Реструктуризация – трудный процесс, верно? Даже если вы все делаете правильно, иногда необходимо повернуть в новом направлении, потому что изменились обстоятельства и появились новые возможности. Компании не защищены от будущего – ни одна из них не может существовать вечно.
За время работы Virgin мы закрыли или продали немалую часть из 600 созданных нами компаний – это регулярно отмечают наши критики. Но что в этом плохого? Часто наша стратегия заключалась в том, чтобы создать бизнес и в случае его успеха продать часть акций, чтобы высвободить средства для новых начинаний. Компании – это инструменты, каждый из которых выполняет определенную функцию. Если компания вытеснена с рынка или если мы в ней больше не нуждаемся, мы продаем или закрываем ее. Мы делаем все возможное, чтобы не потерять людей или ноу‑хау, но не позволяем себе впадать в уныние по поводу самой компании. Когда Virgin обновляется, критики за опавшими листьями не видят деревьев.
Если вы планируете реструктуризацию в своей компании, прежде всего взгляните на ваш бизнес холодным и беспристрастным взглядом. Действительно ли вы готовы доверить вашим сотрудникам работу, которую предстоит выполнить? Вы можете столкнуться с немыслимыми трудностями, пытаясь изменить существующую корпоративную культуру. Об этом также стоит задуматься, если вы возглавляете команду, которая подумывает о приобретении бизнеса, – как часто этот процесс заканчивается катастрофой, когда руководство не может справиться с проблемами, возникшими из‑за того, что сотрудники с разной корпоративной культурой должны совместно работать над решением общих задач.
В 2007 году мы оказались в очень сложной ситуации. Мы тогда занимались перезапуском компаний NTL, Telewest и Virgin Mobile под новым общим брендом Virgin Media. Мы создали самую большую компанию группы Virgin с 10 миллионами клиентов и 13 тысячами сотрудников в Великобритании.
До этого момента я всегда придерживался принципа «чем меньше, тем лучше». Сохранять небольшой бизнес «для своих» было легко в области звукозаписи, где мы регулярно открывали дочерние компании в момент, когда ассортимент становился слишком широким. Но к Virgin Media определения «маленький» и «хороший» не подходили. Например, потому, что часть бизнеса, относившаяся к NTL, находилась в плачевном состоянии. Нам предстояло в корне изменить клиентское обслуживание: персонал, занимавшийся жалобами (слишком многочисленными), был абсолютно не мотивирован и не заинтересован. И вскоре мы поняли, в чем причина: эти люди целый день зачитывали ответы по шпаргалкам!
Вот вам совет: руководители, занимающиеся любыми видами реструктуризации или слияния, должны найти способы вдохновить всех сотрудников на то, чтобы мыслить по‑предпринимательски. Что бы вы ни делали, обращайтесь с сотрудниками как со взрослыми людьми. Совесть работника – обычно самый требовательный начальник, и чем больше самостоятельности вы дадите сотрудникам, тем лучше они будут работать.
Так, в случае Virgin Media опостылевшие шпаргалки были отправлены прямиком в мусорную корзину. Мы поручили специалистам колл‑центра решать все вопросы по возможности в рамках одного звонка.
Бывшие сотрудники NTL поначалу отнеслись к этому скептически. Что будет, если кто‑то из отдела обслуживания клиентов перейдет рамки дозволенного? Что если они начнут предлагать клиентам слишком много «пряников»? Наш ответ был: «Живите и учитесь». Я не думаю, что человека стоит критиковать за излишнюю щедрость при решении проблемы огорченного клиента. Если один или два наших сотрудника сегодня не разобрались в ситуации, в следующий раз они сделают свою работу лучше. И Virgin Media продолжила развиваться, чтобы стать ведущим в Великобритании провайдером кабельного ТВ, интернета и услуг телефонной связи.
Урок, который я вынес из этой и следующей, еще более сложной реструктуризации: не плывите по течению. Если у сотрудников больше нет энтузиазма и целеустремленности, необходимых для перезапуска компании, может быть, лучше найти новую команду или прибегнуть к сокращениям.
Но что если расширение – не лучшее решение? Существует альтернатива, один из самых сложных вариантов, которые я описываю в этой книге: реструктурируйте вашу компанию так, чтобы она стала очень маленькой, очень специализированной и очень дорогой. Превратите ее в «бутик». Это инновация высокого калибра. Возьмите большую компанию и найдите способ масштабировать ее в меньшую сторону, установите новые цели и найдите новый рынок, постоянно повышая стоимость, чтобы оправдать увеличение цен. Это очень непросто, и не только потому, что это отнимает много сил.
Зачем это нужно? Если вы сможете выполнить реструктуризацию в сторону уменьшения компании и повышения ее специализации, ваши сотрудники станут управлять меньшей компанией, но каждому достанется больший кусок и он будет больше заинтересован в своей работе. Он будет гордиться своими успехами и быстро учиться на собственных ошибках.
Кроме всего прочего, настройте новый коллектив так, чтобы людям было интересно обмениваться идеями, помогать, заботиться друг о друге. И через какое‑то время они начнут приходить к вам с новыми идеями и решениями.
Разве не здорово, если во вновь созданной вами компании работают мотивированные, внимательные, творческие люди? Подумайте, чего вы сможете достичь, и соберитесь с духом.