Мы запустили множество бизнесов Virgin. И все потому, что нам не нравилось, как ведут дела другие. В авиаперевозках, мобильной телефонии или финансовых услугах мы нашли свои уникальные черты и сосредоточились на том, как изменить жизнь людей к лучшему с помощью услуг более высокого качества.
Иногда мы получали преимущество благодаря каким‑то деталям. Например, более прозрачному ценообразованию или более дружелюбному персоналу. Наш часто самоуничижительный юмор и энтузиазм также помогали привлекать и удерживать клиентов. Я всегда стремлюсь свести бюрократию к минимуму и напоминаю моим командам, что бизнес, как и жизнь, должен приносить удовольствие.
Когда вы только начинаете свое дело и ваша молодая команда полна энтузиазма, сравнительно легко сосредоточиться на мелочах и высоком качестве обслуживания. Но как сохранить воодушевление и внимание к деталям, когда бизнес прочно встал на ноги, добился успеха и вырос?
Я уже упоминал о том, как мы развивали наш музыкальный бизнес, разделяя его, создавая более мелкие единицы. К тому времени, как нас купила EMI, Virgin Records состояла из нескольких небольших независимых компаний звукозаписи, между которыми существовала здоровая конкуренция за новые музыкальные направления и исполнителей.
Такой метод не подошел бы нашим компаниям в других отраслях – авиаперевозках, мобильной связи и банковском деле. Чтобы конкурировать с гораздо более крупными игроками, нужны масштаб и размер. Поэтому по мере того, как мы становились крупнее благодаря естественному росту, приобретениям и международной экспансии, для сохранения классического новаторского духа Virgin перед лицом растущей численности персонала нам пришлось корректировать методы работы.
Прекрасный пример – Virgin America. Наша все еще начинающая американская авиакомпания, которой летом 2012 года исполнилось пять лет, широко известна оборудованными по последнему слову техники самолетами, нестандартным маркетингом и удивительными командами. У нас работают уже 2500 человек, а признаков замедления роста все нет. Такой взрывной рост означает, что мы должны много работать над тем, чтобы сохранить энтузиазм, характерный для ранних лет. Для этого, по настоянию СЕО Virgin America Дэвида Каша, каждый в компании ежегодно участвует в программе обучения, известной как «Обновление». Как подсказывает название, ее цель – держать каждого члена команды в курсе событий, не терять с ним связи, сделать так, чтобы он не почивал на лаврах и не стремился упрочить статус‑кво.
Недавно я проводил конференцию, в которой участвовали представители нескольких быстро растущих британских компаний. Одним из выступавших был Ричард Рид, соучредитель Innocent Drinks. Ричард основал свой бизнес в 1998 году вместе с двумя друзьями, Адамом Балоном и Джоном Райтом. Сейчас ее выручка за год составляет 200 миллионов фунтов (320 миллионов долларов), а Coca‑Cola стала ее мажоритарным акционером. Однако основателям удалось сохранить дух новаторства и веселья, царивший в первые годы.
Удивительно, что им удалось не утратить свою волшебную формулу даже после получения крупных инвестиций. Я попытаюсь кратко описать то, что они сделали, поскольку считаю, что предприниматели всего мира могут извлечь из этой истории немало уроков.
Во‑первых, нужно четко понимать и формулировать свою миссию. В Virgin она обычно связана с потрясением основ за счет создания большей добавленной стоимости и высококачественного обслуживания; в случае Innocent это производство качественных и вкусных соков, которые помогут людям вести здоровый образ жизни и получать от этого удовольствие.
Во‑вторых, удачной должна быть структура бизнеса. Следует понимать, что´ вы собираетесь делать и кто больше всего вам подходит. Стратегические партнеры могут стать вашим операционным отделом, инфраструктурой, колл‑центром. Сплотившись с поставщиками, вы высвободите множество ресурсов для основной деятельности, не нанеся большого ущерба своему капиталу.
В‑третьих, поставьте у руля грамотную команду. В первый раз это обычно непросто. Многие малые бизнесы не растут, поскольку не умеют выявлять тех членов команды, которые уже не могут держать планку. Иногда необходимо убрать из компании топ‑менеджеров, которые не способны развивать бизнес. Как бы болезненно это ни было, чем дольше вы с этим тянете, тем хуже.
В‑четвертых, крепкую основу компании создают благородные цели и этика. В Innocent стремятся к тому, чтобы изменить природные условия к лучшему. Этот простой, но эффективный посыл затрагивает струны в душах как персонала, так и клиентов.
В‑пятых, сколь бы велика ни была компания, нельзя ослаблять внимание к мелочам, которые отличают ее от конкурентов. Я с маниакальным упорством летаю на наших самолетах и посещаю компании нашей группы со своей записной книжкой, чтобы поболтать с персоналом и проверить эти крайне важные мелочи. Ричард Рид и его партнеры поступают так же. Они регулярно проверяют все – от крышек на бутылках, надпись на которых предлагает клиентам «наслаждаться до определенной даты», до ковров в офисах, которые представляют собой искусственный газон.
Бывший мэр Нью‑Йорка Эд Кох запомнился горожанам своей привычкой спрашивать прохожих на улице: «Ну, как вам моя работа?» Попробуйте этот подход с вашим персоналом и клиентами и действуйте в соответствии с тем, что вам скажут. Я всегда узнаю мнение нашего персонала, а теперь еще и веду странички в социальных сетях, что дает мне дополнительную информацию. В Innocent также просят клиентов высказывать свое мнение о работе компании. Полученную от них информацию используют в целях разумного роста и сохранения связей.
Каждый из этих шагов сам по себе прост. Ключ к плавному превращению небольшой компании в крупную – последовательное осуществление всех шести шагов.
Следите за мелочами, и сумма частей скоро станет больше, чем целое. Это не мелочность, это разумный подход.