Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделе­ниями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с други­ми, влияют такие факторы, как степень различия между подразделе­ниями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества под­разделений (интеграция). Этот подход к проектированию организа­ции, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управ­лению организацией.

Рис. 5. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках дан­ного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, на­ходящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Рис. 5 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами обще­го внеорганизационного окружения.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре пара­метра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный каче­ственный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой поли­тикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные меж­личностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информа­цию о результатах работы через короткие или длительные интер­валы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 2).

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцирован­ной является организация. Руководители должны понимать, что ра­боту в высокодифференцированных организациях очень трудно ко­ординировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграто­ров, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интегра­ции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Таблица 2

Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и вза­имозависимостью работ в организации.

Рис. 6. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании органи­зации и управлении ею (рис. 6). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или под­разделения организации практически не зависят друг от друга. Ре­монтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые раз­личием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так назы­ваемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координи­рует работу нескольких производственных цехов, то объяснить со­здание такой позиции в организации можно только по причине мас­штаба управляемости, но никак не по причине необходимости интег­рации малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффектив­ные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование ши­рокого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хо­зяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуа­ция, при которой уровень координации явно не соответствует высо­кой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бар­терных связей между предприятиями подчинение начальников отде­ла снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естест­венно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) не­обходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или ква­дрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помога­ет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимо­действии с внешней средой.