Тематический план дисциплины

 

Наименование разделов и тем	Макс. учеб. нагрузка студента, час	Количество аудиторных часов при очно-заочной форме обучения	Самостоятельная работа студента
Всего	Практические занятия
Раздел I. Предприятие – основное звено рыночной экономики. 1.Роль и место знаний по дисциплине в общей подготовке специалистов. 2. Понятие предприятия. Классификация предприятий. 3. Организационно-правовые формы предприятий. 4. Хозяйственные объединения. Объединение крупного капитала.
Раздел II. Ресурсы предприятия. 5. Материальная база предприятия. 5.1. Основные производственные фонды предприятия. Состав. Структура. 5.2. Оценка, износ, амортизация. Показатели использования основных средств предприятия. 5.3. Оборотные средства. 5.4. Анализ показателей использования оборотных средств. 6. Трудовые ресурсы предприятия и их использование. 6.1. Кадровый потенциал предприятия. Производительность труда. 6.2. Тарифная система и формы заработной платы. 6.3. Анализ показателей производительности труда, численности работающих. 6.4. Анализ форм и систем оплаты труда. 7. Основы логистики предприятия.
Раздел III. Финансовые результаты деятельности предприятия. 8. Финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия. 8.1. Функции финансов предприятия. Финансовый механизм. 8.2. Затраты предприятия. 8.3. Цена, ее виды. Ценообразование. 8.4. Прибыль и рентабельность как основные показатели эффективности производства. 8.5. Анализ точки безубыточности и порогового объема реализации. 9. Общая характеристика налогов, уплачиваемых предприятием.
Раздел IV. Инвестиционная деятельность предприятия. 10. Инвестиционная политика предприятия. 10.1. Виды инвестиций и инвестиционной деятельности предприятий. 10.2. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов. 10.3. Конференция «Инвестиционная деятельность предприятий Пермской области».
Раздел V. Предприятие в условиях рыночного товарообмена. 11. Планирование хозяйственной деятельности предприятия. 12.Внешнеэкономическая деятельность предприятия. 13.Банкротство санация предприятия
Итого по курсу Курсовая работа

 

Производственная структура организации (предприятия)

Структура предприятия – это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других служб, составляющих единый хозяйственный объект. Структура предприятия определяется следующими основными факторами:

- размером предприятия;

- отраслью производства;

- уровнем специализации производства и т. д.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.

- это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций.

Основные функции определяются экономической ролью компании.

Дополнительные функции – те, без которых предприятия могут обойтись при отсутствии специальной регламентации, обязывающей выполнять эти функции.

К основным функциям относятся:

- сбыт;

- производство;

- закупка;

- финансирование;

- общее управление, включая операции, связанные с наймом персонала.

Дополнительные функции:

- учёт;

- управление персоналом за исключением найма и увольнения (з/п, подготовка, взаимоотношения с профсоюзами и т.д.)

- исследования и разработки;

- обеспечение безопасности;

- административная функция в узком смысле (деятельность секретариата).

 

СХЕМА ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

«ПЛЮСЫ» функциональной структуры:

централизация

В ситуации, когда каждый функциональный руководитель отвечает только за одну производственную функцию, ответственность за реализацию производственного процесса в целом лежит на генеральном директоре компании. Аналогично распределяются и полномочия в принятии решений.

Функциональная структура – наиболее централизованная из всех рассматриваемых форм организационных структур. Одновременно она является наиболее простой в построении – за счёт однозначности цепочки команд и официальных линий коммуникаций.

Профессионализм

Функциональная структура, стимулируя профессиональную специализацию работников, обеспечивает рост их квалификации (за счёт эффекта кривой опыта/обучения), облегчает задачу координации деятельности специалистов внутри департамента( сотрудники говорят «на одном языке»), а в результате обеспечивает быстроту и чёткость решения профессиональных задач. Как правило, работники подобных структур получают большое моральное удовлетворение от возможности профессионального роста в избранной области и адекватной оценке специалистами их профессиональных достижений.

Экономичность

Данная структура, в отличие от прочих форм, исключает дублирование функций в разных подразделениях организаций. Так, финансовый департамент полномочен решать финансовые вопросы в любой сфере деятельности компании – в производстве, закупках, сбыте, исследованиях.

«МИНУСЫ»функциональной структуры:

-) данная структура порождает проблему межфункциональной координации, с которой связан ряд негативных последствий для организации.

Задача межфункциональной координации неизбежно возлагается на высшее руководство, которое одно обладает широким видением целей и задач компании. Это обеспечивает ему максимальную полноту контроля над функционированием организации, но одновременно создаёт перегруженность оперативными вопросами, что не позволяет руководству сосредоточиться на задачах стратегического управления компании.

-) вынесение вопросов, требующих скоординированных действий функциональных подразделений, на уровень высшего руководства создаёт многозвенные бюрократические процедуры согласования, это замедляет скорость реакции организации на внешние импульсы.

-) функциональная структура больна «ведомственностью»: её работником отличает узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на цели «своего» подразделения в ущерб общим целям организации. Она не стимулирует развитие у функциональных специалистов системного подхода к решению общих проблем компании.

-) функциональная структура не способствует развитию духа новаторства и предпринимательства.

-) квинтэссенцией слабых сторон структуры является характерныё для неё тип руководителя.

Попробуем представить «плюсы» и «минусы» данной структуры в виде таблицы.

 

Преимущества	Недостатки
Низкие административные расходы, отсутствие дублирования функций	Возможна чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов
Лёгкость координации в функциональных областях	Проблемы межфункциональной координации
Эффективное решение стандартных профессиональных задач	Замедленность реакции на изменения внешней среды
Централизованный контроль важнейших решений руководством компании	Перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления
Специализация и компетентность, развитие предметных навыков персонала в функциональных областях	Ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации

 

 

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.

Дивизиональная модель организационной структуры основана на диверсификации деятельности компании. Модель предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании.

В зависимости от признаков выделения компанией целевых рынков различают клиентские, продуктовые, региональные дивизионы.

Организационные структуры, ориентированные на клиента.

Они возникают тогда, когда у компании появляется несколько групп потребителей, которые для неё настолько важны, а потребности их настолько специфичны, что фирма решает создать подразделения, каждое из которых будет обслуживать только свою группу потребителей и действовать как практически независимая единица.

Продуктовая структура.

В этой структуре дивизионы формируются на основе видов производимой продукции. Руководитель продуктового дивизиона, по сути, командует однопродуктовой компанией. Ему подчиняются руководители функциональных служб по производству, сбыту, финансам.

Региональные структуры.

Данные структуры широко используют компании, осуществляющие международные операции. Яркий пример – международные консалтинговые фирмы.

КЛИЕНТСКАЯ (ДИВИЗИОННАЯ) СХЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

 

Генеральный директор

Издательства

 

Департамент Департамент Департамент Департамент

детской литературы литературы для учебной иллюстрированных

взрослых литературы подарочных изданий

 

 

редакция производство маркетинг бухгалтерия

 

СХЕМА ПРОДУКТОВОЙ (ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ) СТРУКТУРЫ.

 

Президент компании

 

Центральный аппарат

 

Вице – президент вице – президент вице – президент вице - президент

по продукту А по продукту В по продукту С по продукту D

 

закупки производство маркетинг финансы кадры

 

 

СХЕМА ГЛОБАЛЬНОЙ РЕГИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ.

 

Президент компании

 

Центральный аппарат

 

Вице – президент вице – президент вице – президент вице - президент

по Северной Америке по Западной Европе по странам СНГ по Юго – Восточной Азии

 

страны Северной Европы Франция Германия

 

продукт А продукт В продукт С продукт А продукт С

 

 

В сильно диверсифицированных корпорациях дивизионы формируются на основе видов бизнеса или стратегических бизнес – групп, объединяющих до нескольких десятков предприятий родственных сфер деятельности. Президент СБГ, с одной стороны, является проводником политики высшего руководства компании в своей группе, а с другой – отстаивает интересы своих предприятий в головном офисе компании. Это обеспечивает необходимый баланс интересов в фирме. Кроме того, сокращается число руководителей подразделений, подотчётных непосредственно высшему руководству, что повышает управляемость компании.

Диверсификация – одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширения ассортимента производимых товаров отдельными компаниями.

СХЕМА ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ НА БАЗЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС – ГРУПП (СБГ).

 

Президент

НИОКР

Финансы и бухгалтерия

Маркетинг

Кадры

Юридическая служба

Связи с общественностью

 

Вице – президент вице – президент вице – президент

 

Предприятия СБГ 1 предприятия СБГ 2 предприятия СБГ 3

 

«ПЛЮСЫ» И «МИНУСЫ» ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ.

 

Достоинства	Недостатки
Корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии	Возможен разрыв стратегическо- го и оперативно – тактического уровней управления
Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды	Проблема согласования интересов корпорации и входящих в неё дивизионов, возможны центробежные тенденции
Организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных организаци – оных структур, процедур и мето- дов управления, степени центра - лизации в соответствии со спе – цификой среды функционирова - ния дивизиона)	Проблема согласованности функциональных действий на корпоративном уровне и в диви - зионах, снижение качества выполнения функциональных задач
Опыт руководящей работы на дивизиональном уровне – хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня	Рост затрат из-за дублирования функ- циональных департаментов на корпо- ративном и дивизиональных уровнях и неоптимального размера подразделений.

 

ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА.

- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Во главе проектной структуры стоит руководитель, который отвечает за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб.

Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и члены проектной команды.

«ПЛЮСЫ» ПРОЕКТНОЙ СТРУКТУРЫ.

-) по завершении проекта команда распускается, специалисты либо начинают работать над выполнением новой идеи, либо возвращаются на места своей постоянной работы в организации или покидают её.

-) члены проектной команды и её руководитель концентрируются на реализации одного – единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи.

-) данная структура является наименее бюрократизированной из всех рассмотренных выше, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды.

-) введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные возможности для межфункциональной координации.

-) в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, конечно, если удастся наладить кооперацию между специалистами разного профиля.

-) проектная структура является идеальной организационной базой для решения проблем инновационного характера.

«МИНУСЫ» ПРОЕКТНОЙ СТРУКТУРЫ.

-) продолжительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления её членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива.

-) нормальные рабочие отношения между членами проектной команды так и не складываются ввиду отсутствия у руководителя проекта необходимого управленческого опыта и способностей, либо вследствие неоправданной амбициозности некоторых специалистов и их неспособности работать в команде.

-) по завершении проекта или отказе организации от проекта возникает проблема с трудоустройством высвободившихся специалистов.

-) существенным недостатком проектной структуры является дублирование существующих в организации функциональных служб.

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА.

В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональной на товарную и т.д. Причём принципиальным моментов в матричной структуре является подчинение сотрудников двум руководителям одного иерархического уровня.

Два основных отличия матричной структуры от проектной структуры:

1. матричная структура является постоянным образованием;

2. в матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии.

СХЕМА МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

 

Генеральный директор

 

Зам.директора зам. директора зам.директора зам.директора

по науке по производству по маркетингу по финансам

 

руководитель разработчики производственники маркетологи финансист

проекта

создания

нового

продукта

 

директор разработчики производственники маркетологи финансист и

венчурного бухгалтер

предприятия

 

 

Матричная структура применяется, когда хотя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рынка) становятся одинаково важными для компании.

«ПЛЮСЫ» МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ.

-) поддерживает два направления стратегии одновременно, обеспечивая непосредственное руководство каждым из них и скоординированность их реализации.

-) позволяет перераспределять функциональных специалистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб, в ней отсутствует проблема трудоустройства специалистов по завершении проекта.

«МИНУСЫ» МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ.

-) чрезвычайно сложна в управлении. Основная сложность заключается в сохранении баланса между двумя линиями ответственности.

-) ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований.

-) происходит значительное увеличение управленческого аппарата, поскольку у каждого человека появляются два начальника.

-) в матричной структуре не прекращается борьба за власть, и она постоянно балансирует между диктатурой и анархией.

Достоинства	Недостатки
Возможность реализации сразу двух стратегических направлений разви – тия компании	Подрыв принципа единоначалия, борьба за власть и склонность к анархии, конфликтность структуры
Поддерживает инновационную деятельность (междисциплинарный подход к решению нестандартных задач	Психологические проблемы персонала, связанные с неопределённостью и переменчивостью структуры
Гибкость структуры, позволяющей перераспределять функциональных специалистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб	Рост управленческого аппарата (у каждого специалиста два начальника)
Хорошая координация деятельности специалистов за счёт введения позиции руководителя проекта	Удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований

 

ОРГАНИЗАЦИОННО – ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

Статья 48 ГК РФ. Понятие юридического лица.

 

1. Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету.

2. В связи с участием в образовании имущества юридического лица его учредители (участники) могут иметь обязательственные права в отношении этого юридического лица либо права на его имущество.

К юридическим лицам, в отношении которых их участники имеют обязательственные права, относятся хозяйственные товарищества и общества, производственные и потребительские кооперативы.

К юридическим лицам, на имущество которых их учредители имеют право собственности или иное право, относятся государственные и муниципальные унитарные предприятия, а также финансируемые собственником учреждения.

3. К юридическим лицам, в отношении которых их учредители (участники) не имеют имущественных прав, относятся общественные и религиозные организации (объединения), благотворительные и иные фонды, объединения юридических лиц (ассоциации, союзы).

 

 

Статья 50 ГК РФ. Коммерческие и некоммерческие организации.

1. Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации) либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации).

2. Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

3. Юридические лица, являющиеся некоммерческими организациями, могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных организаций (объединений), финансируемых собственником учреждений, благотворительных и иных фондов, а также в других формах, предусмотренных законом.

Некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

 

4. Допускается создание объединений коммерческих и (или) некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов.