Признаю – я не всегда бываю прав. Ну вот, это написано здесь черным по белому – ни больше ни меньше! (Между прочим, выиграл несколько пари.)
На самом деле я признаю это без смущения, поскольку это справедливо для всех бизнес‑лидеров и предпринимателей. Начальнику или менеджеру бывает трудно признаться в этом своим подчиненным, но неверные суждения (также известные как ошибки) случаются, и каждый, кто занимает должность руководителя, должен быть готов признавать их.
Ваши решения будут выполнены, ведь вы лидер. Но это не значит, что они всегда будут наилучшими или что назавтра изменившиеся обстоятельства не превратят верный шаг в неверный.
Сегодня я понимаю, что 2003 год был не лучшим для нашей группы. Примерно в то же время, когда Apple анонсировала свой музыкальный плеер iPod – это произошло в 2001 году, – пара очень умных ребят из Palm продала мне свой MP3‑плеер и ряд аксессуаров к нему. Команда управленцев Virgin сильно возражала, поскольку финансовый анализ показывал, что нам придется продать слишком много этих устройств, чтобы затраты окупились. Но я настоял на том, чтобы мы выпустили собственный МР3‑плеер – Virgin Pulse! Мне казалось, что этот продукт очень хорошо сочетается с нашим брендом, нашим музыкальным бизнесом и всей культурой нашей группы. И, возможно, я хотел превратить свою старую первоапрельскую шутку в реальность!
Мы потратили 20 миллионов долларов на разработку и вывод на рынок нашего МР3‑плеера. И хотя этот продукт и его последующие версии были хорошо восприняты критиками в США, Virgin Pulse провалился, и нам ничего не оставалось, как только списать наши расходы.
Почему наш продукт не «выстрелил»? Просто у Apple была блестящая и непобедимая стратегия.
Для Apple 2003 год был значим еще и тем, что компания запустила свой магазин iTunes – и одновременно стала быстро снижать цены на iPod. Если компания снижает розничные цены на новый инновационный продукт, да еще такими темпами, никто не сможет за ней угнаться. Выпустив более дешевый и миниатюрный iPod Nano, Apple захлопнула двери перед носом всех, кто пытался получить существенную долю в цифровом музыкальном бизнесе. Я легко признал свою ошибку, и это помогло нам вовремя уйти с рынка, избавив от еще больших финансовых потерь.
Свою ошибку признать очень нелегко, особенно когда серьезные инвестиции вылетели в трубу и это исключительно ваша заслуга. Страх душевного дискомфорта не позволяет многим председателям советов директоров и другим руководителям правильно поступать и справляться с ситуацией, когда это нужнее всего. Если ваш бизнес терпит крах, вы должны встретиться с командой и попытаться понять, что происходит, – и чем раньше, тем лучше. Только покинув свой безопасный кабинет и испытав ваш продукт на себе, изучив предложения конкурентов и вообще перевернув все с ног на голову, вы доберетесь до дна и увидите, почему все пошло наперекосяк.
Обнаружив проблему, найдите правильных людей для ее решения. В такой ситуации честность – единственная возможная политика. Если вы открыто расскажете, почему надеялись, что стратегия сработает, почему этого не произошло и как вы с вашей командой пришли к решению изменить ее, то ваши сотрудники смогут лучше воплотить ваши идеи в жизнь. Это неподходящее время, чтобы утаивать информацию или перекладывать вину на кого‑то другого. Возможно, это самый трудный момент в вашей карьере, но, взяв ответственность за проблему на себя и признав свои ошибки, вы сохраните веру и уважение людей. В своих лидерах люди хотят видеть тех, кто принимает обоснованные решения, а не обязательно тех, кто непогрешим.
Если вы обнаружили, что проблема в реализации продукта, не делайте ошибку начинающих бизнесменов: не увольняйте ответственных за провал сотрудников. Упреки и обвинения могут принести временное удовлетворение, но они будут губительны для вашей компании и только задержат выздоровление бизнеса или запуск нового. Маловероятно, что вам потребуется обсуждать с этими сотрудниками, в чем заключались их ошибки; если вы предоставите им всю необходимую информацию, они сами увидят, что сделали не так, и будут стремиться исправить ситуацию. Сохранив целостность своей команды, вы насолите конкурентам, которые хотели бы воспользоваться вашей ошибкой и нанять ценных сотрудников, только что усвоивших важный урок.
Настоящие инновации – это изменения, и, если порой ваши планы представить новый продукт не воплощаются в жизнь, следует приспособиться к меняющимся обстоятельствам, а не заставлять конкурентов играть в догонялки. Преодолейте препятствие и двигайтесь дальше. Если придется принять удар, пусть это будет удар в подбородок. И не стоит больше оглядываться. Просто двигайтесь вперед.
И все же давайте будем справедливы к Virgin Pulse. Ведь это не был обычный ответ давнему конкуренту – это был iPod! Откуда мне было знать?