Полномочий в управлении

А. Файоль писал: «Централизация — это явление естественного по­рядка. Этот порядок состоит в том, что во всяком животном или соци­альном организме восприятия сходятся в одном центре — в мозгу или в дирекции — и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма».

Централизация управления — сосредоточение прав и ответствен­ности по принятию решений в одной точке организации на определен­ном высшем уровне.

Децентрализация управления — передача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие.

Делегирование (от лат. «delegare» — посылать в качестве делегата, уполномочивать) означает передачу решений задач управ­ления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий.

При этом полномочия — это ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных делегированных ему уп­равленческих задач. Ответственность — это обязательство выполнять эти задачи.

Делегирование означает передачу только полномочий, а не ответ­ственности. Руководитель, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но именно он остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Таким образом, делегирование полномочий отличается от децент­рализации тем, что при делегировании ответственность за принимае­мое решение не передается, а при децентрализации передается вместе с полномочиями.

Термин «децентрализация» имеет три основных значения:

1) вертикальная децентрализация — рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий;

2) горизонтальная децентрализация — влияние на процесс приня­тия решений аналитиков, специалистов;

3) физическое рассредоточение различных служб организации. Мы рассматриваем децентрализацию в первом ее значении, ког­да руководители более высокого уровня принимают на себя ответственность за решение наиболее важных вопросов и передают пол­номочия на выполнение менее существенных функции своим подчи­ненным.

Рассмотрим основные факторы, способствующие и препятствую­щие децентрализации, преимущества и недостатки этого процесса, а также показатели, с помощью которых можно оценить степень децен­трализации управления предприятием.

К основным факторам, способствующим децентрализации, отно­сятся следующие:

• большие размеры предприятия. Структура управления крупного предприятия характеризуется относительно большим числом уровней иерархии (в соответствии с принципом диапазона контроля или норм управляемости). В процессе управления таким предприятием необхо­димо обрабатывать большие объемы информации, которая поступает извне и циркулирует внутри предприятия. Поэтому централизация приводит к задержкам в принятии решений, связанным как с длитель­ностью прохождения информации, так и перегрузкой руководителя (при соблюдении в системе управления организацией скалярного принципа). Возникает необходимость передачи полномочий;

• территориальная рассредоточенностъ подразделений предприя­тия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг. Необходимость передачи полномочий в этом случае возникает в свя­зи с тем, что трудно управлять объектом, территориально удаленным от субъекта (хотя в настоящее время современные информационные технологии несколько упрощают эту задачу).

К основным факторам, препятствующим децентрализации относят­ся следующие:

• единство политики. Обеспечение единства политики предприя­тия, например в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности и др., несовместимо с силь­ной децентрализацией;

• отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия. Для нейтрализации этого фактора на пред­приятиях должна осуществляться планомерная постоянная работа по подготовке менеджеров, способных занять высокие должности. В част­ности, с этой целью одним из направлений работы с персоналом долж­но быть планирование карьеры работника;

• неблагоприятная конъюнктура. В таких ситуациях возникает Необходимость централизованно принимать жизненно важные и эф­фективные решения.

Существуют факторы, которые в зависимости от конкретной ситу­ации, могут способствовать централизации или децентрализации. Одним из них является склонность руководителя организации. Как отмечал А. Файоль, если высокие качества главы, его сила, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей. Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать общие директивы, он предпочи­тает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников, то может допустить широкую децентрализацию.

Рассмотрим преимущества децентрализации.

1. Быстрота принятия решения. Для принятия решения руководи­телем одного из высших уровней управления ему должна быть подго­товлена и соответствующим образом передана через все звенья управ­ления информация для ознакомления с ситуацией, на что будет затра­чено довольно длительное время. А непосредственный руководитель подразделения хорошо знает ситуацию и может оперативно принять решение, основываясь как на своем опыте и интуиции, так и на имею­щихся фактических цифровых данных.

2. Гибкость принимаемых решений. Децентрализация позволяет организации оперативно реагировать на изменения, происходящие на локальных уровнях управления. Передача информации в центр и об­ратно занимает определенное время. В результате может получиться так, что решение будет принято слишком поздно. Именно в силу такого рода причин часто приходится прибегать к децентрализации сбыта. Например, если представитель фирмы может увеличить объем продаж, предоставив определенную скидку, то он не может ждать решения ге­нерального директора по этому вопросу из-за риска, так как за это вре­мя какой-либо другой конкурент может воспользоваться данным рын­ком.

3. Правильность принимаемого решения. При централизованном управлении руководитель высшего уровня должен принимать реше­ния по большому числу вопросов. В результате или увеличивается срок принятия решений, или это делается наспех, без надлежащего изучения соответствующей ситуации. Вполне возможно, что при этом реше­ние будет менее правильным, чем то, которое было бы принято непос­редственным руководителем.

4. Затраты. Централизованное принятие решений, при котором необходимо составлять документы, передавать их на вышестоящие уровни и обратно, требует значительных временных и денежных затрат. Кроме того, руководители вышестоящих уровней теряют на это время, которое могло бы быть использовано более рационально.

5. Мотивация сотрудников. Наделение властью менеджеров сред­него звена позволяет им учиться принимать решения. Организация может привлекать и удерживать творческих, талантливых, инициатив­ных людей только в том случае, если она предоставляет им право уп­равлять на своем уровне.

К недостаткам децентрализации относятся следующие.

1. Неправильное решение. Рассматриваются два аспекта. Во-первых, решение, принимаемое руководителем нижестоящего уровня, может быть не таким правильным, как решение, которое было бы принято вышестоящим руководителем. Во-вторых, принятое решение может не «вписываться» в общую линию поведения управленцев, которой при­держивался бы вышестоящий руководитель.

2. Отсутствие единства в поведении. Если имеет место широкая передача полномочий, то руководители отдельных подразделений мо­гут принимать решения, противоречащие друг другу в ущерб интере­сам организации в целом. В связи с этим при децентрализованном уп­равлении необходимо предусматривать усиление функции координа­ции.

3. Отсутствие решения. Возможна такая ситуация, когда руково­дитель, которому переданы полномочия, будет всячески стараться из­бегать необходимости принимать решение. Результатом этого могут быть так же, как и при централизованном управлении, задержки в при­нятии решений или их полное отсутствие.

4. Потеря контроля. При широкой передаче полномочий руководи­телю оказывается также трудно проконтролировать результаты прини­маемых решений, как и принимать их самому.

Степень децентрализации на предприятии можно оценить на осно­вании использования показателей, приведенных в таблице 1.

 

Таблица 1

Показатели уровня децентрализации управления предприятием

 

Показатель	Уровень децентрализации
	высокий	низкий
Число решений, принимаемых на низших уровнях управления	Большое	Маленькое
Затраты на реализацию решений, принимаемых на низших уровнях управления	Высокие	Низкие
Необходимость апробации решений, принимаемых на низших уровнях управления	Не требуется	Требуется
Число функций, на которые влияют решения низ­ших уровней управления	Большое	Маленькое
Степень контроля за процессом принятия решения со стороны вышестоящего руководства	Полное отсутствие контроля	Решение должно быть предварительно согласовано с вышестоящим руководством

 

Вопрос о централизации или децентрализации — это вопрос меры, который возникает не только перед руководителями высших уровней управления, но и перед менеджерами среднего и низшего звеньев. Каж­дый из них может расширять или ограничивать возможности участия в управлении своих подчиненных в зависимости от сложившейся си­туации и с учетом множества факторов. При этом основной задачей является наилучшее использование способностей работников, ведущее к повышению производительности труда.