тумана».

Обычно подобная ситуация немедленно наводит на мысль о компромиссном варианте (в нашем случае должен быть некий вид среднего уровня запасов и ассортимент изделий, изготавливаемых как под заказ, так и на склад). Даже если компромисс возможен, то не всегда является наилучшим решением.

Метод «рассеивания тумана» стимулирует переосмысление проблемы или разногласия. Возможно, обозначенная проблема не является истинной. Возможно, есть необходимость пересмотреть ситуацию и усомниться в наших предположениях.

Вот в чем и заключается сложность. Нам кажется, что проблема обозначена четко и конфликт выявлен, однако в основе лежат пока не обозначенные нами предположения. В примере мы определили, что проблема связана с временем на отгрузку продукции и необходимостью его сократить. Первый вопрос, который возникнет, — «почему?». Почему нужно сокращать время на отгрузку продукции? Возможные варианты ответа: потребителю необходимо более короткое время цикла или же его могут обеспечивать конкуренты. Может быть, так оно и есть, но давайте рассмотрим некоторые пока не обозначенные допущения.

Допускается, что промежуток времени между поступлением заказа от потребителя / его размещением и получением им заказанной продукции слишком велик. Предполагается также, исходя из обозначенной проблемы, что для сокращения времени цикла нужно либо хранить запас на складе, либо ждать, пока потребитель не закажет продукцию. Если мы храним запасы, то нам достаточно только отобрать и отгрузить изделия. Если ожидаем того момента, когда потребитель разместит заказ, то можем производить только то, что заказано, и не тратить время на производство других видов продукции. Чтобы иметь возможность поставлять продукцию со склада, необходимо увеличить объемы запасов, и наоборот, если мы работаем под заказ, то снижаем объемы. Разумеется, невозможно одновременно увеличивать и уменьшать количество запасов, так что налицо признаки внутреннего конфликта двух утверждений.

Но давайте рассмотрим наши допущения. Начнем с самого первого и значительного: следует снизить время производственного цикла для удовлетворения требований потребителей. Может быть, это и так, а может, и нет. Скорее всего, проблема не в продолжительности цикла, а в чем-то другом. Наверное, продолжительность цикла слишком сильно колеблется, а потребителю необходима большая стабильность. Вполне вероятно, что просто нет возможности обеспечить выполнение заказа в обещанные сроки. Может быть, обозначенное время абсолютно не соответствует фактическому времени, которое необходимо для производства, упаковки и отгрузки продукции. Возможно, мы пытаемся решить не ту проблему!

Метод «рассеивания тумана» подразумевает не просто обозначение проблемы и изложение ее на бумаге, он включает в себя обнаружение всех этих допущений по умолчанию, их анализ и поиск истинного источника проблемы. Если разрушить хотя бы одно из оснований нашей проблемы, выраженной на диаграмме, то она будет решена и конфликт исчезнет. Проблема, над которой необходимо работать, останется, однако на этот раз, скорее всего, это будет истинная причина конфликта: системная проблема, а не локальная. Теперь будем рассматривать задачу системно, по мере ее переоценки и анализа лежащих в основе допущений, и задавать вопросы, не упуская из виду общую цель.

Цель состоит в получении прибыли путем увеличения эффективной производительности. Рассматривая изначально обозначенную проблему с точки зрения достижения цели, мы сконцентрировали усилия на совершенствовании всей системы и увеличении эффективной производительности вместо того, чтобы просто «поправить» какую-то часть системы, в нашем случае — время отгрузки товара потребителю. В этом и состоит сила и преимущество метода «рассеивания тумана». Понадобится практика, но необходимо попробовать и оценить данный метод.

Дерево текущей реальности

Еще один метод ТОС — это дерево текущей реальности, представляющее собой тип логической диаграммы, который отражает нынешнее состояние — то, как идет работа в данный момент. Цель дерева текущей реальности — выявить основную причину любого фактора, который препятствует достижению цели. Так же как и диаграмма разрешения конфликтов, дерево текущей реальности способствует разрешению конфликтной ситуации посредством четкого выявления и документирования текущего состояния производственного процесса. По меньшей мере, выявляется и документируется представление о нем. Так или иначе, начинать правильнее всего с упомянутых действий. Дерево текущей реальности напоминает карту процесса, но это логическая карта. Вы должны четко представлять, где находитесь, прежде чем решите, куда следует двигаться.

При построении дерева текущей реальности обычно начинают с наблюдения нежелательных эффектов (undesirable effects, UDE). Далее в обратном порядке сопоставляются причины и следствия, пока не обнаруживается первопричина всех тех UDE, с которых начинали.

Дерево будущей реальности

Аналогично дереву текущей реальности дерево будущей реальности используется для разработки и анализа прогнозируемых состояний системы в будущем, а также причинно-следственных связей, которые к ним приведут. Отправной точкой становится первоначальный проект дерева будущей реальности. Исходные доводы и мысли излагаются на бумаге, в логическом формате, что позволяет просматривать и обсуждать эти данные. Доводы, выраженные в виде причин и следствий, необходимо тщательно обосновать и проанализировать.

Опять-таки это отправная точка. По мере анализа ситуации и особенно когда придет время вносить изменения, возможно, возникнет необходимость модифицировать план. Это нормально, не стоит ожидать, что первоначальный проект останется без изменений. По мере работы вы улучшите план.

В дерево будущей реальности можно включить возможные негативные последствия, или UDE. В процессе работы над новым технологическим процессом или изделием следует постараться предусмотреть потенциальные проблемы или возможные негативные воздействия. Это не только привнесет больше реальности в расчеты, но и поможет разработать решения, тактику ослабления влияния или устранения проблем, если они будут возникать.

 


 

Типичные результаты применения TOC – примеры внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих теорию ограничений, не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. Далее будет приведено несколько примеров таких компаний [6].

Россия

ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания

Компания начала внедрение TOC в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм, один из ведущих… Достигнутые результаты на предприятиях, внедривших ТОС: · Уровень наличия продукции на складе – увеличился до 95%

Индия

Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности. Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в… За счет чего был достигнут подобный рост?

Япония

Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами. Достигнутые результаты: · Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%

Великобритания

Positive Solutions- финансовое консультирование

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дзйвид использовал логические инструменты… · Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не… · Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж

Другие ссылки

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании, которые публично заявили об использовании ТОС:

· ABB – Швейцария

· Intel

· Boeing – Авиация и космонавтика

· ВВС США

· База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники

· Elwood City Forge, США

· Israeli Aircraft Industry

· Amdocs, Израиль

· Dr Reddy’s – фармацевтическая компания, Индия

· Tata Steel, Индия


Заключение

Сложность современных организаций и систем оставляет менеджеров с почти неограниченным числом вещей, которые должны быть улучшены. Величина задачи достаточна, чтобы парализовать даже самого добросовестного менеджера. Тем временем, в действительности, только горстка из сотни потенциальных усовершенствований принесет реальное изменение в достижении цели организации. Подход TOC, сосредоточенный на ограничении является и логичным и прагматическим. Идентификация и обращение к ограничениям обеспечивают самые быстрые и самые низкие издержки, чтобы увеличить пропускную способность любой организации.

Голдратт открывает глаза менеджеров и специалистов по качеству на простой факт, что работа по снижению текущих издержек не может продолжаться бесконечно, - в конце концов, можно прийти к нулю, то есть, к остановке предприятия. Запасы также ограничены нулем снизу - распродажей всех активов. И лишь выработка (то есть объем продаж) не имеют ограничения в том направлении, в котором происходит оптимизация. Поэтому именно она и должна стать индикатором номер один в деятельности любой фирмы. Следующий по важности индикатор - это запасы, и в последнюю очередь - текущие затраты.

За время своего существования теория ограничений успела приобрести большое количество сторонников среди управленческого звена множества предприятий по всему миру. Как мы можем видеть из приведенных примеров использования данной методологии, на практике ее применение дает довольно хорошие результаты, давая возможность компаниям сделать неограниченное количество шагов к назначенной цели.

 


 

Список литературы

1. Goldratt, E. M., and Cox, J. (1984) The Goal. Excellence in Manufacturing. - Croton-on-Hudson, New York: North River Press, Inc. - 262 p.

2. Goldratt, E. M. (1990) What is this thing called THEORY OF CONSTRAINTS and how should it be implemented? - Great Barrington, Massachusetts: North River Press. - 162 p.

3. Статья «Ограничения в бизнесе - ограничения в мышлении или как бороться с тем, что мешает нам в достижении целей» // [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/quality/section_57/article_235/, свободный, (дата обращения: 05.12.2010)

4. Статья «Теория ограничений: думайте» // [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/manufact/drum-buffer-rope&thinking.shtml, свободный, (дата обращения: 05.12.2010)

5. Статья «Теория ограничений и теория рачительного производства: друзья или соперники?» // [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.management.com.ua/qm/qm064.html, свободный, (дата обращения: 05.12.2010)

6. Статья «Чем может помочь Теория Ограничений (ТОС)» // [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1221853/, свободный, (дата обращения: 05.12.2010)

7. Статья «Теория Ограничений. Что такое Теория Ограничений и как ее применять?» // [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://zhurnal.lib.ru/s/stepenko_a_o/toc.shtml, свободный, (дата обращения: 05.12.2010)

8. Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. 2-е изд. – М. Альпина Паблишер, 2003

– Конец работы –

Используемые теги: Теория, ограничений0.054

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Теория ограничений

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Теория анархии и теория правового государства применительно к России
Границы, в пределах которых каждый может двигаться без вреда для других, определяются законом, подобно тому как граница двух полей определяется… История нашей страны – это история мучительного искания. Многие русские мыслители пытались глобально осмыслить историю их глубоко любимой Родины.Из этого получались мысли о…

Теория циклов. Классическая теория циклов
Теория циклов... Классическая теория циклов... Основой классической теории циклов стало предположение о том что все вокруг подвержено циклам рождение жизнь и...

Эволюционная теория Дарвина и теория креационизма
На сайте allrefs.net читайте: " Эволюционная теория Дарвина и теория креационизма"

ДОКЛАД по дисциплине Теория игр и исследование операций На тему: Теория игр, графический метод в теории игр
МИНОБРНАУКИ РОССИИ... ФГБОУ ВПО ВОСТОЧНО СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙИ УПРАВЛЕНИЯ...

Кейнсианская, монетариская теория и теория рациональных ожиданий
Рекомендации кейнсианской теории принимали в Соединенных Штатах администрации и демократов, и республиканцев. Иных взглядов придерживался лауреат… Но экономическая мысль не стоит на месте, спустя некоторое время Роберт… Приведены основные отличия и сходства. Сходства и различия. Сравним кейнсианскую теорию и монетаризм, показав их в…

Теориям самоорганизации - синергетика, теория изменений и теория катастроф
В основе системного анализа лежит принцип системности, а в основе теорий самоорганизации - принцип развития.Оба принципа взаимно дополняют друг… Обратный процесс - ассимиляция общей теорией систем, системным анализом и… То есть фактически речь идет о механистической картине мира и механицизме как методе, подходящем к миру как…

Кейнсианская, монетариская теория и теория рациональных ожиданий
Рекомендации кейнсианской теории принимали в Соединенных Штатах администрации и демократов, и республиканцев. Иных взглядов придерживался лауреат… Но экономическая мысль не стоит на месте, спустя некоторое время Роберт… Приведены основные отличия и сходства. Сходства и различия. Сравним кейнсианскую теорию и монетаризм, показав их в…

Математические основы программирования. Теория схем программ. Семантическая теория программ
Следуя А П Ершову мы употребляем термин теоретическое программирование в качестве названия математической дисциплины изучающей синтаксические... В настоящее время сложились следующие основные направления исследований... Математические основы программирования Основная цель исследований развитие математического аппарата...

Классическая теория электропроводности металлов (теория Друде-Лоренца)
Рекомендуемая литература а) Основная литература: 1. Савельев И.В. Курс общей физики. М Наука, Физматлит,1998,т.5. 2. Иродов И.Е. Задачи по общей… Основные законы. М СП,Физматлит,5. Иродов И.Е. Физика макросистем. Основные… М.1998. Примечание: На факультете ХТФ зачёт и экзамен производится по рейтинговой системе. Для получения зачета…

Теория химического строения органических соединений. Электронная природа химических связей. Предпосылки теории строения. Теория химического строения. Изомерия
Органические вещества в своем составе наряду с другими элементами всегда содержат углерод. Изучение соединений углерода — их строения, химических… Из всех химических элементов только углерод образует такое большое число… По образованию оксида углерода (IУ) при горении или по обугливанию вещества при нагревании легко установить…

0.036
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • По категориям
  • По работам