Когда я был президентом компании, то стремился пользо-ться любой возможностью рассказывать сотрудникам моих мыслях и вариантах развития событий в будущем позволяло им достаточно быстро понять, чего я ожидаю нашей компании.
В 1956 году я решил объявить всей компании о новом одходе, который мы собирались применять в ходе пяти-них планов. Это было неслыханно, многие даже сочли ею глупой. Дело в том, что я решил рассказать сотруд-кам о стратегии. С точки зрения менеджмента подобный ~вень открытости был весьма странным и мог привести проблемам.
К счастью для меня мои сотрудники поняли, каким моти-и я руководст вовался. Я сказал им, что продажи в течение «дующих пяти лет должны вырасти, более того, я назвал нкретную цифру. Я полностью понимал, какой риск беру себя в случае, если эта информация попадет в руки к на-"М конкурентам, однако я вполне сознательно разгласил ее. 'Первых, я хотел дать сотрудникам шанс помечтать о буем, а во-вторых, я искренне верил, что это правильный г Для любого менеджера.
Начиная с того дня я всегда открыто говорил о своих планах. Компания сразу же узнавала о моем намерении ввести пятидневную рабочую неделю (что было немыслимо для начала 1960-х годов) или о моем плане платить сотрудниками зарплаты европейского уровня. Многие критиковали меня за такую мою открытость, и в ряде случаев критики были правы - советы, которые я давал, были не очень хорошими. Но я верил, что с точки зрения менеджмента неправильно давать сотрудникам лишь цифры прибылей и убытков; они также должны знать о политике и планах компании относительно будущего.
Я чувствую то же самое и сегодня. Я думаю, что крайне важно давать всем вашим сотрудникам шанс помечтать. Если менеджеру не о чем мечтать, то в какой-то момент его сотрудники утратят преданность компании и уверенность в ее будущем. Мечты мотивируют. Человек, способный создать у других людей видение, - хороший менеджер.