РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет»

Кафедра коммерческой деятельности и предпринимательства

А.В.Кондратьев

 

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

  Конспект лекций  

Составитель

канд. экон. наук, доц. А.В. Кондратьев

 

 

Рецензент

канд. экон. наук, доц. И.Ю. Евстафьева

 

Подготовлено на кафедре

коммерческой деятельности и предпринимательства

 

Одобрено научно-методическим советом

факультета предпринимательства и финансов

 

Отпечатано в авторской редакции с оригинал-макета,

представленного составителем

 

 

ã СПбГИЭУ, 2009

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………
Тема 1. Основные понятия реинжиниринга…………………..
РАЗДЕЛ I. Проект по реинжинирингу и управление им…….
Тема 2. Организация проекта по реинжинирингу…………….
Тема 3. Последствия реинжиниринга бизнес – процессов для коммерческой организации…………………………………….
Тема 4. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга……….
Тема 5. Реинжиниринг и его воздействие на коммерческую организацию…………………………………………………….
Тема 6. Методы усовершенствования процессов…………….
Тема 7. Моделирование бизнес-процессов……………………
Тема 8. Создание модели существующего бизнеса…………..
Тема 9. Создание модели нового бизнеса……………………..
РАЗДЕЛ II. Управление бизнес-процессами…………………
Тема 10. Структура управления коммерческой организацией после реинжиниринга………………………………………….
Тема 11. Система менеджмента качества……………………..
Тема 12. Построение информационной системы поддержки (ИСП)…………………………………………………………….
Тема 13. Методологии и инструментальные средства для перепроектирования бизнес-процессов………………………
Демонстрационная версия тестовых заданий…………………
Заключение………………………………………………………
Список литературы…………………………………………….
Терминологический словарь…………………………………...
Приложение Извлечение из рабочей программы дисциплины……………………………………………………..

 

ВВЕДЕНИЕ

Принципы, сформулированные Адамом Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Тема 1. Основные понятия реинжиниринга

Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование этих бизнес-процессов до нового этапа реинжиниринга.

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире, фокусироваться на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов.

Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают:

1. пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

2. систему обозначений (язык), используемую для описания проекта бизнеса;

3. эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Объектом реинжиниринга являются процессы. Компания проводит реинжиниринг не подразделений производства или продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях.

М.Хаммер предложил такое определение: "реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы". Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово).

Ключевое слово: фундаментальный На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании:

1. Почему компания делает т о, что она делает?

2. Почему компания делает это (то, что она делает) таким способом?

3. Какой хочет стать компания?

Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Реинжиниринг не начинается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя реинжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них неявно не содержалось предположений о действующем процессе. Так, например, задача "Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?" содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Итак, реинжиниринг начинается с того, что безотносительно к процессам определяется: что компания делает, как она это делает и затем концентрируется на том, что должно быть.

Ключевое слово: радикальный

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры. Итак, реинжиниринг - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Ключевое слово: резкий (скачкообразный) Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании. При этом используются более традиционные методы (например, "управление качеством"), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые.

Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов, процессов, операций (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

У организационных подразделений есть "имена" ("производство продукции", "доставка продукции"), с ними связаны ответственные должностные лица ("президент", "начальник подразделения"). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен.

При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры.

Т.Давенпорт выразил эту мысль так: "В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой сиюминутный срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию". Как отмечает Т.Давенпорт, "процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий (activities) во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов".

Чтобы проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Например, М.Хаммер и Дж.Чампи предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом.

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента.

 

Контрольные вопросы

1. Сравните традиционный подход с ориентацией на процессы.

2. Как изменилась внешняя среда для современных предприятий.

3. Определите понятие «реинжиниринг бизнес-процессов».

4. Что такое бизнес-процесс?

5. Чем обосновывается необходимость реинжиниринга.

6. Укажите сложности применения реинжиниринга в общественном секторе.

7. Для каких типов коммерческих предприятий целесообразно применение реинжиниринга.

РАЗДЕЛ I. Проект по реинжинирингу и управление им

В данном разделе даются основные сведения необходимые при организации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов на предприятии. Рассматриваются примеры удач и ошибок при проведении реинжиниринга. Подробно излагаются этапы выполнения проекта.

 

Тема 2. Организация проекта по реинжинирингу

К решающим (критическим) факторам, способствующим успеху реинжиниринга должны быть отнесены в первую очередь «человекоориентированные»: Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть ясно… Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по…

Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы радикально перепроектировать его.

Компании не концентрируются на бизнес-процессах.

Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное.

Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей.

Согласие довольствоваться малым.

Преждевременное завершение реинжиниринга.

Ограниченная постановка задачи.

Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу.

9. Попытки осуществлять реинжиниринг не "сверху-вниз", а "снизу-вверх".

Назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое.

Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.

Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий.

Количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим.

Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.

Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.

Растянутое проведение реинжиниринга.

Можно выделить следующие общие работы по управлению проектом: 1. предварительное изучение: включает постановку задачи проектирования, оценку… 2. планирование: включает организацию и планирование работ по проекту - составление детальных планов со сроками…

Виды оценки хода проекта

Цельформального обсуждения состоит в принятии решения о возможности перехода к очередному этапу разработки. Обсуждения этого типа проводятся по… Цельнеформального обсуждения состоит в выявлении ошибок. Эти обсуждения могут… При обсуждениях используются оценки качества проведения работ, формируемые в результате использования следующих…

Итак, ключом к хорошему качеству продукта является тщательное обсуждение работы. Обсуждения требуют времени, но при правильном проведении они оказываются жизненно необходимыми.

Контрольные вопросы

1. Основание для начала работ по реинжинирингу.

2. Организация проекта по реинжинирингу и управление им.

3. Предпосылки необходимые для успеха реинжиниринга.

4. Реинжиниринг каких процессов целесообразно проводить.

5. Причины неудач реинжиниринга.

6. Риск реинжиниринга бизнеса.

7. Виды оценки хода проекта.

8. Участники проекта по реинжинирингу.

Тема 3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов для коммерческой организации

Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнеса (бизнес-процессов) и усовершенствование бизнеса… Усовершенствование бизнеса, которое имеет дело с долговременной поддержкой… Реинжиниринг бизнеса подразумевает, что осуществлен исчерпывающий анализ существующего бизнеса, проанализировано,…

Реинжиниринг - это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

Миссия отделов ИТ смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Такое отношение к ИТ заставляет пересмотреть традиционный ответ на вопрос…

Свойства перепроектированных бизнес-процессов

Для того чтобы удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, процессы должны быть простыми. Потребность в… Рассмотрим характерные свойства, присущие перепроектированным…  

Несколько работ объединяются в одну.

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению…  

Исполнители принимают самостоятельные решения.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни…  

Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Делинеаризация процессов приводит к ускорению двумя путями. Во-первых, ряд работ выполняется параллельно. Во-вторых, уменьшается время, которое…  

Процессы имеют различные варианты исполнения.

В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию (случай). Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

Анализ, проведенный в одной из крупных компаний США, показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 дол. составили 100 дол. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 дол. В результате реинжиниринга расчетный и все другие отделы самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывают себе товары стоимостью менее 500 дол.

 

Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, не производящими ценностей для заказчика, а проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

Минимизация согласований.

Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта. 7. "Уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм "уполномоченного" менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо…

Преобладает смешанный централизованный (децентрализованный) подход.

Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями… Итак, чтобы избежать подобных ситуаций, банки должны иметь централизованную…

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов

Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах или услугах, необходимы продуманные…  

Контрольные вопросы

1. Перечислите принципы реинжиниринга.

2. Этапы проекта по реинжинирингу бизнес-процессов.

3. Исходные положения, свойственные реинжинирингу, отличающие его от других методов.

4. Свойства перепроектированных бизнес-процессов.

5. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов.

 

Тема 4. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга

1. Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в… 2. Создание модели существующей компании (называемое также обратным, или…

Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).

3.1. Перепроектирование бизнес-процессов. Создание более эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из которых строятся бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала.

3.2. Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т.д.

3.3. Разработка поддерживающих информационных систем. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная информационная система (или системы) компании.

3.4. Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.

Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются. Для разработки общего представления будущего бизнеса надо сначала разобраться в деятельности существующей компании.

Реинжиниринг можно выполнять различными способами, и следует выбирать методы, которые лучше подходят для вашей компании, принимая во внимание ее размер, природу ее бизнеса, степень знакомства персонала с моделированием и т.д.

Еще раз подчеркнем, что выполнение работ по инжинирингу является итеративным процессом. На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффективно, чем это представлялось ранее.

Изменение компании - это непрерывно продолжающийся процесс. После первой попытки реинжиниринга (которая, возможно, затронула только часть бизнеса) наступает следующая фаза, за ней следующая и так далее.

 

Рис. 4.1. Этапы реинжиниринга

 

В действительности, как правило, между первым и последующими проектами по реинжинирингу разница невелика. Основные различия относятся к работам по усовершенствованию бизнеса.

Реинжиниринг - это не разовое усилие, он делается много раз за время жизни компании.

Как правило, компании не могут проводить обновление слишком часто. Работники могут не справиться с непрерывным потоком изменений. Кроме того, требуется время для хорошей проверки нововведений перед их внедрением в большем масштабе. Лучше некоторое время собирать предложения и представлять их, скажем, раз в год, если они не слишком срочные. Эффект внедрения чего-то, что еще не готово к внедрению, может быть весьма разрушительным.

Рассмотрим элементы приведенной схемы (рис.4.1).

Основания для начала работ по реинжинирингу.

• Окружение компании. Кто является клиентами и конкурентами компании? Как окружение изменяется в настоящий момент? • Ожидания клиентов. Почему компания должна удовлетворять нужды клиентов… • Увеличение конкуренции. Как конкуренты удовлетворяют нужды клиентов?

Разработка образа будущей компании (Этап 1).

• обеспечить соответствие стратегических целей компании целям новой компании; • интервьюируя клиентов, выявить, как можно более полно удовлетворить… • понять, как функционирует существующая компания, с тем, чтобы специфицировать новую компанию;

Результат работы по визуализации - это спецификация целей компании, которая представляет образ новой компании.

• Идентифицировать и назвать новые или радикально измененные бизнес-процессы реконструированной компании. • Содержать общее высокоуровневое описание будущих процессов, подчеркивая, чем… • Определять измеримые свойства и цели для каждого процесса: цена, качество, жизненный цикл, время и удовлетворение…

Разработка модели существующего бизнеса (Этап 2)

Должны быть описаны два взгляда (вида) на компанию: внешний и внутренний. Внешний вид строится из перспективы окружения; внутренний вид описывает…  

Разработка модели нового бизнеса (Этап 3)

1. Разработка внешнего вида новой компании ("ЧТО" модели). Детально описываются новые и измененные процессы, особое внимание уделяется их… 2. Разработка внутренних видов новой компании ("КАК" модели). Можно… 3. Создание информационной системы для поддержки нового бизнеса.Реинжиниринг бизнеса и разработка интегрированной…

Тестирование перепроектированной компании в небольшом масштабе до ее внедрения.

Результат инжиниринга нового бизнеса - это модель перепроектированной компании.

Внедрение новых процессов

Как только разработаны и протестированы новые процессы, наступает пора их внедрения в компанию. Это очень ответственный момент, потому что необходимо продолжать работу существующих процессов (в то время как внедряются новые), не нарушая окружение, в котором они работают.

 

Контрольные вопросы

 

1. В чем существо разработки образа будущей компании.

2. Опишите процесс создания модели существующей компании.

3. За каким этапом следует разработка нового бизнеса.

4. Укажите основания для начала работ по реинжинирингу.

5. Особенности внедрения новых процессов.

 

 

Тема 5. Реинжиниринг и его воздействие на коммерческую организацию

 

Структура традиционной и новой компании

В компании, основанной на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или…

Рис. 5.1. Структура старой (слева) и новой (справа) компании

 

Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Владелец ресурса имеет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции (например, кадры, энергия и т.п.).

Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу. Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих частных процессов. Этот лидер несет оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

Различие между старой и новой компанией проявляется в основном в работе над проектом (в нашей терминологии - процессом). В старой компании руководитель проекта в общем случае сталкивается с тем, что работа должна выполняться в нескольких функциональных подразделениях. Когда руководитель проекта хочет нанять исполнителей у линейных менеджеров, он обычно встречает недружелюбный прием. Линейные менеджеры имеют несколько обязанностей. Они должны обеспечить, чтобы в их подразделении работы выполнялись правильно и соответствовали функциям подразделения. Они должны также заботиться о своем персонале и о повышении его квалификации. Линейные менеджеры понимают, что руководители проектов необходимы и выполняют важную работу, но они не хотят терять свои ресурсы. Переговоры между руководителями проектов и линейными менеджерами тянутся без конца. Всякий, кто работал над проектом, знает, что необходимо отчитываться и перед руководителем проекта, и перед линейным руководителем, которые не всегда согласны друг с другом. Ситуация является конфликтной с самого начала.

В новой компании руководитель процесса (см. рис. 5.1) также набирает сотрудников из различных подразделений, исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех заданий, которые должны выполняться процессом, и организует их в команду (бригаду). Члены команды - это операторы процесса, каждому из них отводится свой участок работы в соответствии с его опытом и навыками. Работа команды состоит из некоторого числа действий (заданий), связанных вместе.

Работа выполняется, исходя из задач, поставленных конкретным клиентом, и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента. Руководители процесса подотчетны владельцу процесса. Последний определяет процесс: устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т.д., в то время как руководитель процесса выполняет его конкретные реализации.

Может показаться, что нет существенной разницы между старой линейной компанией и компанией, ориентированной на процессы. Однако разница есть, и она носит решающий характер.

В первую очередь для новой компании процессами являются не только проекты, как для старой, но и все виды работ вообще, в том числе рутинные и повторяющиеся работы.

Другое существенное различие между линейными (функциональными) и процессоориентированными компаниями состоит в отсутствии (или в резком сокращении числа) в компании нового типа менеджеров среднего звена, которые несут ответственность за то, что и каким образом делается в их функциональной области. В новой компании менеджеры в качестве надзирателей больше не нужны. Здесь ответственность перед высшим руководством (которое не показано на рис. 5.1) несет руководитель процесса. Он же договаривается с руководством о стоимости своего процесса. Активы (деньги), которые предоставляются руководством, должны использоваться руководителем процесса для привлечения ресурсов, будь то люди, оборудование или программное обеспечение, как внутри, так и вне компании. Высшее руководство отвечает за выполнение работы и за координацию различных процессов на уровне интерфейсов между этими процессами.

Команда старается удовлетворить потребности клиентов компании. От нее ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью.

Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой, упрощается выплата премий исполнителям этой работы. Перспективы служебного роста расширяются и делаются более определенными, поскольку напрямую зависят от индивидуальных способностей. Роль руководителей процессов и владельцев ресурсов очень важна, поэтому поиску этих сотрудников уделяется особое внимание.

ПРИМЕР.Дж.Карлсон рассказывает следующую историю. Два каменотеса были поставлены изготавливать прямоугольные блоки из гранита. Когда их спросили, чем они занимаются, один из них ответил со скукой в голосе: "Я вытесываю из этих камней прямоугольные блоки", - а другой гордо заявил: "Я участвую в строительстве собора". В реконструированной компании каждый сотрудник имеет четкое представление о цели своей команды и о способах ее достижения. Каждый знает, как будет измерена успешность его работы. Каждый понимает и уважает те ценности, которые привносятся в команду и бизнес в целом его коллегами, и каждый осознает свое место не только в команде, но и в компании.

 

Роли и обязанности сотрудников

В компании, базирующейся на процессах, владелец процесса "закупает" внутри (а, может быть, и во вне) компании ресурсы и услуги у… В бизнесе, основанном на процессах, можно выделить несколько типовых ролей… Президент:

Оператор процесса.

Все сотрудники компании в конечном итоге являются операторами процессов. Некоторые из них назначаются президентом и владельцами процессов. Такие операторы играют в компании особые роли, которые рассмотрены выше. В остальных случаях операторы процессов выполняют следующие задания:

• находят для себя работы и заключают договора в одном или нескольких бизнес-процессах в компании;

• требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы;

• составляют совместно с лидерами процессов подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ;

• выполняют работы в конкретных процессах;

• следят за своим профессиональным ростом.

 

Виды соглашений, регулирующие отношения сотрудников

1. Личный план профессионального роста, описывающий основные курсы, которые должен закончить оператор процесса, а также его возможные продвижения в… 2. План участия в процессах, указывающий, какой процент времени оператор… 3. Соглашения, определяющие условия, на которых оператор процесса обязуется выполнять некоторую работу. Этот тип…

Контрольные вопросы

1. Последствия реинжинирига бизнес-процессов.

2. В чем различие структур старой и новой компании.

3. Укажите роли и обязанности сотрудников после реинжиниринга.

4. Опишите виды соглашений, регулирующие отношения сотрудников после реинжиниринга.

Тема 6. Методы усовершенствования процессов

Работа по усовершенствованию бизнес-процессов осуществляется в три этапа:

1. Выбор приоритетных бизнес-процессов для совершенствования

2. Разработка ключевых показателей бизнес-процессов

3. Анализ и оптимизация бизнес-процессов

Выбор приоритетных бизнес-процессов для совершенствования

Критерии выбора приоритетных бизнес-процессов

Ö важность бизнес-процесса, Ö проблемность бизнес-процесса, Ö возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Определение важности бизнес-процесса

Критические факторы успеха- это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна… Определение критических факторов успеха организации с учетом существующих и… • Являются самыми важные целями компании;

Оценка проблемности бизнес-процессов

Для решения данной задачи нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5.

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии (табл.6.1).

Таблица 6.1

Оценка степени проблемности бизнес-процессов по ряду критериев

Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе

• Группа барьеров "Финансы"; • Группа барьеров "Персонал"; • Группа барьеров "Законодательство".

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов

 

Разработка ключевых показателей бизнес-процессов

Определение целей и критериев оптимизации бизнес-процессов

 

Базовые показатели, определяющие критерии оптимизации бизнес-процессов

• показатели Результативностибизнес-процесса • показатели Стоимостибизнес-процесса • показатели Временибизнес-процесса

Показатели Результативности бизнес-процесса

 

Показатели Стоимости бизнес-процесса

Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации, являются показатели, характеризующие стоимость процессов или величину потребляемых процессами издержек. Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов.

 

Показатели Времени бизнес-процесса

Например, одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности…  

Показатели Качества бизнес-процесса

Четвертной наиболее широкой группой показателей бизнес-процессов являются показатели качества. Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов может измеряться, как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т.д.

 

Показатели Фрагментарности бизнес-процесса

Данный показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.

 

Смешанные показатели бизнес-процесса

Рассмотренные выше показатели результативности, стоимости, времени, качества и фрагментарности являются базовыми и на их основе могут создаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнес-процессов. Примерами смешанных показателей являются показатели, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям стоимости бизнес-процесса.

 

Анализ и оптимизация бизнес-процессов

Классификация методов и инструментов анализа и оптимизации бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы:

• Формализованные универсально-принципиальные (ФУП)методы основаны на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы являются универсальными и они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов для любого бизнеса и практически не зависят от его специфики.

• Методы Бенчмаркингаоснованы на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую очередь являются лидеры - конкуренты. Практика показала, что в последнее время многие компании эффективно внедрили у себя технологические ноу-хау, заимствовав их у компаний, работающих в других отраслях бизнеса.

• Последняя третья группа методов групповой работыобъединила различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т.д. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения.

 

ФУП-методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

• Метод пяти вопросов; • Метод параллельного выполнения работ; • Метод устранения временных разрывов;

Метод пяти вопросов

  Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную инвентаризацию…  

Метод параллельного выполнения работ

Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно. Почему? Потому что, последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но если описать бизнес-процессы любой организации, оказывается, что многие работы технологически можно выполнять параллельно. Метод параллельного выполнения работ позволяет сократить общее время выполнения бизнес-процесса.

Метод устранения временных разрывов

В соответствии с принципом Парето можно утверждать, что в современных компаниях на реальное выполнение работы уходит только 20% времени. 80% времени - это простои бизнес-процессов, вызванные различными причинами, в том числе рассогласованием темпов выполнения операций.

 

Балансировка показателей бизнес-процесса

 

Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса

Следующим методом оптимизации бизнес-процессов, который активно применяется на практике, является разработка и внедрение нескольких вариантов исполнения одного и того же процесса в зависимости от ситуаций. Использование данного метода в особенности актуально для бизнес-процессов по обслуживанию внешних клиентов. Например, большинство компаний сегментируют и выделяют для себя несколько групп клиентов, под каждую из которых создается свой бизнес-процесс.

 

Метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса

Суть метода уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса состоит в том, что, построив окружение бизнес-процесса "как есть",… Такое уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и выходов,…  

Метод согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями клиентов

После разработки схемы бизнес-процесса "как надо" следует пройтись от конца процесса к его началу и последовательно для каждой работы… Для внутренних клиентов бизнес-процесса, технология остается той же самой и… В общем случае оптимизация бизнес-процессов должна проводиться от узкого места. Например, производственные компании, у…

Контрольные вопросы

1. Перечислите критерии выбора приоритетных бизнес-процессов.

2. Критерий важности бизнес-процесса.

3. Критерий проблемности бизнес-процесса.

4. Критерий возможности и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

5. Разработка ключевых показателей бизнес-процессов

6. Анализ и оптимизация бизнес-процессов

 

 

Тема 7. Моделирование бизнес-процессов

Существует два основных способа описания моделей - статическое и динамическое. Статическое описание рассматривает структуру модели, т.е. такие ее… Деятельность компании можно рассматривать с точки зрения различных людей:… Одна из наиболее важных моделей - модель бизнеса, с помощью которой проясняются функции компании во внешнем мире.…

Инструментальные средства моделирования.

Так как при этом игнорировался главный принцип подходов Деминга и Джурана, заключающийся в делегировании ответственности и полномочий на уровень… Эти идеи, предназначенные исключительно для нужд Министерства обороны США,… CALS-технологии создавались и развивались как инструмент такого моделирования и дальнейшей автоматизации управления…

Стандарты CALS-технологий

Эти стандарты, во-первых, устанавливают единые правила обмена информацией в цифровом представлении. Во-вторых, представляют общую философию CALS и… Главное достоинство стандартов ISO 10303 заключается в их совместимости со… Несистемный подход к улучшениям, заключающийся, например, в выдергивании одного из элементов CALS-технологии -…

Использование для моделирования стандартов семейства IDEF.

Модели бизнес-процессов следует строить используя стандарт функционального моделирования IDEF0, как основную среду описания, анализа и разработки… Стандарт функционального моделирования IDEF0 поддерживает программный продукт…  

Основные элементы и понятия IDEF0

Первым из них является понятие функционального блока (Activity Box). Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника и… Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное… Верхняя сторона имеет значение “Управление” (Control);

Описание нотации IDEF0, IDEF3

Бизнес-процесс, сформированный при помощи нотации IDEF0, показан на рис. 7.1. Рис. 7.1. Бизнес-процесс, сформированный при помощи нотации IDEF0  

Внешняя и внутренняя модели бизнеса

При разработке модели бизнеса в ходе прямого или обратного реинжиниринга необходимо создать две модели компании: внешнюю и внутреннюю. Внешняя… Внутренняя модель компании описывает: как строится каждый бизнес-процесс из…  

Внешняя модель бизнеса.

П-модель также показывает, как внешнее окружение взаимодействует с бизнесом, т. е. как отдельные субъекты общаются с бизнесом посредством… Понятие, которое в разрабатываемых моделях будет символизировать бизнес, - это… Субъект обозначает роль, которую кто-то или что-то может играть по отношению к бизнесу. Например, это клиенты,…

Внутренняя модель

Есть и другие аспекты бизнеса, которые не описываются П-моделью. Очевидно, что в расчет следует принимать не только требования, регулирующие… Используются два вида внутренних моделей: идеальные или реальные. Идеальная… В соответствии с современными тенденциями при описании внутренней модели будем базироваться на понятии…

Контрольные вопросы

 

1. Статический и динамический способы описания моделей.

2. Перечислите инструментальные средства моделирования.

3. В чем сущность стандартов CALS-технологий.

4. Основные элементы графического языка IDEF0.

Тема 8. Создание модели существующего бизнеса

Следует подчеркнуть, что обратный инжиниринг компании имеет самостоятельную ценность вне зависимости от реинжиниринга компании, т.е. от стремления… Обратный инжиниринг состоит из двух основных этапов: 1. Моделирование на основе прецедентов (П-модель) используется для создания и описания модели существующего бизнеса в…

Общая картина бизнеса.

Обычно удобно начинать с составления обзорного плана всего бизнеса, а не только приоритетных процессов. При этом достигается экономия времени, если… Формализация общей картины бизнеса соответствует этапу описания текущего… Главным содержанием этапа является построение функциональной, информационной и организационной модели деятельности…

Контрольные вопросы

 

1. Укажите два этапа обратного инжиниринга

2. Сущность П- моделирования.

3. Сущность О-моделирования

4. Общая картина бизнеса – место в проекте.

 

Тема 9. Создание модели нового бизнеса

В процессе работы над созданием схемы будущей компании определяются процессы, подлежащие реинжинирингу. В начале прямого реинжиниринга следует…   Инжиниринг нового бизнеса включает пять основных этапов.

Документирование и проверка П-модели.

Описание прецедента должно содержать следующую информацию: • список отношений с субъектами; • список отношений с другими прецедентами;

Документирование и проверка О-модели.

• обзорный документ, перечисляющий все подсистемы и объекты модели, с их кратким описанием; • описание каждого прецедента, показывающее, как участвующие объекты его… • описание каждого объекта, отражающее его роли. Для большей наглядности целесообразно построить диаграмму,…

Рис. 9.1. Поток событий описывается взаимодействующими объектами

 

Разработка информационной системы поддержки (ИСП)

Таким образом, очень важно, чтобы модели компании и информационной системы позволяли легко общаться двум группам людей: команде по реинжинирингу…  

Проверка нового бизнеса

Проверка нового бизнеса осуществляется на следующих этапах разработки: • моделирование бизнеса в идеальной объектной модели, когда еще не… • создание прототипа ИСП;

Создание прототипа ИСП

Цель создания такого прототипа - дать пользователям ИСП возможность почувствовать, как ИСП будет работать. В этом случае пользователи уже на раннем… Используя прототипы ИСП, можно экспериментировать, выясняя, увеличивается ли…  

Выполнение пробной инсталляции

Контрольные вопросы

 

1. Укажите пять основных этапов инжиниринга нового бизнеса.

2. Что такое хороший прецедент.

3. Сущность документирования и проверки П-модели.

4. Сущность документирования и проверки О-модели.

5. Какие задачи решает информационной системы поддержки бизнеса.

РАЗДЕЛ II. Управление бизнес-процессами

 

В данном разделе мы рассмотрим принципиальные положения, касающиеся функционирования коммерческой организации, подвергнутой реинжинирингу: структуру управления; использование принципов управления качеством; особенности реинжиниринга информационной системы; различные методологии для перепроектирования бизнес-процессов.

 

Тема 10. Структура управления коммерческой организацией после реинжиниринга

 

Рассмотрим различные подходы к формированию организационных структур.

 

Структурный подход

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие: · При разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты… · Затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне…

Функциональный подход

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?». Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном… Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными…

Процессный подход

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции… Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?». Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое «тощее производство» или «тощую»…

Виртуальное предприятие

Информацию, используемую в ходе жизненного цикла, можно условно разделить на три класса: о продукции, о выполняемых процессах и о среде, в которой…  

Контрольные вопросы

 

1. Опишите основные подходы к формированию организационной структуры.

2. Что такое структурный подход.

3. Сущность функционального подхода.

4. Сущность процессного подхода.

5. Виртуальное предприятие.

 

Тема 11. Система менеджмента качества

В основу международных стандартов ISO серии 9000:2000 положены восемь принципов управления качеством. * Принцип 1. Ориентация (или фокус) на потребителя. В основе этого принципа — анализ рынка и потребностей потребителей. Результаты анализа служат механизмом, запускающим…

Рис. 11.1. Что нужно для создания и внедрения системы менеджмента качества

ИСО 9001:2001 требует 6 обязательных «documented procedures» («документированных процедур») для следующих ключевых процессов:

* управления документацией и записями СМК;

* регистрации качества;

* внутреннего аудита;

* управления несоответствующей продукцией;

* корректирующих действий;

* предупреждающих действий.

ИСО 9001:2001 требует от организации «документы» для обепечения эффективной работы и контроля процессов. Термин «документы» касается того, каким образом организация обеспечивает предоставление персоналу информации в отношении выполняемой им деятельности.

Минимальный набор документов, которые требуются согласно ИСО 9001:2001, следующий:

* обязательства руководства. Политика и цели в области качества;

* руководство по качеству;

* документированные процедуры (обязательные);

* регистрационные записи по качеству.

Прочие документы, которые не требуются в обязательном порядке, могут тем не менее быть необходимы организации для оперативной работы (внутренние сообщения, список поставщиков, контрольные планы и т. п.).

ИСО 9001:2001 и ИСО 9004:2001 были разработаны таким образом, чтобы их можно было использовать совместно, но для разных целей:

Ö ИСО 9001 Система менеджмента качества. Требования— устанавливает основные требования к СМК;

Ö ИСО 9004 Система менеджмента качества. Руководство для улучшения характеристик СМК для повышения эффективности предприятия —направлен на развитие СМК. В стандарте ИСО 9004:2001 сделан акцент на условиях выполнения процессов и дополнительных возможностях самооценки деятельности организации.

Два данных стандарта являются независимыми, но совместное их использование может способствовать наилучшему пониманию заложенных в них требований и стимулировать непрерывное улучшение СМК.

 

Контрольные вопросы

 

1. Назовите основные принципы системы менеджмента качества

2. Что такое «документированная процедура»?

3. Какой стандарт представляет собой руководство для улучшения характеристик системы менеджмента качества.

 

Тема 12. Построение информационной системы поддержки (ИСП)

Методики, которые можно использовать в объектно-ориентированном инжиниринге бизнеса, подобны методикам объектно-ориентированной разработки… Разработка программного обеспечения - это бизнес-процесс в компании,… Построение информационной системы - это процесс создания моделей, описывающих различные стороны этой системы. Подобно…

Рис.12.1. Основные этапы разработки программного обеспечения

1. Сбор требований. На этом этапе собираются все предложения, идеи, пожелания и требования ваших клиентов. Список рекомендаций, собранный в результате опросов, составляет промежуточный результат работы. Далее этот список прорабатывается, и для наиболее важных его компонентов составляются спецификации, которые образуют окончательный список требований к информационной системе.

2. Анализ требований. Цель этого этапа состоит в проверке полноты и непротиворечивости спецификации требований. Далее строится П-модель информационной системы. На этом этапе может быть разработан прототип графического интерфейса пользователя. Результатом этапа является П-модель информационной системы, включающая прецеденты, субъекты и описание интерфейсов конечного пользователя.

3. Идеальное проектирование. Предназначено для построения гибкой структуры информационной системы, обеспечивающей простоту ее модификации. Результатом является идеальная объектная модель системы.

4. Реальное проектирование. Здесь разрабатывается модель (блок-схема), служащая базисом для реализации информационной системы. Результат - реальная объектная модель информационной системы.

5. Реализация.На этом этапе создается программный код информационной системы.

6. Тестирование. Проверяется соответствие информационной системы предъявляемым к ней требованиям. Результатом этого этапа должны быть корректные результаты прогона системы на тестовых задачах.

 

Все информационные системы изменяются в течение своего жизненного цикла. Для многих систем изменения оказываются наиболее дорогостоящими составляющими жизненного цикла. Тем не менее большинство известных методов разработки программного обеспечения ориентируются на создание новых систем и уделяют недостаточное внимание вопросам их модификации и развития.

Как правило, в начале работы над проектом требования к информационной системе полностью сформулировать не удается. По мере продвижения работы знания о системе увеличиваются. В результате программный продукт может устареть уже к моменту своего появления на свет: когда первая версия информационной системы создана и используется, появляются новые требования и изменяются старые.

В некоторых случаях предпочтительнее шаг за шагом разрабатывать информационную систему, охватывающую сначала наиболее значимые прецеденты, а затем в ходе практического использования системы и накопления определенного опыта добавлять новые прецеденты.

Итак, разработка информационной системы обычно сводится к созданию очередной ее версии. С этой точки зрения новая разработка оказывается частным случаем первой версии.

Следует отметить, что первая версия имеет важную особенность по сравнению с последующими: именно при выполнении первой версии принимаются основополагающие решения относительно архитектуры информационной системы, которые будут поддерживаться в течение всего ее жизненного цикла.

Формально в настоящее время распространены две технологии (или модели) определяющие последовательность выполнения и взаимосвязи процессов, действий и задач на протяжении жизненного цикла: каскадная и спиральная.

Каждому этапу соответствуют определенный результат и набор документации, являющейся исходными данными для следующего этапа. В заключение каждого этапа производится верификация документов и решений с целью проверки их соответствия первоначальным требованиям заказчика.

Основной характеристикой "водопадного" (или «каскадного» - «waterflow») процесса является разбиение всей разработки на этапы, причем переход с одного этапа на следующий происходит только после того, как будет полностью завершена работа на текущем. Каждый этап завершается выпуском полного комплекта документации, достаточной для того, чтобы разработка могла быть продолжена другой командой разработчиков.

Применение "водопадного" процесса эффективно для систем, для которых в самом начале разработки можно достаточно точно и полно сформулировать все требования, с тем чтобы предоставить разработчикам свободу реализовать их как можно лучше с технической точки зрения. В эту категорию попадают сложные расчетные системы, системы реального времени и другие подобные задачи. Однако, в процессе использования этого подхода обнаружился ряд его недостатков, вызванных прежде всего тем, что реальный процесс создания программных систем никогда полностью не укладывался в такую жесткую схему.

В процессе создания ПО постоянно возникала потребность в возврате к предыдущим этапам и уточнении или пересмотре ранее принятых решений.

Таким образом, пользователи могут внести свои замечания только после того, как работа над системой будет полностью завершена. В случае неточного изложения требований или их изменения в течение длительного периода создания системы, пользователи получают систему, не удовлетворяющую их потребностям.

В реальной жизни оказывается, что на стадии формулировки требований заказчик не может точно определить все требования к программному продукту.

Для преодоления данной проблемы во второй половине 80-х годов был предложен "спиральный" процесс создания программ, делающий упор на этапы анализа и проектирования. Разработка системы по данной методологии происходит итерациями, и после прохождения каждого витка спирали пользователь получает очередную версию системы. После получения заказчиком каждой версии уточняются цели и характеристики проекта, определяется его качество и планируются работы следующего витка спирали.

Спиральная модель разработки ПО, в тех или иных версиях используемая во множестве конкретных прикладных методик, построена на следующем шаблоне.

Прежде всего в ходе общения с заказчиком определяется набор наиболее важных и критичных возможностей будущей системы. Далее совместными усилиями определяются желаемые сроки для реализации этой базовой функциональности.

Формируется план, начинаются работы и отслеживается их выполнение.

Реинжиниринг информационной системы

Можно выделить следующие шаги реинжиниринга информационной системы: • создание приблизительной картины того, что должно быть изменено или… • определение прецедентов информационной системы, которые будут затронуты в ходе изменений;

Инкрементное внедрение

Один из способов, гарантирующих успешное решение проблемы, состоит в инкрементной установке новой информационной системы. Начинать следует с… Внедрив первый вариант новой информационной системы, можно перейти к работе…  

Контрольные вопросы

 

1. Назовите основные этапы разработки программного обеспечения.

2. Укажите содержание этапа «Сбор требований».

3. Суть каскадной технологии разработки программного обеспечения.

4. Суть спиральной технологии разработки программного обеспечения.

5. Отличия реинжиниринга информационной системы

Тема 13. Методологии и инструментальные средства для перепроектирования бизнес-процессов

С точки зрения этапов жизненного цикла, проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработки, реализации и… Хесс и Брехт опубликовали объемное иссследование 15 методов проведения… Все методологии условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подходы: …

Методология Давенпорта.

Методология Давенпорта включает 6 основных этапов: Этап по Давенпорту Задачи Создание видения и постановка цели … Целью проекта реинжиниринга по Давенпорту считается кардинальное повышение… Фаза завершения проекта также отсутствует в явном виде, но в отличие от Хаммера, Давенпорт рассматривает проект…

Методология Кодак.

Целью проекта реинжиниринга Кодак считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – внедрение новейших информационных… Эта методология применяется в подразделениях компании по всему миру, она… Основным преимуществом данного подхода является четкая проработанная система администрирования проекта. Авторы…

Контрольные вопросы

 

1. В чем заключаются особенности методологии Хаммера и Чампи.

2. В чем заключаются особенности методологии Давенпорта.

3. В чем заключаются особенности методологии Манганелли-Клайна.

 

 

Демонстрационная версия тестовых заданий

Тема 1. Основные понятия реинжиниринга

I:КАВ №1

S: Объект реинжиниринга:

а) Процесс

б) Человек

в) Продукция

 

I:КАВ №2

S:Цель реинжиниринга организации – кардинальное улучшение:

а) Показателей деятельности

б) Технологии производства

в) Морально-психологического климата

 

РАЗДЕЛ I. Проект по реинжинирингу и управление им

Тема 2. Организация проекта по реинжинирингу

I:КАВ №1

S:Организационно реинжиниринг должен проводиться:

а) «Сверху-вниз»

б) «Снизу-вверх»

 

I:КАВ №2

S:Основной результат реинжиниринга:

а) Перепроектирование бизнес-процесса

б) Автоматизированный бизнес-процесс

в) Реструктуризация предприятия

 

Тема 3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов для коммерческой организации

 

I:КАВ №1

S:Инжиниринг бизнеса включает:

а) Реинжиниринг бизнеса и усовершенствование бизнеса

б) Усовершенствование и реорганизацию бизнеса

в) Реинжиниринг и реорганизацию бизнеса

 

I:КАВ №2

S:Межпроцессные связи имеют форму:

а) материальную

б) виртуальную

в) алгоритмическую

 

Тема 4. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга

 

I:КАВ №1

S:Основание для начала работ по реинжинирингу:

а) Директива

б) Технический проект

в) Аудиторская проверка

 

I:КАВ №2

S:Этап прямого инжиниринга выполняется после этапа:

а) Обратного инжиниринга

б) Создания образа будущего

в) Формализации процессов

 

Тема 5. Реинжиниринг и его воздействие на коммерческую организацию

I:КАВ №1

S:###-концепция организации и развития предприятия, свойственная оболочечным фирмам.

а) *инимализм

 

I:КАВ №2

S:###-концепция, представляющая предприятие как целостный, самовоспроизводящийся комплекс.

а) *олизм

 

Тема 6. Методы усовершенствования процессов

I:КАВ №1 S:Критерии выбора приоритетных бизнес-процессов для их совершенствования: а) важность

Тема 7. Моделирование бизнес-процессов

 

I:КАВ №1

S:Основные способы описания моделей:

а) статический

б) динамический

в) инверсный

г) фактографический

д) документографический

 

I:КАВ №2

S:Специализированные инструментальные программно-технологические средства моделирования бизнеса:

а) CASE (CALS) -средства

б) Autocad

в) Fortran

 

 

Тема 8. Создание модели существующего бизнеса

 

I:КАВ №1

S:Работа по созданию модели существующей организации:

а) Обратный инжиниринг

б) Прямой инжиниринг

в) Автоматизация управления

 

I:КАВ №2

S:Объектное моделирование осуществляется после:

а) Моделирования прецедентов

б) Оценки результатов эксплуатации

в) Установки технологического оборудования

 

Тема 9. Создание модели нового бизнеса

I:КАВ №1 S:Прецеденты должны по возможности увеличивать ценность продукта для: а) Клиента

РАЗДЕЛ II. Управление бизнес-процессами

Тема 10. Структура управления коммерческой организацией после реинжиниринга

I:КАВ №1

S:Основной подход в реинжиниринге при формировании организационных структур:

а) Процессный

б) Функциональный

в) Структурный

 

I:КАВ №2

S:Процессный подход к формированию организационных структур отвечает на вопрос:

а) «Как делать?»

б) «Что делать?»

в) «В какой последовательности делать?»

 

Тема 11. Система менеджмента качества

S:Принципы стандартов ИСО серии 9000-2001 являются: а) Ориентация на потребителя б) Вовлечение персонала

Тема 12. Построение информационной системы поддержки (ИСП)

I:КАВ №1

S:Разработчикии информационной системы поддержки:

а) Системные аналитики (постановщики), программисты

б) Руководители бизнес-процессов

в) Руководитель организации

 

I:КАВ №2

S:Категория людей, эксплуатирующих информационную систему:

а) Пользователи

б) Поставщики

в) Заказчики

 

Тема 13. Методологии и инструментальные средства для перепроектирования бизнес-процессов

S:Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается: а) Кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов б) Решение организационных проблем

Заключение

Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований.

Учитывая наиболее распространенные ошибки, допускаемые при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха.

Список литературы

Нормативные документы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1-3.

2. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов. ГОСТ Р 6.30-2003

 

Основная литература

1. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе/М. Хаймер, Дж. Чампи; Пер. с англ. Ю.Е. Коржелович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.-276 с.

2. Калянов Г.Н. CASE структурный системный анализ (автоматизация и применение). – М.: Лори, 1996

3. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997

4. Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997

5. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. – М.: Финансы и статистика, 2004

6. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг: Обновление бизнеса.-М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 1998.-219 с.

7. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие. – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. 2004

 

Дополнительная литература

1. Черемных С.В. Структурный анализ систем: IDEF-технологии, - М.: Финансы и статистика, 2001

2. Черемных С.В. Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии: Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Управление качеством и реинжиниринг организаций: Учебное пособие. М.: Логос, 2003

4. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. – М.: Синтег, 2000

Терминологический словарь

Настоящий терминологический словарь является полным заимствованием раздела 3 «Термины и определения» стандарта ГОСТ Р ИСО 9000-2001 разработанного Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (ВНИИС). Стандарт принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 15 августа 2001 г. № 332-ст. Представляет собой аутентичный текст международного стандарта ИСО 9000—2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

 

Термины, относящиеся к качеству

Примечания* 1 Термин «качество» может применяться с такими прилагательными, как плохое,… 2 Термин «присущий» в отличие от термина «присвоенный» означает имеющийся в чем-то. Прежде всего это относится к…

Термины, относящиеся к менеджменту

3.2.2 система менеджмента: Система(3.2.1) для разработки политики и целей и достижения этих целей. П р и м е ч ан и е — Система менеджмента организации (3.3.1) может включать… 3.2.3 система менеджмента качества: Система менеджмента (3.2.2) для руководства и управления организацией (3.3.1)…

Термины, относящиеся к организации

Примеры: компания, корпорация, фирма, предприятие, учреждение, благотворительная организация, предприятие розничной торговли, ассоциация, а также их… Примечания 1 Распределение обычно бывает упорядоченным.

Термины, относящиеся к процессам и продукции

Примечания 1 Входами к процессу обычно являются выходы других процессов. 2 Процессы в организации (3.3.1), как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления…

Термины, относящиеся характеристикам

Примечания 1 Характеристика может быть собственной или присвоенной. 2Характеристика может быть качественной или количественной.

З.6 Термины, относящиеся к соответствию

Примечания 1 Настоящее определение согласуется с приведенным в Руководстве ИСО/МЭК 2, но… 2 В английском языке термин «conformance» является синонимом, но он вызывает возражения.

Термины, относящиеся к документации

3.7.2 документ: Информация(3.7.1) и соответствующий носитель. Примеры: записи(3.7.6), нормативная и техническая документация(3.7.3),… Примечания

Термины, относящиеся к оценке

Примечание — Объективное свидетельство может быть получено путем наблюдения, измерения, испытания(3.8.3) или другими способами. 3.8.2 контроль:Процедура оценивания соответствия путем наблюдения и суждений,… 3.8.3 испытание:Определение одной или нескольких характеристик(3.5Л) согласно установленной процедуре(3.4.5).

Термины, относящиеся к обеспечению качества процессов измерения

* Пункт приведен в редакции, отличной от ИСО 9000. 3.10.1 система управления измерениями:Совокупность взаимосвязанных или… 3.10.2 процесс измерения:Совокупность операций для установления значения величины.

Извлечение из рабочей программы дисциплины

Федеральное агентство по образованию

 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет»

 

Кафедра коммерческой деятельности и предпринимательства

 

Утверждаю

Проректор

по учебно-методической работе и УМО

_______________ А.И. Федорков

«10» ноября 2005 г.

 

Рег. № 2413

 

Рабочая программа

дисциплины

 

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

 

 

ДС.Р.02

Специальность 080301 Коммерция (торговое дело)

Специализация «Коммерция в сфере промышленного комплекса»

 

Санкт-Петербург

СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ И ТЕМ ДИСЦИПЛИНЫ

 

Тема 1. Основные понятия реинжиниринга

Понятия реинжиниринга, бизнес-процесса, процессного и функционального подходов. Изменения во внешней среде современных коммерческих организаций. Обоснование необходимости реинжиниринга. Типы коммерческих предприятий, для которых целесообразно применение реинжиниринга. Основание для начала работ по реинжинирингу. Сложности применения реинжиниринга в общественном секторе.

 

РАЗДЕЛ I. Проект по реинжинирингу и управление им

Тема 2. Организация проекта по реинжинирингу

  Тема 3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов для коммерческой… Влияние процесса реинжиниринга на изменение роли отделов ИТ. Различия между старой и новой коммерческой организацией.…

Тема 6. Методы усовершенствования процессов

Различия между реинжинирингом и усовершенствованием. Метод устранения бюрократии. Анализ методом пяти вопросов. Анализ длительности цикла.

 

Тема 7. Моделирование бизнес-процессов.

Построение модели IDEF. Графический язык описания бизнес-процессов (работы, типы стрелок). Контекстная диаграмма. Диаграмма декомпозиции. Дерево процессов.

Тема 8. Создание модели существующего бизнеса

Этапы обратного инжиниринга. Внешнее представление системы. Внутренняя модель.

 

Тема 9. Создание модели нового бизнеса

Этапы инжиниринга нового бизнеса. Создание идеальной и реальной моделей.

 

РАЗДЕЛ II. Управление бизнес-процессами

 

Тема 10. Структура управления коммерческой организацией после реинжиниринга

Организационные структуры, основанные на процессном подходе. Основные категории сотрудников для компаний, основанных на процессах. Типовые роли сотрудников в новой компании: владелец ресурса, владелец процесса, оператор процесса. Виртуальные предприятия.

Тема 11. Система менеджмента качества

Этапы создания системы менеджмента качества. Процессный подход в соответствии с ИСО 9001:2001. 8 принципов системного управления качеством, на которых базируется версия стандарта ISO 9000:2000.

 

Тема 12. Построение информационной системы поддержки (ИСП)

Этапы разработки моделей ИСП: сбор требований, анализ требований, идеальное проектирование, реальное проектирование, реализация, тестирование.

 

Тема 13. Методологии и инструментальные средства для перепроектирования бизнес-процессов

Роль технических и социальных систем в создании новых процессов. Роль творчества в процессе реинжиниринга. Методология Хаммера и Чампи. Методология Давенпорта. Методология Манганелли-Клайна.