ПриватБанк

Предисловие: актуальность, задачи и структура курса

В условиях любой экономики (централизованной, переходной, рыночной и др.) надежность и успешность деятельности любых организованных систем, в т.ч. и банков, определяется, прежде всего, уровнем развития и эффективностью деятельности системы их менеджмента. Поэтому Правлением и Стратегическим комитетом банка постоянно уделяется повышенное внимание развитию системы менеджмента. В 1996г была принята долгосрочная (на 1997-2002 гг.) общебанковская целевая “Программа реинжиниринга менеджмента ПриватБанка”, далее Программа. В результате реализации этой Программы в ПриватБанке сформирована и успешно функционирует одна из наиболее прогрессивных среди коммерческих банков Украины система менеджмента.

Однако и после завершения Программы актуальность проблемы дальнейшего совершенствования менеджмента и повышения его эффективности не снизилась, а наоборот повысилась. Это обусловлено рядом причин, в т.ч. такими как: значительным увеличением количества филиалов и отделений; принятием новой Стратегии банка и повышенной динамичностью изменения внешней среды банка.

Следует отметить, что успешное решение вышеуказанной проблемы в значительной мере усложняется недостаточной профессиональной готовностью менеджеров банка. В последние 3-и десятилетия понятие руководитель (менеджер) в мировой практике в основном ассоциирует не с занимаемой должностью, а с профессией. Т.е. руководитель – это, прежде всего, профессионал, занимающий руководящую должность в соответствии с уровнем своей управленческой подготовки. Начиная с. в высших учебных заведениях Украины наряду с экономическим направлением, выделено направление “Менеджмент”, в состав которого включено ряд специальностей, таких как: “Менеджмент в организации”, “Менеджмент внешнеэкономической деятельности” и др.

За период реализации в ПриватБанке Программы доля лиц с высшим финансово-экономическим образованием увеличилась с 35% до более 70%, что существенно повлияло на развитие банка, повышение эффективности его деятельности. На сегодняшний день, практически все руководители ПриватБанка имеют хорошую финансово-экономическую подготовку и только примерно 50% из них имеют базовую профессиональную управленческую подготовку. Большинство из них управляют подразделениями на базе накопленного опыта. Но, при этом следует помнить уже давно известную, парадоксальную на первый взгляд, аксиому, что злейшим врагом динамично развивающихся организаций в условиях нестабильной внешней среды и жесткой конкуренции является хороший практик не имеющий специальной профессиональной подготовки.

В силу всего вышеизложенного - повышение профессиональной подготовки руководителей в области управления является, в настоящее время для ПриватБанка стратегически важной и актуальной задачей. Для успешного ее решения в ПриватБанке задействовано ряд форм и методов послевузовской подготовки, в т.ч. освоение данного курса на базе СДО “Прометей” и обязательное периодическое (не менее раз в год) тестирование по нему руководителей всех звеньев управления.

 

Основной задачей курса является повышение профессиональной управленческой подготовки руководителей банка всех звеньев до уровня современных требований.

 

Место курсав реализации основных функций управления и среди других управленческих курсов представлено на Рис. 0.1. Следует отметить, что курсу «Менеджмент в ПриватБанке» отводится основная и ведущая роль в профессиональной подготовке руководителей. Остальные 3 курса, представленные на Рис. 0.1, предназначены для углубления знаний и навыков по таким важнейшим разделам менеджмента как технология управленческих решений, электронные управленческие технологии и организационная структура управления.

 

Рис. 0.1. Место курса в подготовке руководителей ПриватБанка

 

Структура курса представлена 9-ю разделами, в которых в логической последовательности рассматриваются важнейшие категории менеджмента. При этом наибольшее внимание уделяется вопросам реализации основных функций менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль) и труду руководителей применительно к условиям ПриватБанка.

В тексте каждого раздела указаны литературные источники и сделаны гиперссылки на нормативные материалы, по которым можно самостоятельно более полно и углубленно освоить те элементы менеджмента, которые представляют повышенный интерес для конкретного руководителя.

Внимание! Для успешного прохождения тестов необходимо не только изучить текст курса, но и материалы всех гиперссылок на действующие в Банке приказы, нормативы, методические материалы и приложения(т.к. руководители должны руководствоваться ими в повседневной работе).

Курс подготовлен профессором кафедры менеджмента Национальной Металлургической академии Украины – руководителем направления Управленческие технологии и стратегический менеджмент ГО Пономаренко В.А.

Основными лейтмотивами его подготовки являлись:

· озабоченность повышением профессиональной управленческой подготовки руководителей подразделений банка до уровня современных требований;

· уверенность, что высокая профессиональная подготовка руководителей в области менеджмента является в настоящее время важнейшей предпосылкой повышения эффективности деятельности банка.

В процессе подготовки курса предприняты попытки обобщить достижения теории и передовой практики управления организованными системами (предприятиями, фирмами, банками и др.), изложенные в учебниках, учебных пособиях и монографиях (см. раздел 9), а так же богатый опыт ПриватБанка по формированию системы менеджмента и ее функционированию, зафиксированный во внутрибанковских нормативных документах.

Авторы выражают искреннюю благодарность сотрудникам направления «Управленческие технологии и стратегический менеджмент» за помощь в формировании курса, а так же его читателей за конструктивные советы по его актуализации.

 

 

Коммерческий банк, как объект и субъект управления

Рис. 1.1. Банк как целостное образование (система) взаимодействующих ресурсов Ведущим и базовым ресурсом банка являются люди, т.е. его персонал Из персонала и других ресурсов в банке формируется подсистема управления, т.н. субъекты управления, и операционная…

Менеджер (руководитель) – это личность, имеющая профессиональную управленческую подготовку, занимающая постоянную должность в организации и добивающаяся достижения ее целей путем рационального использования труда, интеллекта и мотивов поведения подчиненных ей личностей.

Основные категории менеджмента: понятие и состав

Категории представляют собой с одной стороны логические понятия, отображающие наиболее общие закономерные связи и отношения, существующие в реальной… Для того, что бы успешно управлять подчиненными подразделениями, руководителям… В последующих параграфах данного раздела изложена сущность категорий управления.

Целеполагание

Основными продуктами этой деятельности являются: стратегическое видение банка, миссия банка,

Рис. 3.1. Основные факторы, учитываемые при формировании целей банка

От качества целей в значительной мере зависит эффективность деятельности банка. Основными требованиями к качеству целей являются:

· конкретность, в т.ч. измеримость;

· достижимость, т.е. соответствие возможностям банка и состоянию окружающей его среды;

· значимость, т.е. повышенный интерес и важность целей для собственников и менеджеров банка, его персонала в целом и его клиентов;

· сопряженность, т.е. взаимосвязанность целей банка и его подразделений;

· полнота, т.е. охват целями всех направлений деятельности банка и его подразделений.

Процесс формирования целей банка является весьма сложным и трудоемким, поэтому осуществляется он в несколько этапов:

· первый – анализ факторов, влияющих на постановку целей (рис.3.1);

· второй – постановка генеральной цели банка;

· третий – декомпозиция (структуризация) генеральной цели (по направлениям и видам деятельности, по подразделениям и другим признакам).

Ключевым этапом формирования целей является постановка генеральной цели.

Генеральной целью ПриватБанка на 2009 – 2011 гг. является:

Быть лидером в Украине по предоставлению населению и юридическим лицам всех форм собственности платежных и других банковских услуг, имея показатели доходности, прибыльности и надежности наилучшие среди крупнейших банков страны (утверждена приказом №СП-2008 -337 от 26.03.09г. (карточка № 14104618), актуализирована протоколами №20.1.3.2/34-12 от 17.10.08г. (карточка № 14534163, прил. 1), №20.1.3.2/34 -1а от 23.01.09г. (карточка № 14042069), а также внутреннем сайте банка).

Генеральная цель является крупномасштабной и комплексной, охватывающей все аспекты деятельности банка. Поэтому для ее реализации требуется разбиение на цели более низкого уровня. Иначе говоря, необходима структуризация генеральной цели, ее декомпозиция. Осуществляется это чаще всего при помощи метода “дерева целей”.

Сущность этого метода заключается в том, что первоначально генеральная цель разбивается на цели более низкого (первого) уровня, определяющие основные направления ее достижения. Затем каждая цель первого уровня разбивается на более мелкие, но более конкретные цели второго уровня. Аналогичным образом поступают с целями всех последующих уровней, пока не будут определены конкретные мероприятия и средства для их реализации. На рис. 3.2 в качестве примера представлено дерево целей направления «Управленческие технологии и стратегический менеджмент» (УТСМ), утвержденное протоколом №Э.DN.20.1.3.2/34 -85 от 26.09.08г., карточка № 14494188 (см. подробнее навнутреннем сайте банка).

Миссия и “дерево целей” являются основой для разработки стратегии развития банка, бизнес-планов, общебанковских целевых программ (ОЦП), а также бюджета банка в целом и его подразделений.

Основные функции и подфункции управления

По своей сущности и стадиям реализации в процессе управления выделяются четыре основные функции (рис. 4.1.): 1. Планирование; 2. Организация;

Контроль.

Планирование - это деятельность по установлению объектам управления заданий на… Осуществляется эта функция обычно в 3-и этапа (подфункции):

Организационная структура управления

В настоящее время для формирования ОСУ коммерческого банка наиболее широко применяются такие элементы как: · рабочие места; · департаменты;

В) По количеству охватываемых элементовпроцесса управления и аспектов деятельности управляемого объекта различают линейные и функциональные вертикальные связи.

При линейной связи нижестоящий элемент ОСУ подчиняется только одному вышестоящему элементу по всем аспектам своей деятельности, а вышестоящий выполняет по отношению к нижестоящему весь процесс управления.

Например, старший специалист подчиняется руководителю департамента по всем аспектам своей деятельность и последний по отношению к нему выполняет все общие функции управления - планирование, организацию, мотивацию и контроль.

При функциональной связи нижестоящий элемент подчиняется вышестоящему только по одному или нескольким аспектам своей деятельности и последний выполняет по отношению к нижестоящему только отдельные элементы процесса управления.

Например, микрокредитчик отделения непосредственно подчинен управляющему (линейная связь), но по вопросам технологии выдачи микрокредитов он подчинен начальнику департамента микрокредитования мидл-офис (функциональная связь).

При этом, как по линейной, так и по функциональной связи у сотрудника может быть непосредственный и прямой руководители. Так:

· Непосредственный линейный руководитель - это руководитель, которому непосредственно подчиняется сотрудник. Например, для специалиста по работе с кредитными картами отделения непосредственным линейным руководителем является руководитель отделения.

· Прямой линейный руководитель - это вышестоящий руководитель, который является непосредственным линейным руководителем для Вашего непосредственного линейного руководителя. Например, для специалиста по работе с кредитными картами отделения прямым линейным руководителем будет Директор ГРУ, РУ, филиала, который, в свою очередь, является непосредственным линейным руководителем руководителя отделения.

· Непосредственный функциональный руководитель - это руководитель, которому непосредственно функционально подчиняется сотрудник. Например, для специалиста по работе с кредитными картами отделения непосредственным функциональным руководителем является Руководитель Бизнеса кредитных карт middle-office.

· Прямой функциональный руководитель - это вышестоящий функциональный руководитель, который, является непосредственным функциональным руководителем для Вашего непосредственного функционального руководителя. Например, для специалиста по работе с кредитными картами отделения прямым функциональным руководителем будет Руководитель Направления "Кредитные карты" Head-office, который, в свою очередь, является непосредственным функциональным руководителем руководителя Бизнеса кредитных карт middle-office.

Информацию о том, кто является Вашим непосредственным линейным руководителем, подчиненными, коллегами, непосредственным функциональным руководителем, непосредственными функциональными подчиненными, их количестве и ФИО Вы можете посмотреть в Коммуник@торе.

Основными характеристиками ОСУ являются:

· количество ступеней (иерархичность);

· количество элементов в пределах отдельных ступеней;

· характер связей между элементами;

· масштаб (коэффициент) управляемости, т.е. количество нижестоящих элементов, подчиненных одному вышестоящему.

В зависимости от вышеуказанных характеристик, особенно вида вертикальных связей, между элементами, различают три типа ОСУ:

· линейные,

· функциональные

· комбинированные (линейно- штабные, ограниченного функционализма, программно-целевые, плоскостные и др.)

Более подробно о сущности и типах ОСУ, а также непосредственно ОСУ Банка изложено в курсе «Организационная структура управления ПриватБанка».

Технологии управления и управленческие решения

Можно выделить следующие виды технологий управления: · технология реализации функций и подфункций менеджмента (см. раздел 4); · технологии труда отдельных категорий управленческого персонала (см. раздел 8);

Литературные источники

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. – М.: «Прогресс», 1985. – 327с. 3. Богданов А.А. Тектология: (Всеобщая организационная наука). В 2-х кн. –… 4. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием/ Н.Г. Васильченко.- М.: «Интел-Синтез», 2003.