Введение
Глубокие неотвратимые изменения в российской экономике, включение ее в мировые экономические процессы настоятельно требуют от современных специалистов изучения мировой практики и теории менеджмента. Сегодня в условиях жесткой конкуренции, постоянных изменений, неопределенности внешней среды профессиональный подход к управлению является главным условием успеха организации. Перед высшей школой поставлена задача – научить будущих специалистов современным принципам, формам и методам управления. На решение этой задачи направлено изучение учебной дисциплины «Менеджмент» в программе обучения специалистов высшей школы.
Единую методологическую основу разнообразных форм менеджмента создает его общая теория, содержащая функциональные категории и понятия, принципы и методы, систему функций и задач менеджмента, не зависящую от отраслевой или функциональной специфики деятельности организации или предприятия. Поэтому предлагаемое учебное пособие имеет широкий спектр применения в учебном процессе и предназначено для студентов экономических и неэкономических специальностей.
Данное учебно-методическое пособие соответствует Государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования. Основная цель изучения дисциплины - дать студентам основополагающие представления об организациях и об эффективном управлении ими. В ходе изучения курса «Менеджмент» студенты должны освоить следующие вопросы:
- сущность управления и основные категории менеджмента;
- структура и взаимосвязь внутренней и внешней среды организации;
- сущность принципов и методов эффективного управления организациями;
- процесс коммуникации и эффективность управления им;
- теоретические подходы к принятию решений;
- стратегическое планирование и реализация стратегии;
- мотивация трудовой деятельности;
- основные принципы построения организационных структур и отношений;
- поведенческие аспекты в организации: лидерство, власть, влияние, групповое взаимодействие, управление конфликтом;
- основные принципы управления персоналом.
Данное пособие включает в себя восемь основных разделов, каждый из которых имеет ряд подразделов, раскрывающих отдельные аспекты предложенных тем. Особенностью публикуемого издания является наличие практикующих упражнений, вкрапленных в текстовый материал, что дает возможность применять активные формы обучения и позволяет преодолевать традиционную форму подачи материала. Поэтому предлагаемое пособие предназначено как для студентов, так и для преподавателей, а также практикующих менеджеров в целях повышения квалификации. Кроме того, пособие содержит большой спектр наглядных схем и таблиц, позволяющих значительно структурировать и обобщать материал, а практические ситуации, ролевые игры, тесты для оценки личных качеств, контрольные вопросы необходимы студентам для самостоятельной работы и подготовки к практическим занятиям и семинарам.
Знакомство с данным курсом позволит составить достаточно цельное представление об основных принципах и методах современного управления, его роли в обеспечении жизнедеятельности и конкурентоспособности организации и послужит формированию профессиональных знаний и умений будущих менеджеров.
Тема 1. Основные понятия менеджмента
1.1. Определение менеджмента
Основные понятия менеджмента
Роли и труд менеджера
Эволюция управленческой мысли
Внешняя и внутренняя среда организации
Основные понятия менеджмента
Методология менеджмента основывается на определении следующих понятий или категории:
· цели и задачи управления;
· объекты и субъекты управления;
· функции управления;
· виды менеджмента;
· методы менеджмента;
· принципы управления.
Основная цель менеджмента – обеспечение прибыльности и доходности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, эффективного использования кадрового потенциала, применения новых технологий. Прибыльность обеспечивается путем максимизации дохода от реализации производимой продукции/услуг, осуществления других операций и минимизации затрат.
Реализация цели организации обеспечивается выполнением следующих задач менеджмента:
· оценка состояния объекта управления;
· определение конкретных целей развития организации и их приоритетности;
· разработка стратегии развития организации;
· определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
· распределение и координация полномочий и ответственности, совершенствование структуры организации;
· определение очередности и последовательности принятия решений, выработка системы мероприятий по времени;
· подбор, подготовка кадров, стимулирование их труда;
· установление учета и контроля при решении поставленных задач.
Объектом управления (то, на что направлено управление) является организация –группа людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения общих целей. Природа и свойства, формальная структура и поведенческие аспекты объекта управления зависят от вида, иерархического уровня и функциональной области деятельности (рис. 1).
Функциональные области
финансы
персонал
сбыт
снабжение
производство
инновации
операции проект системаВид объекта
рабочее место
участок
цех
производство
Уровень объектапредприятие
объединение предприятий
Рис. 1 Характеристика объекта управления
Субъектомуправления (тот, кто осуществляет управление) являются менеджеры, весь руководящий состав организации. Менеджеры– это руководители, т.е. сотрудники организации, имеющие непосредственно подчиненных им работников, они занимают постоянную должность в организации, наделены полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.
Уровни управления.Содержание, формы и методы менеджмента зависят от его иерархического уровня: высшего, среднего или низового. Всякая организация представляет собой пирамиду, основанную на вертикальном и горизонтальном разделении труда. Горизонтальное разделение труда происходит по принципу специализации, сосредоточения на выполнении определенной функции в организации (функциональной области предприятия), разделение управления по уровням основано на вертикальном разделении труда по принципу власти, субординации и разделения полномочий (рис. 2).
Практикующее упражнение.
Задание 1. Распределите должности по уровням иерархии в организации, (рис. 2) включая неуправленческих служащих:инспектор, руководитель подразделения, председатель Правления, служащий секретариата, координатор, директор производства, руководитель отдела, глава исполнительной власти, член Совета директоров, канцелярский служащий, вице-президент, коммерческий директор, квалифицированный рабочий, мастер, бригадир, главный бухгалтер, президент, директор завода, продавец.
1 – высший уровень - руководитель организации и его заместители;
2 – средний уровень -руководители, не относящиеся к высшему и
среднему уровню;
3 – низовой уровень -руководители, не имеющие в подчинении
руководителей.
Рис. 2. Уровни управления в организации
Практикующее упражнение. Задание 2. Распределите основные задачи менеджеров по уровням управления, обоснуйте свои взгляды:
- формулирование целей организации и подразделений;
- координация работы нижестоящих руководителей;
- взаимодействие организации с внешней средой;
- непосредственная организация и руководство работниками, занятыми основной деятельностью;
- разработка долгосрочных планов;
- контроль использования сырья и оборудования;
- разработка краткосрочных планов;
- руководство отдельными специализированными подразделениями и функциями;
- адаптация организации к различным переменам.
Задачи менеджмента определяют его функции.Функции менеджмента – это устойчивый состав видов управленческой деятельности. Авторы известного учебника «Основы менеджмента» М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури рассматривают 4 основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Кроме этого, они выделяют еще две функции, назвав их связующими процессами, протекающими непрерывно в организации и связывающие все виды управленческой деятельности: это коммуникация и принятие решений. Другие авторы предлагают следующий состав управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация (рис. 3).
Планирование – определение целей деятельности, необходимых для этого средств, разработка методов достижения целей, прогнозирование будущего развития организации.
Организация –формирование структуры организации, обеспечение ее ресурсами: материальными, финансовыми, трудовыми.
Мотивация – активизация работников, побуждение их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования и создание условий для развития творческого потенциала работников.
Контроль –количественная и качественная оценка и учет результатов работы, корректировка планов, норм, решений.
Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей между ними (рис.3).
Планирование организация
Координация
Мотивация контроль
Рис.3. Взаимосвязь функций управления
Принятие решений – выбор из множества альтернатив.
Коммуникация –процесс обмена информацией между двумя и более людьми.
Виды менеджмента –специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач управления. По признаку объекта управления различают общий и функциональный менеджмент. Общий заключается в управлении деятельностью организации в целом, функциональныйсвязан с управлением определенными сферами деятельности организации: управление персоналом, финансовый, производственный, инновационный, международный менеджмент и т.д. В любой организации общий и функциональный менеджмент существует в органическом единстве, составляя целостную систему менеджмента.
По признаку содержания управления различают стратегический и оперативный менеджмент. Стратегический менеджмент предполагает разработку и реализацию миссии организации, ее предпринимательской политики, определения конкурентной позиции фирмы на рынке, выработку набора стратегий, их распределение по времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией. Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию стратегий развития организации (таблица 1).
Таблица 1
Сравнительная характеристика стратегического и оперативного
Роли и труд менеджера
Практикующее упражнение «Труд и роли менеджера»
Задание 3.Исследуя фактическую деятельность высших менеджеров, в работе «Природа управленческого труда» эксперт и профессор менеджмента Генри Минцберг пришел к выводу, что менеджеры играют в своей управленческой деятельности три взаимозависимые роли: межличностные, информационные и роли принятия решений. Роль, по его определению, является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности» (таблица 2).
Таблица 2
Эволюция управленческой мысли (краткий обзор школ и концепций менеджмента)
Как самостоятельная область знаний менеджмент развивался на протяжении двадцатого столетия под воздействием тенденций мирового общественного и экономического развития, появления новейших научных и технических достижений, в результате чего возникло множество различных школ управления, их модификаций, получили развитие системный и ситуационный подходы к управлению. На сегодняшний день, находясь в 3 тысячелетии, можно объявить о возникновении новой парадигмы в управлении, возникшей в результате осмысления нового опыта и практики бизнеса.
Первый прорыв управленческой мысли связан с именем Фридерика Тейлора (1865-1915), который впервые применил научные принципы к управлению, он перенес идеи инженерных наук на управление в низовом производственном звене путем рационализации труда рабочих, применения специальной техники и технологии. Его идеи продолжили Г.Л. Ганнт, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсон и Г. Форд. Почти все они были успешными менеджерами, эффективно воплощавшими свои идеи на практике.
Следующий крупный шаг в развитии управленческой мысли осуществил Анри Файоль (1825-1925), заложивший основу науки администрирования в ее классическом варианте. Рассматривая управление организацией в целом, он разработал принципы управления, которые действенны и сегодня, определил основные функции управления, принципы построения организационных структур.
Третий прорыв состоял в зарождении школы «человеческих отношений» на рубеже 30-х годов и был связан с использованием достижений психологии и социологии в управлении. Представители этой школы и - Мери Паркер Фоллет и Элтон Мэйо (1880-1941). Мэйо с помощью знаменитого Хоторнского эксперимента сумел доказать, что помимо условий на работе, совершенствования движений и техники на производительность труда работников оказывает влияние в большей степени характер человеческих отношений в трудовом коллективе. Известный психолог А. Маслоу (1908-1970) с помощью исследований раскрыл механизм человеческой мотивации. В дальнейшем эти идеи нашли продолжение в поведенческих науках. Ученые-бихевиористы К.Арджирис, Р.Лайкерт, Д.МакГрегор, Ф.Герцберг в 50-60-е годы изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, коммуникации в организациях, лидерства.
В 50-60-е годы это направление было продолжено развитием теории организации как социально-технической системы. Системный подход (Ч.И.Барнард (1886-1961 гг)) в отличие от одномерных теорий, которые рассматривали только одну сторону управления, явился синтетическим, комплексным взглядом на управление. Системный подход рассматривает организацию как социально-техническую систему, активно взаимодействующую с внешней средой. Система – это совокупность взаимосвязанных элементов (подсистем), образующих единое целое и взаимодействующих для достижения заданной цели. В организации как системе различают следующие элементы (подсистемы):
· производственная или операционная подсистема;
· подсистема обеспечения;
· подсистема управления.
Совместное функционирование разнородных взаимосвязанных компонентов порождает качественно новые свойства системы, в результате чего возникает эффект синергии (2+2=5).
Системный подход к управлению рассматривает организацию как открытую систему, в которой элементы активно взаимодействуют с окружающим миром, она постоянно ищет ресурсы во внешнем мире и расширяет свои границы, поставляет переработанные ресурсы в виде готовой продукции и услуг во внешнюю среду (рис.4), в закрытой системе этого взаимодействия нет, четко определены границы системы.
| ВНЕШНЯЯ СРЕДА | ВНЕШНЯЯ СРЕДА |
| ВХОД Ресурсы: · материально-технические · людские · энергетические · финансовые · информационные | ОРГАНИЗАЦИЯ Процесс преобразования ресурсов (материальные и информационные процессы) | ВЫХОД
|
Рис. 4. Взаимодействие организации с внешней средой
Одновременно получил развитие ситуационный подход.Центральным моментом здесь является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, влияющих в данный момент на организацию, т.н. ситуационных переменных. Поэтому менеджер, решая проблему в организации, должен обладать «ситуационным мышлением», каждый раз принимать новое решение, так как нет универсальных методов управления и одинаковых ситуаций.
Новый рывок в управленческой мысли в 50-60-е годы – развитие современных количественных методов обоснования решений(школы науки управления). Методологическая база этого направления была основана применении математических методов, компьютерных технологий в процессе управления.
В 70-е годы в мировом менеджменте возникла необходимость углубления адаптации предприятий к меняющейся внешней среде. Это выразилось во всеобщем распространении стратегического менеджмента, в разработке долгосрочных планов, подчинении внутренней среды реализации принятой стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества.
80-е годы ознаменовались открытием значения «организационной культуры» как мощного инструмента управления. В результате исследований было доказано, что культурный стереотип поведения в организации, человек, его сознание и культура являются главным потенциалом организации. Дальнейшая глобализация экономики, охватившая и Россию, привела к усилению международного характера менеджмента. Экономика всех стран стала все более открытой и доступной для любых товаров и услуг, повысилась роль международной конкуренции, вместе с тем усилилась кооперация производства, появились транснациональные корпорации. Поэтому перед менеджментом встали вопросы универсальности методов управления с учетом конкретных условий экономики, национальных культурных особенностей разных стран.
Признак сегодняшнего дня – это усиление влияния научно-технического прогресса на экономику. Это проявляется не только в применении компьютерных технологий в управлении, в повышении роли производительности и качества для победы в конкуренции, но и в стремлении перестроить процессы производства и управления, технологию ведения бизнеса на более рациональной основе, в результате чего возникло новое направление в менеджменте - «реинжиниринг бизнеса». Отсюда можно сделать вывод, что современный менеджмент – это не застывшие догмы, а стремительно развивающаяся область знаний, практический опыт которой дает толчок для ее эволюции.
Практикующее упражнение.
Задание 5.Внимательно рассмотрите таблицу 3, проанализируйте, какой вклад внесли в науку различные школы и направления и как эти идеи используются в практическом менеджменте на современном этапе.
Таблица 3
Практикующее упражнение.
Задание 6.Рассмотрите таблицы 4, 5. Скажите, в чем заключается новая и старая парадигмы управления, для какой экономической среды характерны данные черты и как актуальна смена управленческой парадигмы для становления рыночной экономики в России?
Таблица 4
ПЕРИОДЫ АКТИВНОЙ РАЗРАБОТКИ КОНЦЕПЦИЙ РАЗНЫХ НАУЧНЫХ ШКОЛ
В УПРАВЛЕНИИ
| Научные школы и подходы | Конец Х1Х века и ХХ столетие 1885 20-е 30-е 40-е 50-е 60-е 70-е 80-е 90-е |
| Научное направление Классическая школа Школа человеческих отношений Поведенческие науки Системный подход Ситуационный подход Теории стратегии Теории инноваций Теории лидерства |
Таблица 5
Внешняя и внутренняя среда организации
Организация -группа людей, деятельность которых сознательно координируется длядостижения общих целей.
Неформальная организация -спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействия друг с другом.
Формальная организация -организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, функционирование – в нормативных актах, положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.
Жизненный цикл организации.
Любая организация подобно живому организму проходит стадии развития: возникновения, развития, роста, зрелости и упадка. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью (таблица 6).
Таблица 6
Рис. 5. Переменные внутренней среды организации
Миссия автомобильной компании «Дженерал моторс» звучит следующим образом: «Предоставление такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши работники и деловые партнеры - уверены в нашем успехе, а держатели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения». Миссия дочерней компании «Шевролет» сформулирована гораздо уже: «Производство удобных и экономичных автомобилей и грузовиков». Корпоративный девиз японской компании «Омрон Татеиси электроник»: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» или «Своим трудом улучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество». Лозунг компании «Макдональд»: «Чистота, качество, сервиз, быстрота». Лозунг немецкой железнодорожной компании «Дойче Бан»: «Ежечасно, пунктуально, по всем направлениям»
После того как руководство определило миссию, оно должно сообщить об этом всем группам заинтересованных лиц в доступной и понятной форме через средства массовой информации.
Практикующее упражнение.
Задание 8.Сформулируйте миссию своей организации, учитывая специфику ее деятельности и факторы, влияющие на ее выбор.
Цели организации(смотри тему 2)–это желаемые результаты, на достижение которых направлены усилия организации. На основе миссии определяются цели организации, которые отражают разнообразные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Это могут быть долго- , средне- и краткосрочные цели, направленные на рост и развитие организации, стабилизацию или сокращение. Организация может добиваться самых различных целей: повышение доходности, конкурентоспособности, улучшения работы с клиентами, расширение рынка, развития сотрудников и т.д.
Задачи –предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи формулируются на основе разделения труда и предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи делятся на три категории: работа с людьми, предметами (машинами, инструментами, сырьем) и информацией. Характер работы зависит от частоты выполнения задач и степени специализации, которая по мере развития производства и технологии становится все более углубленной.
Материально-технические ресурсы – это сырье, материалы, оборудование. От качества сырья, мощности и надежности оборудования зависит качество и конкурентоспособность конечной продукции. Технология– это способ преобразования сырья. В качестве сырья могут выступать физические материалы, информация. Развитие технологий в мире происходило по следующим стадиям: промышленная революция, стандартизации и механизации производства, движущиеся конвейерные сборочные линии, компьютеризация и роботизация производства. Развитие и применение новых технологий определяют характер работы, систему управления и значительно влияют на эффективность организации.
Существуют следующие классификации технологий.
По Дж. Вудворд:
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие или малая серия одинаковых изделий по индивидуальным заказам или как опытные образцы.
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количество одинаковых или похожих изделий. Такой тип технологии характеризуется механизацией, стандартизацией и конвейерным способом сборки изделий. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.
3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления однородной продукции в больших объемах, например, работа электростанций, переработка нефти, сталелитейное производство.
По Дж. Томпсону:
1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно, например, сборочные линии массового производства.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми, например, в банковском деле осуществляется посредничество между вкладчиками и получателями кредитов, в торговле - между производителями и покупателями.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных навыков приемов или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Применение различных технологических процессов: от простых, стандартных до высоких технологий отражается на структуре организации и профессионализме персонала.
Структура организаций – это конструкция организации, состоящая из сочетания уровней управления и функциональных областей. Главная функция структуры – обеспечение контроля и координации. В каждой организации существует горизонтальное и вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда основывается на иерархии уровней управления (таблица 1), горизонтальное – на разделении работ на небольшие специфические задачи на основе специализации, делении организации на подразделения, службы и отделы.
Культура организаций – это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Каждая организация имеет свою собственную уникальную культуру, которую определяют работающие в ней люди. На формирование организационной культуры оказывают влияние миссия и цели организации, характер и содержание работы, квалификация, образование, культурный уровень работников, личность руководителя, национальные особенности. Главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю. Для поддержания высокой организационной культуры используется кредо организации.
Кредо корпорации « Джонсон энд Джонсон»: «Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими людьми, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получать достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их потребность безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, рабочее место - чистым и безопасным. Мы отвечаем перед обществом, в котором живем и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами – поддерживать хорошую работу и платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы здравоохранения иобразования. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды ».
Люди –главный внутренний фактор, от способностей, потребностей, умений, творческих навыков, квалификации и интеллектуального уровня работников зависит успех организации. Ситуационный подход к организации рассматривает следующие аспекты этой переменной: индивидуальное поведение отдельных людей, групповое поведение, характер поведения менеджера как руководителя и лидера, его влияние на поведение людей.
Практикующее упражнение. Задание 9.Сформулируйте кредо своей организации. Возможна ли реализация всех постулатов в условиях российского бизнеса?
Внешняя среда бизнеса
Внешняя средаорганизации оказывает разнообразное влияние, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективной деятельности, либо создавая угрозы для ее существования. Внешняя среда разнообразна и неоднородна по своему составу, она подразделяется на среду косвенного воздействия (макросреду) и среду прямого воздействия (непосредственное окружение) (рис.6).
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
Среда косвенного воздействия
Политико-правовой Экономический Социально-культурный
фактор фактор фактор
Научно-технический
прогресс Природно-
Среда прямого воздействиягеографический
Поставщики Потребители фактор
Конкуренты Гос органы
Собственники
Организация
Рис.6. Внешняя среда организации
Научно-технический прогресс определяет уровень технологий, применяемых при производстве продукции и оказании услуг. Этот фактор значительно обостряет конкуренцию, несет в себе огромные возможности для развития организации, а также может представлять угрозу для ее существования. Сегодняшние лидеры в бизнесе – это те фирмы, которые предлагают потребителю продукцию, изготовленную по новейшим технологиям. Развитие новых информационных технологий, средств коммуникации, роботизация производственного цикла, появление новых материалов, поиск новых энергоресурсов - все это реалии сегодняшнего научно-технического прогресса.
Природно-географический факторсвязан с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой, влияющими на деятельность организации. Например, уменьшение запасов природных ресурсов вызывает необходимость их вторичного использования, разработки ресурсосберегающих технологий, заменителей сырья, традиционных материалов, видов энергии. Сегодня требуют соблюдения экологических стандартов при производстве и потреблении продукции, утилизации отходов, строительстве очистных сооружений, что связано с вложением значительных средств.
Компоненты внешней среды очень тесно взаимосвязаны, изменение одного фактора вызывает изменение другого. Например, ухудшение экономической ситуации вызывает ухудшение социальных условий жизни, снижение потребления, спроса и прибыли организации.
В среду прямого воздействиявходят потребители продукции и услуг, поставщики сырья, материалов и энергии, конкуренты, государственные и муниципальные органы, общественные организации, в данном случае профсоюзы. В отличие от макросреды организация имеет большую степень воздействия на эти факторы.
Поставщикимогут быть:
· поставщиками материалов, сырья, оборудования и энергии;
· поставщиками финансовых ресурсов;
· поставщиками трудовых ресурсов.
Современные производители продукции сейчас все больше ориентируются на приобретение комплектующих элементов у партнеров-поставщиков (японская система субподряда), чем на собственное производство, поэтому можно говорить о возрастании зависимости от поставщиков, от цен, сроков, качества и ритмичности поставок. Поставщиками капитала являются крупные и мелкие инвесторы: банки, страховые компании, акционеры и частные лица. Зависимость проявляется в объемах и условиях займа и взаиморасчета, страховых услугах и т.д. Рынок рабочей силы является поставщиком трудовых ресурсов. Зависимость организации от этого фактора проявляется в уровне заработной платы.
Потребители –это основной фактор, решающий, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и развитие. Успех организации заключается в нахождении своего потребителя и удовлетворении его потребностей, поэтому необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, уровень спроса, кроме этого, следует не только прогнозировать потребление, но и создавать своего потребителя.
Конкурентыопределяют, какой товар, по какой цене надо продавать. Потеря 10 % доли рынка ведет к снижению нормы прибыли на 5-8%. Недооценка конкурентов может привести к потерям и кризису фирмы. Кроме борьбы за рынки сбыта существует борьба за сырьевые рынки, трудовые ресурсы, капитал, право использовать нововведения. Конкуренция пронизывает все сферы экономической жизни и усиливается год от года.
Государственные органы.Каждая организация имеет свой правовой статус и подчиняется определенным законам, несет определенные обязательства перед государственными и муниципальными органами, обществом в целом в виде налогов, различных социальных отчислений, благотворительности. Государственные органы, в свою очередь, через законодательные акты, меры государственного регулирования, субсидии и льготы могут значительно влиять на деятельность организации. Например, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, оживлению предпринимательской деятельности.
Во взаимоотношениях с внешней средой у организации возникают две основные проблемы – взаимодействия и адаптации. Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого количества конкурентоспособных организаций, возрастание требований покупателей – все эти и другие изменения усиливают влияние и зависимость организаций от внешних условий, вынуждают их искать лучшие способы взаимодействия и адаптации. Для адаптации организации во внешней среде необходимо изменять ее внутреннюю среду.
Практикующее упражнение. Задание 10.
Ситуация для анализа «Уроки августовского кризиса»
Закрытое акционерное общество «Красная заря», предприятие по производству трикотажного белья и изделий спортивного ассортимента имеет почти вековую историю. Сегодня на нем работают 850 работников и производят около 20 млн трикотажных изделий и свыше 2 тыс тонн полотна. Оно является лидером своей отрасли. В 1993-94 гг. за счет собственных средств был построен и введен в эксплуатацию производственный корпус площадью более 10 тыс. кв.м с самым современным оборудованием, что позволяет обновлять ассортимент выпускаемой продукции на 30%, обеспечивает 100 %-ный контроль качества. Предприятие активно расширяет сеть фирменных секций-салонов в крупных торговых домах.
Тем не менее, в период августовского кризиса 1998 г. оно оказалось в тяжелых экономических условиях. Его цель по обеспечению средней отраслевой рентабельности была переориентирована на выживание. Была разработана рыночная стратегия, направленная на капитализацию прибыли и ее инвестирование в современную технику, технологию и социальную сферу, на повышение качества и конкурентоспособности продукции в своем сегменте; на маркетинговую концепцию; на развитие товаропроводящей сети; на обучение персонала.
По мнению генерального директора Н.Г.Калининой, меры, принятые для реализации стратегии, помогли им не только выжить, но и восстановить некоторые потерянные позиции в своей отрасли и увеличить влияние на рынке трикотажных изделий. Был сохранен самый важный ресурс организации – коллектив работников. На вопрос, были ли они готовы к августовскому кризису, Калинина ответила: «И да, и нет. Но кризис научил нас многому. Мы убедились, что успех организации сегодня определяется не столько состоянием внутренней среды, сколько динамикой внешнего окружения. Поэтому мы стараемся не только стабилизировать внутреннее состояние, но и уделять большое внимание взаимосвязи с нашими поставщиками, потребителями и другими составляющими внешней среды».
Вопросы:
1. Какова миссия организации?
2. Как можно характеризовать внешнюю среду данной организации?
3. Как отреагировала организация на изменения внешней среды?
4. Сформулируйте цели и стратегию предприятия после августовского кризиса?
5. Как вы изменили цели своей организации в условиях экономического кризиса и были ли вы к нему готовы?
6. Какие уроки вы получили от этой кризисной ситуации?
Контрольные вопросы:
1. Какие основные переменные внутренней среды организации следует учитывать руководителю?
2. Чем отличаются цели организации от задач?
3. Что такое структура организации, по какому принципу формируется структура?
4. Опишите кратко классификацию по Вудвордт и Томпсону.
5. Какую роль в эффективности организации играют люди и культура?
6. Приведите пример, характеризующий взаимосвязанность всех переменных внутренней среды организации
7. Проведите различия между средой косвенного и прямого воздействия.
8. Рассмотрите основные факторы косвенного воздействия, степень их влияния на вашу организацию.
9. Рассмотрите основные факторы прямого воздействия, степень их влияния на вашу организацию.
10. Приведите примеры, характеризующие неопределенность, сложность, изменчивость и взаимосвязанность факторов внешней среды.
Тема 2. Коммуникации в менеджменте.
Сущность и задачи менеджера в области коммуникации
Процесс коммуникации
Виды коммуникации
Коммуникационные сети
Коммуникационные стили
2.6. Ролевая игра «Эффективная коммуникация»
Преграды в межличностной коммуникации, пути совершенствования искусства общения
Преграды в организационной коммуникации и пути их преодоления.
Обратная связь
Рис. 7 Коммуникационный процесс
Часто при передаче информации и ее декодировании происходит искажение смысла сообщения, например, отправитель неправильно формулирует свою мысль, что-то мешает правильной передаче сообщения или получатель не понимает смысл переданного в силу своей некомпетентности. Препятствия на пути эффективной коммуникации называются коммуникативными шумами.
Практикующее упражнение. Задание 1.Составьте список коммуникативных шумов. Что, по-вашему, мешает эффективной коммуникации, что может стать преградой при общении?
Таблица 7
Рис. 8. Межличностная коммуникационная сеть руководителей и подчиненных
В «цепочке» возможны только горизонтальные связи, она децентрализована. «Всеканальные» сети представляют собой полностью децентрализованные группы, обычно это требуется тогда, когда необходимо участие всех членов команды в решении сложных проблем. Знание типов коммуникационных сетей важно для отношения власти и контроля в организации. Например, сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей, сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей.
Преграды в межличностной коммуникации, пути совершенствования искусства общения
Методы эффективной передачи и восприятия информации
Правила эффективной передачи информации
1. Проясняйте свои идеи перед началом их передачи.
2. Исключайте из сообщения двусмысленные слова.
3. Следите за интонациями голоса, языком собственных поз, жестов.
4. Излучайте эмпатию и открытость.
5. Добивайтесь установления обратной связи. Задавайте вопросы.
Правил эффективного слушания.
1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.
2. Помогите говорящему раскрепоститься, создайте у человека ощущение свободы.
3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать.
4. Устраните раздражающие моменты. Будет ли спокойнее, если закрыть дверь?
5. Сопереживайте говорящему, постарайтесь встать в положение говорящего.
6. Будьте терпеливым, не прерывайте говорящего.
7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.
8. Не допускайте споров или критики, это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться.
9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего, помогает продвигаться вперед.
10. Еще раз: Перестаньте говорить!
Преграды в организационной коммуникации и пути их преодоления
В дополнение к межличностным коммуникациям управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией внутри организации и методах совершенствования такого обмена.
Тема 3. Принятие решений в организациях
Понятие и типология решений, факторы неопределенности в принятии решений
Процесс подготовки и принятия решения
Методы моделирования и количественного анализа для решения управленческих проблем
Стили принятия решений
Понятие и типология решений, факторы неопределенности в процессе принятия решений
Деятельность человека основана на принятии решений. Любому человеку постоянно приходится принимать решения по поводу того, что купить, что поесть, какую работу выбрать, куда поехать, и всегда это выбор среди множества альтернатив.Управленческое решение отличается сознательностью и особой ответственностью, т.к. носит общественный характер, затрагивая интересы многих групп людей, поэтому требует особо взвешенного научного подхода. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей. Принятие управленческого решения –это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления в процессе анализа вариантов.
Таблица 8
Процесс подготовки и принятия решения
Выявление и диагностика проблемы (структурирование проблемы, постановка цели)
Формулирование критериев и ограничений принятия решений
Выявление и анализ альтернатив, выбор лучшего варианта
Реализация решения и контроль выполнения
Оценка последствий принятого решения
Рис.10 Алгоритм процесса принятия решений
1. Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Проблема –сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Процесс принятия решения начинается с получения информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация,т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.
Эффективным методом структуризации и определения причин проблемы является причинно-следственная диаграмма Исикавы или «рыбий скелет»(рис.11)
Плохой социально-психологический климат
| Проблема –отклонение от установленных размеров деталей |
| рабочие |
| станок |
| технология |
| материалы |
неправильная эксплуатация
необученность невнимательность
деформация станка
Низкая переутомление
квалификация износ осно
низкий уровень вания
образования
нарушение процедуры
плохое качество материалов
быстрый износ неправильная обработка
неправильное хранение
низкое качество нарушение скоростного режима
Рис. 11. Диаграмма Исикавы
Формулирование ограничений и критериев принятия решений.
Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, т.к. ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения, которые сужают возможности организации. В качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство.
Критерии принятия решений – стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели: например, наименьшие затраты, максимизация объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.п.
Количественная оценка альтернатив при значительном числе критериев
Альтернативы:
· Вариант А – строгое соблюдение технологии;
· Вариант Б – переоборудование;
· Вариант В – повышение квалификации персонала
Таблица 9
Шкала оценок
| Очень хороший | 1.0 | |
| Хороший | 0.75 | |
| Удовлетворительный | 0.5 | |
| Слабый | 0.25 | |
| Очень слабый | 0.0 |
Таблица 10
Оценка без учета значимости критерия
| Критерии оценки | Оценки вариантов | ||
| А | Б | В | |
| Соответствие основной деятельности | 1.0 | 0.25 | 0.25 |
| Технические возможности | 0.25 | 0.5 | 0.75 |
| Дополнительные затраты | 0.5 | 1.0 | 0.25 |
| Соответствие квалификации | 0.25 | 0.75 | 1.0 |
| Итоговая оценка | 2.0 | 2.5 | 2.25 |
| Предпочтительность варианта |
Таблица 11
Краткий обзор моделей науки управления
Теория игр
Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть в стратегии возможное поведение противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. При этом разрабатываются варианты стратегий разных участников игры и просчитываются выигрыши и проигрыши разных сторон при реализации каждой стратегии.
Модель управления запасами
Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели – сведение к минимуму издержек в случае отрицательных последствий накопления запасов. Издержки, связанные с запасами бывают трех видов: затраты на размещение заказов, на хранение и потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и простоем производства. Руководство сталкивается с проблемой заказов большими партиями, что ведет к снижению издержек на размещение заказов, и одновременно избыточные запасы связывают оборотные средства, увеличивают затраты на их хранение и страхование. Применение модели управления запасами помогает решить проблему оптимального количества запасов.
Задача 1
Типография располагает тремя видами ресурсов: бумагой, красной и черной краской. Она может напечатать афиши двух видов. Нормы расхода и цена афиши каждого вида приведены в таблице 12. Сформируйте план выпуска, дающий максимальную выручку от реализации всех афиш.
Таблица 12
| Афиша | Оптовая цена (тыс. руб.) | Расходы на штуку | ||
| Бумага (г) | Красная краска (г) | Черная краска (г) | ||
| 1 вид | 1.25 | |||
| 2 вид | ||||
| Запас ресурса | кг | 12.5 |
Задача 2
Небольшая фирма производит два вида продукции: столы и стулья. Для изготовления одного стула требуется 3 фута древесины и уходит 2 часа рабочего времени, для одного стола – 7 футов и 8 часов. Каждый стул приносит 1 доллар прибыли, а каждый стол – 3 доллара. Сколько стульев и столов должна изготовить фирма, если она располагает 420 футами древесины и 400 часами рабочего времени и хочет получить максимальную прибыль?
Имитационное моделирование
Имитация – процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений в реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модель, имитирующую ситуацию в случае изменения цены или рекламной кампании. В помощь менеджеру создано большое количество компьютерных имитационных деловых игр. Имитация используется в ситуациях слишком сложных для математического исчисления. Это связано с большим количеством переменных, неопределенностью ситуации, трудностью математического анализа зависимостей.
Экономический анализ
Экономический анализ – одна из форм моделирования. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности производства. Точка безубыточности – это объем продукции, который обеспечивает покрытие постоянных и переменных издержек. Это определенный инструмент принятия управленческих решений, который дает информацию о коммерческом успехе продукции и возможности получения прибыли. С помощью ее можно определить планируемую прибыль, оптимизировать уровень постоянных и переменных издержек, уровень рыночной цены и объем выпускаемой продукции.
Точка безубыточности определяется с помощью формулы:
TFC
ВЕР= , где TFC – постоянные издержки, VC – переменные издержки, Р –
P – VC
Рыночная цена.
Практикующее упражнение. Задание 3. Решить задачу, используя метод определения точки безубыточности.
Задача 3
Фирма производит продукцию, рыночная стоимость которой 100 рублей за штуку. Переменные издержки составляют 60 руб. на ед. продукции, постоянные издержки – 200 000 руб. в месяц. Производственная мощность завода – 8 000 изделий в месяц.
1) Определить точку безубыточности и планируемую прибыль фирмы.
2) Какое вы примите управленческое решение, если спрос ограничен 7000 изделий, а рыночная стоимость снизилась на 10 руб.
Методы принятия решений
Задача 4.
Руководство должно принять решение или о полном переоборудовании завода, которое требует инвестиций в размере 2 млн. у.е., или о временном переоснащении, на которое будет затрачено 100 тыс. у.е. Возможны 3 варианта событий:
Вероятность событий Результат
1. Полное переоборудование
А) полный успех продукции 0.6 прибыль 1 млн у.е
Б) медленная реализация 0.2 прибыль 200 000 у.е.
В) продукция не имеет успеха 0.2 убыток 2 млн у.е.
2. Временное переоснащение
А) полный успех продукции 0.6 прибыль 200 000 у.е.
Б) медленная реализация 0.2 прибыль 50 000 у.е.
В) продукция не имеет успеха 0.2 убыток 100 000 у.е.
Решение можно представить в виде платежной матрицы:
Таблица 13
| Стратегия 1 (затраты 2 000 000 у.е.) | Прогноз прибыли | Вероят-ность событий | Прогноз прибыли с учетом вероятности | Выбор | |
| А | Полный успех | 1 000 000у.е. | 0.6 | ||
| Б | Медленная реализация | 200 000 у.е. | 0.2 | ||
| В | Продукция не имеет успеха | - 2 000 000 у.е. | 0.2 | ||
| Итого | |||||
| Стратегия 2 (затраты 100 000 у.е.) | |||||
| А | Полный успех | 200 000 у.е. | 0.6 | ||
| Б | Медленная реализация | 50 000 у.е. | 0.2 | ||
| В | Продукция не имеет успеха | - 100 000 у.е. | 0.2 | ||
| Итого |
Практикующее упражнение. Задание 5. С учетом шести ограничений, приведенных в таблице 15, примите решение: « Чем заняться вечером?» По каждой из 7 комбинаций ограничений заполните таблицу 14.
Таблица 14
| № | Варианты решений | Решения | ||||||
| Сидеть дома и выполнять задание | ||||||||
| Пойти погулять с другом | ||||||||
| Пойти в кино с другом | ||||||||
| Пригласить друга послушать новые записи | ||||||||
| Переписать кассету | ||||||||
| Залечь на диване с книгой |
Таблица 15
| № | Ограничения | Ситуация | ||||||
| Задания выполнены | Нет | Да | Да | Да | Да | Нет | Да | |
| Родители дома | Да | Нет | Да | Да | Нет | Нет | Да | |
| Погода хорошая | Нет | Нет | Да | Нет | Нет | Да | Нет | |
| Есть новые музыкальные записи | Да | Да | Нет | Нет | Да | Нет | Нет | |
| C другом отношения налажены | Нет | Нет | Да | Да | Да | Нет | Нет | |
| В кинотеатре новый боевик | Да | Нет | Нет | Да | Нет | Нет | Нет |
Практикующее упражнение. Задание 6: Примите решение по изложенной ситуации, используя метод матрицы решений.
Задача 5
Торговый агент планирует прибыть в другой город на встречу с клиентом и оформить заказ на поставку товара. Для данной поездки агенту необходимо выбрать вид транспорта – самолет или поезд. Процесс принятия решения включает в себя анализ следующих обстоятельств:
· время, затраченное на дорогу «от двери до двери», при использовании поезда составит 7 часов, а полет рейсовым самолетом сократит временные затраты до 2 часов (таблица 16);
· авиарейс в любую минуту может быть отложен или прерван по метеоусловиям;
· поездка по железной дороге отнимет у торгового агента полный рабочий день, который по его оценке, мог увеличить его сбыт на 1500 долларов;
· по прогнозу агента, только в случае личного контакта с клиентом сумма оформленного заказа составит 3000 долларов;
· если рейс авиакомпании будет отложен или прерван из-за тумана, личное посещение клиента придется заменить телефонным звонком. Это приведет к уменьшению суммы заказа иногороднего клиента до 500 долл., но позволит торговому агенту обеспечить другие заказы на 1500 долл.
Таблица 16
| Стратегия | Вероятность погоды | Туман (0,1) | Ясная погода (0,9) |
| 1. Самолет | |||
| 2. Поезд |
Стили принятия решений
По количеству участников, принимающих решения, различают индивидуальные, коллегиальные и коллективные стили принятия решений. Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон определили 5 стилей в зависимости от степени участия в процессе принятия решений руководителей и подчиненных (рис. 12).
| Участие руководителя Участие подчиненного |
1 2 3 4 5
Рис. 12. Стили принятия решений
1. руководитель единолично принимает решение;
2. руководитель информирует о принятом решении и отвечает на вопросы;
3. руководитель представляет проект решения и просит внести дополнения;
4. руководитель формулирует проблему и выслушивает варианты решений;
5. руководитель формулирует проблему, коллективом совместно выдвигаются варианты, и принимается решение.
Групповые (коллегиальные, коллективные) решения имеют ряд преимуществ по отношению к индивидуальным (единоличным) решениям.
Преимущества:
· способность к решению проблемы у группы выше, так как интеллектуальный ресурс группы больше, проблема понимается широко и всесторонне, группа способна найти лучший вариант решения проблемы;
· энтузиазм группы возрастет, если он будет поощряться материально;
· при коллективном обсуждении проблемы теми, кто будет осуществлять решение, снижается сопротивление переменам, возрастает энтузиазм реализации принятого группой решения.
Недостатки:
· увеличивается время на принятие решений, т.к. необходимо выслушать мнение каждого;
· увеличивается неудовлетворенность членов группы, когда их участие в принятии решений не приносит результаты.
Контрольные вопросы:
1. Назовите типологию принятия решений.
2. Приведите примеры решений, принятых в условиях риска, неопределенности и определенности.
3. Назовите недостатки и достоинства коллективного стиля принятия решения.
4. В каких случаях единоличный стиль принятия решения будет эффективным?
5. Кратко опишите процесс принятия решений.
6. Каковы будут критерии и ограничения принятия инвестиционного решения?
Тема 4. Стратегическое управление. Стратегическое планирование.
Понятие и процесс стратегического планирования
Определение миссии и целей организации
Анализ внешней и внутренней среды
Разработка, реализация и оценка стратегии организации
Типы стратегий
Текущее планирование в организации
Методы календарного планирования
Рис. 13. Процесс стратегического планирования
Определение миссии и целей организации
Процесс стратегического планирования начинается с формулирования миссии и определения целей организации.Миссия – основная общая цель организации, четко выраженная причина и смысл ее существования. Миссия детализирует статус фирмы, обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии организации на различных уровнях организации (смотри тему 1).
Целиорганизацииформулируются и устанавливаются на основе общей миссии. По срокам цели делятся на: краткосрочные (до 1 года); среднесрочные (1-3 года); долгосрочные (3 и более лет). Общие цели организации являются основой для постановки целей ее подразделений, таким образом, складывается иерархия целей. Цели должны быть не противоречивыми и достижимыми, чтобы не порождать различные конфликты, разрушающие организацию (рис. 14).
Ограничение четкими временными
МИССИЯрамками
ОРГАНИЗАЦИИ
Непротиворечивость по отношению
ЦЕЛИк целям более высокого уровня
ОРГАНИЗАЦИИ
Конкретность содержания
(измеримость, сопоставимость)
Адресность (кто, когда, где)
и контролируемость
хода выполнения
Рис. 14. Требования к разработке целей организации
Направления целей:
· прибыльностьможет выражаться в таких понятиях как объем прибыли, рентабельность, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж;
· рынки:доля рынка, относительная доля рынка, объем продаж в денежном и натуральном выражении;
· производительность:количество единиц продукции на одного рабочего за единицу времени, издержки на единицу продукции;
· продукция:ввод новой продукции в течение определенного срока времени;
· финансы:оборотный капитал, движение денежной наличности, выплата дивидендов, стоимость акции (например, «Снизить долгосрочную задолженность до 8 млн в течение 5 лет», «Увеличить оборотный капитал до 5 млн. долларов в течение 3 лет»);
· производственные мощности, здания, сооружения:количество единиц продукции в месяц, постоянные издержки;
· исследования и внедрение новшеств;
· организация: изменения в организационной структуре;
· человеческие ресурсы: показатели невыхода на работу, количества жалоб, часов профессионального обучения, уровень заработной платы, текучесть кадров и т.д.
Практикующее упражнение. Задание 1.Сформулируйте миссию и общие цели вашей организации на дальнейшую перспективу.
Внешняя среда Внутренняя среда
Практикующее упражнение. Задание 2.Проанализируйте внешнюю и внутреннюю среду вашей организации, составьте SWOT-анализ.
Типы стратегий.
Стратегия каждой фирмы уникальна и зависит от специфики деятельности, ресурсных возможностей, от конкретной ситуации на рынке. Однако существуют некоторые общие подходы к формулировке стратегий, их общая типология (таблица 19).
Таблица 19
Стратегия концент- Стратегия
Старые рации «Улучшай то, развития
что уже делаешь» рынка
Новые Стратегия Стратегия
Разработки диверсификации
Новых товаров
Рынки Старые Новые
Рис. 15. Матрица возможностей по товарам и рынкам (по Ансоффу)
Стратегия диверсификации дваждынаправлена на реализацию новых товаров на новом рынке. Она трудно реализуема и рискованна из-за отсутствия опыта реализации нового товара и требует мобилизации значительных ресурсов для создания новых каналов распределения.
В зависимости от конкурентной среды Майкл Портер, профессор экономики Гарвардского университета, предложил три типа генетической стратегии:
· Стратегия руководства общими издержкаминаправлена на максимизацию прибыли путем сокращения издержек производства и реализации. Такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены и обеспечивает большой объем продаж производителю, но отличается низким уровнем модификации товара.
· Стратегия дифференциацииотличается в конкуренции с другими производителями акцентом на уникальное качество и свойства товара, дизайн, особое обслуживание клиентов. Эта стратегия позволяет устанавливать высокие цены на продукцию и направлена на тех покупателей, которые приобретают продукцию, не являющуюся массовой, серийной.
· Сочетание стратегийнаправлено на снижение издержек производства и достижение дифференциации товара, является одной из самых эффективных и перспективных стратегий.
Следующую группу стратегий составляют стратегии роста компании путем приобретения или создания дочерних фирм:
· Стратегия обратной вертикальной интеграциинаправлена на создание и приобретение организаций, обеспечивающих фирму сырьем, комплектующими изделиями по технологической цепочке назад, таким образом, уменьшая зависимость от поставщиков, например, торговая организация создает производство товара или нефтеперерабатывающее предприятие занимается добычей нефти.
· Стратегия прямой вертикальной интеграциинаправлена на создание предприятий прямо по технологической цепочке, например, производитель создает свою систему распределения и продажи товаров. Такая стратегия позволяет установить контроль над структурами, обеспечивающими снабжение, производство и реализацию товаров.
· Стратегия горизонтальной интеграцииподразумевает объединение предприятий одной отрасли, которое дает конкурентные преимущества путем увеличения рыночной доли, усиления позиции на рынке.
· Стратегия конгломеративной диверсификациипозволяет организовывать производство товаров, технологически не связанных. Такая стратегия обеспечивает фирме стабильность и возможность инвестирования перспективных в будущем производств за счет наиболее прибыльных сегодня направлений деятельности.
Рис. 16. Система планов в организации
Методы календарного планирования
График Ганта
График Ганта – это контрольная схема, на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали – виды деятельности или задания. Горизонтальные квадраты представляют собой сроки выполнения каждого задания, а дополнительные пометки в каждом горизонтальном квадратике означают реальное выполнение каждого задания.
Пример графика Ганта, разработанного для контроля за постройкой фундамента для производственного компрессора и его установкой показан в таблице 20. Скобки показывают время начала и завершения работ, чистые квадраты - продолжительность реального процесса. Точка «Текущая дата» показывает наступившее реальное время, чтобы определить стадию выполнения на текущий момент. График Ганта используют как для планирования, так и для контроля любого проекта или задания, он показывает расхождения между планом и реальными действиями.
Таблица 20
Метод сетевого планирования
ПМНО (программный метод наблюдения и оценки) был разработан в конце 50-х годов, чтобы помочь менеджерам планировать крупномасштабные проекты и наблюдать за их выполнением. Для этого необходимо определить все значимые виды деятельности (действия), необходимые для выполнения проекта, события, которые сигнализируют о завершении этих действий и время, необходимое для выполнения каждого действия. Эта информация необходима для создания цепной диаграммы, которая изображает все действия, события и сроки от начала до окончания проекта.
Таблица 21
Начало Е G
А5 (4 дня)
2 (2 дня)С5(4 дня) F6 (1 день)
Рис. 17. Сетевой график
Критический путь –последовательность действий, ведущих от начала до конца проекта. На диаграмме можно найти 3 пути (рис. 17):
1. A – B – E – F – G;
2. A – B – D – G;
3. A – C – F – G.
Протяженность каждого пути определяется как сумма времени на выполнение каждого действия. Самый длинный путь будет критическим путем для реализации проекта.
Практикующее упражнение. Задание 5.Какой путь будет критическим на данной схеме и сколько времени уйдет на реализацию этого проекта? Составьте свой сетевой график реализации организационного проекта.
Практикующее упражнение. Задание 6. Ситуация для анализа «Выбор стратегического решения»
Историческая справка
Фирма «Юниверсал» основала свой бизнес в Великобритании в 1950 году, развивалась и уже в 70-е и 80-е годы имела стабильные 15% европейского рынка предметов личной гигиены. Компания концентрировалась на умеренно инновационных товарах в диапазоне низких и средних цен. Успех компании был обусловлен также отличным пониманием нужд своих потребителей и исключительно гармоничными трудовыми отношениями внутри фирмы. Рыночный успех «Юниверсал» отразился и на положении фирмы на рынке ценных бумаг. Акции «Юниверсал» котировались на ведущих биржах Европы. Доход на акцию и дивиденды росли за последние десять лет. К настоящему времени доход на акцию составляет 4 экю, дивиденд – 2 экю. Держателями акции являются мелкие инвесторы, заинтересованные в сочетании стабильного дохода с умеренным ростом.
Возникшая проблема
В январе 1995 г. Совет Директоров компании столкнулся с проблемой принятия важнейшего решения. Без существенных изменений в ассортименте выпускаемой продукции невозможно сохранить положение на рынке. Совет Директоров рассматривал несколько вариантов новой стратегии фирмы и пытался выбрать самый лучший, который, с одной стороны, позволил бы поддержать рентабельность компании на должном уровне, с другой – в наибольшей степени соответствовал бы целям и философии организации. Группа стратегических исследований разработала три альтернативных варианта стратегии фирмы. Каждый вариант был доступен компании, но одновременно исключал все другие. Мог быть реализован только один вариант стратегии.
Стратегия А
«Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на сегменте дорогостоящих продуктов. Доля рынка при этом неизбежно сократится с 15 до 10%, розничные цены увеличатся на 10%, в то же время новые продукты будут по своим качествам превосходить все мыслимые стандарты ЕС, а занятость останется неизменной. Существенным плюсом этой стратегии является увеличение за последующие 4 года доходов и дивидендов до 8 и 4 экю на акцию, соответственно.
Стратегия В
«Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на производстве наиболее дешевых продуктов из своего ассортимента, забыть о частом обновлении и нацелиться на большие объемы производства. Рыночная доля при этом увеличится до 20% в течение последующих 4 лет, в значительной степени потому, что цены придется держать на нынешнем уровне. Экологические стандарты будут соответствовать всем существующим стандартам ЕС. Акционеры могут ожидать сохранения существующих доходов и дивидендов. К сожалению, при реализации этой стратегии одна треть существующего управленческого персонала, включая двух директоров, должна быть уволена. С другой стороны, число занятых увеличится на 15 %, что уменьшит безработицу в регионе с 8 до 2%.
Тема 5. Организационные структуры и механизм управления
Понятия делегирование, полномочия и ответственность
Линейные и штабные полномочия
Централизация и децентрализация управления
Департаментализация, типы и виды организационных структур, их достоинства и недостатки.
Типология форм и методов эффективного контроля
Линейные и штабные полномочия
| Полномочия |
| Линейные |
| Штабные |
Рис. 18. Виды организационных полномочий
Линейные полномочия –это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному (рис. 18). Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд или скалярной цепью(рис. 19).
| Б |
| Б |
| В |
| Г |
| АА |
| Б |
| Б |
| В |
| В |
| В |
| В |
| Г |
| Г |
| Г |
| Г |
| Г |
Рис. 19. Скалярная цепь
Штабные полномочия –это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.
Административный или штабной аппаратможет быть трех видов:
1.Консультативный аппаратформируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).
2.Обслуживающий аппаратвыполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).
3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.
| Рекомендатель-ные полномочия |
| Обязательные согласования |
| Параллельные полномочия |
| Штабные полномочия |
| Функциональные полномочия |
Рис. 20. Виды штабных полномочий
Рекомендательные полномочияштабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласованияобеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.
Параллельные полномочиявключают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.
Функциональные полномочияозначают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Таблица 22
Департаментализация, типы и виды организационных структур,
Линейные
Службы
Исполнители Исполнители
Рис. 21. Линейная структура управления
Область применения:малый бизнес
Достоинства:
· четкое разграничение ответственности и компетенции;
· простой контроль;
· быстрые формы принятия решений;
· простые иерархические коммуникации;
· персонифицированная ответственность.
Недостатки:
· высокие профессиональные требования к руководителям;
· сложные коммуникации между исполнителями;
· низкий уровень специализации руководителей;
· авторитарный стиль руководства и перегрузка руководителей.
| Руководитель |
| А |
| Б |
| Функцио-нальный штаб |
Линейные
Службы
Исполнители
Рис. 22. Линейно-штабная структура управления
Достоинства:
· снижение загрузки линейных руководителей;
· повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;
· улучшение горизонтальной координации;
· баланс функционального и линейного руководства.
Недостатки:
· увеличение штатов;
· опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
· сложность вертикальных коммуникаций;
· нечеткость процедур принятия решений.
Руководитель
Функциональные службы
Маркетинг производство финансы кадры
Исполнители производственных подразделений
Рис. 23. Функциональная структура управления
Достоинства:
· высокий профессиональный уровень подготовки решений;
· быстрые коммуникации;
· разгрузка высшего руководства;
· профессиональная специализация руководителей.
Недостатки:
· сложность подготовки и согласования решений;
· отсутствие единого руководства;
· дублирование распоряжений и коммуникации.
| Руководитель |
| НИОКР |
| Кадры |
| Финансы |
ИСПОЛНИТЕЛИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Рис. 24. Линейно-функциональная структура управления
Область применения:
· однопродуктовые предприятия;
· предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
· средние узкоспециализированные предприятия;
· научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;
· крупные специализированные предприятия.
Достоинства:
· профессиональная специализация руководителей подразделений;
· снижение риска ошибочных решений;
· высокие возможности координации деятельности.
Недостатки:
· отсутствие единого технического руководства по проектам, продуктам;
· снижение персональной ответственности за конечный результат;
· сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
· размытость ответственности и границ компетенции;
· сложность коммуникации;
· возможность конфликта между функциональными областями.
Руководство
Продукт А
Продукт Б
Снабжение
Снабжение
Сбыт
Производство
Сбыт
Производство
Финансы
Маркетинг
НИОКР
Персонал
Рис. 25. Дивизиональная продуктовая организационная структура
| Руководство |
| Регион 1 |
| Регион 2 |
| Снабжение |
| Снабжение |
| Сбыт |
| Производство |
| Сбыт |
| Производство |
| Финансы |
| Маркетинг |
| НИОКР |
| Персонал |
Рис. 26. Дивизиональная региональная организационная структура
Область применения:
· многопрофильные предприятия;
· предприятия, расположенные в различных регионах;
· предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Достоинства:
· четкое разграничение ответственности;
· высокая гибкость и адаптивность структуры;
· высокая самостоятельность структурных единиц;
· разгрузка высшего менеджмента;
· простота коммуникационных сетей;
· кадровая автономия и высокая мотивация.
Недостатки:
· сложная координация;
· повышение затрат за счет дублирования функций;
· сложность осуществления единой политики;
· разобщенность персонала;
· слабый синергетический эффект.
Таблица 24
Матричная организационная структура
Типы структур управления
Бюрократического типа Органического типа
Линейная 1. Проектная
Линейно-штабная 2. Матричная
Линейно-функциональная
Функциональная
Дивизиональная
Рис. 27. Типы структур управления
Таблица 25
Сравнительная характеристика типов структур
| Параметр сравнения | Бюрократические структуры (механистические) | Органические структуры (адаптивные) |
| Характер среды Концепция построения Тип руководства Формализация отношений Организация труда Источник эффективности | Стабильная внешняя среда Четко определенная иерархия Моноцентрический постоянный Четко определенные обязанности и права Жесткое разделение функций Рационально спроектированная структура | Нестабильная, быстро меняющаяся среда Размытая иерархии Полицентрический, постоянная смена лидеров Изменяющаяся система норм Временное закрепление функций за группами Развитие персонала, самоорганизации и инициатива работников |
Типология форм и методов эффективного контроля.
Контроль – одна из важнейших функций управления, охватывающая всю систему и процессы организации. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей путем:
1.установления стандартов;
2.измерения фактически достигнутых результатов;
3.проведения корректировок в случае отклонения от стандартов.
Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает его в единый процесс (рис. 28).
| планирование |
| организация |
| контроль |
| мотивация |
Рис. 28. Управленческий цикл, взаимосвязь функций управления
Создание Наблюдение и Сравнение Оценка и
стандартов измерение результатов корректи-
результатов со стандартами ровка
Рис. 29. Этапы процесса контроля
1 этаппроцесса контроля (рис. 29) непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегии развития организации.
2 этапхарактеризуется наблюдением изменений, процесса и результатов. Менеджер должен наблюдать систематически, несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных и менеджеров.
3 этапсостоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов деятельности организации с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые
результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.
На 4 этапеанализируются причины отклонения, и выбирается один из трех вариантов:
1. ничего не предпринимать, если фактически достигнутые результаты совместимы со стандартами;
2. предпринять корректирующие действия, если результаты отклоняются от стандартов;
3. пересмотреть планы и стандарты, если они были первоначально определены неверно.
Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности (таблица 26).
Таблица 26
Виды контроля
| Время осуществления | Цели контроля | Предмет контроля | Содержание контроля | Масштабы контроля | Форма осуществления |
| Предваритель- ный | Стратегический | Финансовый | Время/ объем | Полный | Внешний |
| Текущий | Оперативный | Административный | Стоимость | Выборочный | Внутрен-ний |
| Заключитель- ный | Ресурсы | ||||
| Качество |
Таблица 27
Тема 6. Мотивация трудовой деятельности
Сущность и процесс мотивации
Содержательные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации
Рис. 30. Модель мотивации через потребности
Задача менеджера, который должен мотивировать подчиненных, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Удовлетворение потребностей, выполнение желаний вызывает чувство удовольствия, позитивные чувства облегчения и благополучия. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.
Существует два вида поведения работников:
· Удовлетворительное поведение,когда рабочие выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. Они стремятся минимизировать свои усилия, лишь бы избежать неприятностей, работают только ради обмена своих усилий на деньги. Это говорит о том, что процесс мотивации построен не совсем удачно и менеджеру не удалось связать цели организации с целями работников. В этом случае они не удовлетворены своей работой, менеджерами и организацией в целом.
· Отличное поведениевозникает тогда, когда работники считают свою работу желанной, она приносит награду и удовлетворение. Обычно служащие не работают в полную силу и экономят 20% своих усилий, а выкладываются на все 100% лишь в том случае, если их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены не только материально, но и морально. Для менеджера важно в этом случае создать для работников все условия для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.
Таблица 28
| Теории мотивации | |
| Содержательные теорииосновываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации | Процессуальные теориирассматривают механизм, процесс мотивации |
| · Иерархия потребностей А. Маслоу (40-е гг) | · Теория ожидания В. Врума (60-е гг) |
| · Теория потребностей Д. МакКлелланда (50-е гг) | · Теория справедливости Стейси Адамса |
| · Двухфакторная теория Ф. Герцберга (50-е гг) | · Модель Портера –Лоулера |
6.2. Содержательные теории мотивации
Вторичные -
Самовы- От содержания труда и его
(психологические) ражение результатов
продукт развития
человеческого От положительной оценки
сознания Уважение другими людьми
От общения, участия в
Причастность совместной работе
От стабильности, надеж-
Первичные Безопасность ности, бесконфликтности
врожденные Физиологические От материального
комфорта
Рис. 31. Пирамида потребностей А. Маслоу
Практикующее упражнение. Задание 1.Согласны ли вы с теорией А.Маслоу? В чем недостаток теории, по вашему мнению?
Таблица 29
Соотношение содержательных теорий мотивации.
| Теория Маслоу | Теория Герцберга | Теория МакКлелланда |
| Самовыражение | ||
| Уважение | ||
| Причастность | ||
| Безопасность | ||
| Физиологические |
Процессуальные теории мотивации
Общая концепция теорий строится на следующих положениях: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к результату, который должен быть оценен и поощрен вознаграждением.
Что усилия результаты повлекут ценность
дадут желаемые * за собой ожидаемое * вознаграж- = Мотивация
результаты вознаграждение дения
З – Р Р - В Вал
Рис. 32. Теория ожидания В.Врума
Теория ожидания трудна в применении, т.к. требует измерения показателей, но она предлагает некоторые практические советы для менеджеров:
1. Зная, какие стимулы эффективны для каждого из подчиненных, каковы их потребности и ценности вознаграждения, можно усилить мотивационный процесс.
2. Менеджеры должны соотносить вознаграждения с потребностями сотрудников, с эффективностью и результативностью работы.
3. Менеджерам необходимо формировать высокий, но реалистичный и достижимый уровень результатов, т.к. в соответствии с ними работник формирует свои ожидания.
Рис. 33 Модель Портера и Лоулера
Практикующее упражнение. Задание 3. Ситуации для анализа
По итогам работы за год предприятие выделило для материального стимулирования бригады наладчиков 10 тысяч рублей. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 2000 рублей на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады:
· Алексей, самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, музыкой, в отношении карьеры не определился, профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.
· Борис, молодой рабочий, 25 лет. Из рабочей династии, работает по призванию. Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель в ближайшей перспективе – стать бригадиром, в дальнейшей – стать вице-президентом, управляющим корпорацией.
· Валерий, рабочий, 40 лет. Семья, двое детей–студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере. Преимущество отдает материальным стимулам, т.к. оплачивает учебу детей и частное лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.
· Григорий, бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой недоволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клубов, движений, комитетов. Активно самоутверждается, это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не испытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах, увлекается туризмом.
· Дмитрий, пожилой работник, 3 года до пенсии. Большой профессиональный опыт, знания, навыки, не снижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника – спокойно доработать до пенсии. Показатели работы средние, является наставником самого молодого работника, увлекается историей, мемуарами.
Вопросы:
1. Какие мотивационные механизмы нарушены?
2. Какие идеи теории мотивации можно применить в данных ситуациях?
3. Что следует предпринять, чтобы разрешить создавшиеся конфликты?
4. Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?
Контрольные вопросы:
1. В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?
2. Объясните сущность упрощенной модели мотивации поведения человека.
3. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?
4. Поясните суть теории Маслоу, назовите ее достоинства и недостатки.
5. В чем суть двухфакторной теории Герцберга? Применима ли эта теория в российских условиях?
6. На основе примера из вашей практической деятельности объясните процесс мотивации по теории ожидания.
7. Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования ее в практике управления?
8. Покажите на основе конкретной ситуации из вашей профессиональной деятельности, как работает модель Портера - Лоулера на практике.
Тема 7. Групповая динамика и управление конфликтом
Формальные и неформальные организации
Стадии развития группы
Условия, влияющие на эффективность работы в группе
7.4. Групповое упражнение «Полет на Луну»
Основы управления конфликтом
ЗАЩИТЕ, ПОМОЩИ
ПРИЧИНЫ ВСТУПЛЕНИЯ
В ГРУППЫ -- ОБЩЕНИИ
ПОТРЕБНОСТЬ В
( выделены причины СИМПАТИИ
Вступления в
Неформальные группы) ЛЮБВИ
ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
Рис. 34. Причины вступления в группы
Практикующее упражнение. Задание 1.Прокомментируйте, используя свой жизненный опыт, почему люди вступают в формальные и неформальные группы.
Условия, влияющие на эффективность работы в группе
| 1.Внешние условия |
| 3.Структура группы |
| 4.Групповой процесс |
| 2.Возможности членов группы |
| 5.Задачи, стоящие перед группой |
| 6.Сплоченность группы и эффективность ее работы |
Рис. 35. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
1. Внешние условия(рис. 35).Группа является подсистемой еще большей системы – организации. Среда организации будет внешними условиями существования группы, к ним относятся:
- стратегия развития организации;
- организационная структура;
- ресурсы организации;
- организационная культура;
- система подбора персонала;
- система оценки и поощрения персонала.
2. Возможности членов группы.Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов, их способностей и личных качеств. Чем выше интеллектуальный уровень индивидов, тем более вовлечены они в работу, чаще становятся формальными или неформальными лидерами, тем выше результаты работы группы.
Личностные качества тоже могут прогнозировать успех или неудачи в работе. Такие качества членов группы как коммуникабельность, независимость и самостоятельность в работе приводят к высоким результатам, в то время как властолюбие, стремление доминировать, эгоизм отдельных членов парализуют работу других и негативно сказываются на общих результатах.
3.Структура группы.Под структурой понимаются следующие компоненты:
- формальное лидерство;
- роли и статусы;
- нормы поведения;
- размер и состав группы.
Формальное лидерство.Каждая группа имеет своего формального лидера: начальника подразделения, руководителя проекта, председателя комитета, президента ассоциации. Лидеры определяют моральный климат в коллективе, взаимоотношения, распределение задач и контроля, в конечном счете, результаты групповой работы.
Роли.За каждым членом закрепляется определенная социальная роль в зависимости от того, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Английский исследователь М. Белбин выделил 9 социальных ролей членов команды (табл. 32).
Таблица 32
Задача 2
Посчитайте число квадратов на рисунке 36. На решение задачи дается 3 минуты.
Рис. 36 Задача
7.4. Групповое упражнение «Полет на Луну»
Цели игры: 1.Сравнить результаты решений, принимаемых индивидуально и группой.
2.Определить уровень развития группы, перед которой ставится задача.
3.Выработать некоторые навыки группового взаимодействия при принятии решений.
Ход игры:1.Каждый участник индивидуально ранжирует список и заполняет 1 столбец в таблице. На выполнение упражнения дается 15 минут.
1. Участники группы коллективно обсуждают ранжирование и приходят в принятии решений к консенсусу.
2. А) Участникам не разрешается менять что-либо в листах индивидуальной работы в результате группового решения;
Б) Каждый член группы должен записать результат группового решения в свой лист в 3 столбец. Помните, что консенсус – это принятие решений при согласии всех членов группы. На выполнение этого упражнения дается 30 минут.
4..Каждый индивидуально и совместно с членами группы ведет подсчет баллов (7-10 минут).
А) Каждый участник игры должен сравнить индивидуальные баллы с контрольными, подсчитать и просуммировать разницу в баллах.
Б) Необходимо просуммировать разницы в баллах всех членов группы и вычислить средний балл, разделив полученную сумму на количество участников группы.
В) Подсчитать и просуммировать разницу в баллах между групповыми ответами и правильными.
Г) Сравнить индивидуальный и групповой счет и объяснить, почему некоторые из правильных индивидуальных ответов не были учтены в групповых ответах.
Д) Выявить трех победителей в
Основы управления конфликтом
Конфликты окружают нас в повседневной жизни. Еще чаще они встречаются в организациях, в которых работает большое количество совершенно разных людей. Большинство людей воспринимают конфликт негативно и стараются его избегать всеми способами. Современные исследования показывают, что при отсутствии конфликтов прекращается развитие человека, организации или группы.
Конфликт –ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон (личности, группы, организации) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер как управленец всегда находится в центре конфликта и призван решать его всеми доступными способами. Таким образом, управление конфликтом является одной из функций руководителя, который около 20% своего времени тратит на его разрешение.
Практикующее упражнение. Задание 6.Используя свой жизненный опыт, приведите примеры возникновения конфликтов по данным причинам (рис. 39).
Причины конфликтов
Распределение ресурсов Различия в представлениях и ценностях
Взаимозависимость задач Различия в манере поведения и
жизненном опыте
Различия в целях Неудовлетворительные коммуникации
Рис. 37. Причины возникновения конфликтов
Управленческая ситуация
Источники конфликта
Возможность разрастания конфликта
Реакция на ситуацию
Конфликт происходит Конфликт не происходит
Управление конфликтом
Функциональные и дисфункциональные
последствия
Рис. 38. Модель конфликта
Функциональные последствия конфликта(рис. 38) –позитивные последствия, в результате которых:
· стороны находят выход, приемлемый для обеих сторон, минимизируется антагонизм, враждебность;
· стороны расположены к сотрудничеству в будущем;
· преодолена групповщина и боязнь высказывать свое мнение.
Дисфункциональные последствия –негативные последствия, в результате которых возникает:
· неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда;
· меньшая степень сотрудничества в будущем;
· групповщина и непродуктивная конкуренция с другими группами организации;
· необъективность взглядов;
· отсутствие коммуникации и взаимодействия враждующих сторон;
· смещение акцента на борьбу, а не на разрешение проблемы.
Типы конфликтов
Внутриличностный Межличностный Между личностью и Межгрупповой
группой
Рис. 39. Типы конфликтов
Внутриличностный конфликт(рис. 39)случается внутри индивида, когда человек хочет достигнуть взаимоисключающих целей, когда возникает противоречие между желанием и возможностью. Когда человек сталкивается с реальностью и не достигает своих целей, он может признать несостоятельность своих мыслей, ценностей, взглядов и поведения. Пытаясь найти новые приоритеты, человек чувствует внутренний дискомфорт, происходит ломка личность. Последствия внутриличностного конфликта могут быть положительными, конструктивными, когда индивид находит новые ценности и приоритеты, и губительными. Не найдя нового смысла жизни, человек уходит в пьянство, наркоманию, кончает жизнь самоубийством. Внутриличностный конфликт может носить возрастной характер при переходе из одного возрастного периода в другой.
Межличностный конфликтвовлекает в противоречие два или более индивидов. Это самый распространенный вид конфликта, причиной которому может быть оппозиция ценностей, взглядов, поведения.
Межличностные стили разрешения конфликта
· При разрешении конфликта силой(рис. 40) не учитываются интересы другого, человек обладает властью или физическим превосходством. После такого конфликта у окружающих складывается неблагоприятное впечатление о победившей стороне, в результате проигрывают обе стороны.
· Разрешение конфликта через сотрудничество - стиль разрешения конфликтов, построенный на равенстве позиций, проблема решается на обоюдовыгодной основе, появляются доверие и откровенность по отношению друг к другу и в результате выигрывают обе стороны.
· Уход от конфликта -стиль, для которого характерно отсутствие личной настойчивости, равнодушие, при этом проблема продолжает существовать и вскоре усугубляется и разрастается, в результате чего проигрывают обе стороны.
· Войти в положение другого –альтруизм без учета своих интересов часто воспринимается как слабость натуры. В результате такого исхода одна сторона выигрывает, другая не выигрывает.
· Компромисс –стиль разрешения конфликта, при котором обе стороны идут на взаимные уступки, но теряют часть своих интересов, нет взаимной удовлетворенности от результатов.
Высокий
И Разрешение конфликта Н силой
Т (проигрыш- проигрыш)
Р Е С | Разрешение через сотрудни-чество (выигрыш-выигрыш) | |
| К Уход от конфликта С (проигрыш- проигрыш) Е Б Е | Войти в положение другого (невыигрыш- выигрыш) |
Низкий
Низкий ИНТЕРЕС К ДРУГИМВысокий
Рис. 40. Межличностные стили разрешения конфликта
Межгрупповой конфликтможет возникнуть между подразделениями организации в борьбе за ресурсы, между неформальными группами при смене руководства, при появлении нового неформального лидера, между линейным и штабным персоналом, между администрацией и профсоюзом.
Конфликт между личностью и группойпроисходит, когда позиция индивида входит в противоречие с позицией группы, коллектива.
Структурные методы управления конфликтом
Включают в себя следующие управленческие действия:
· разъяснение требований к работе;
· использование координационных и интеграционных механизмов (иерархии полномочий, цепи команд, единоначалия, работы координационных отделов, совещаний);
· установление общеорганизационных комплексных целей, формирование корпоративного духа;
· использование системы вознаграждения людей, вносящих свой вклад в достижение общеорганизационных целей.
Практикующее упражнение. Решение конкретной ситуации.
Управление персоналом.
Понятие руководства, лидерства, власти и влияния
Формы и способы власти и влияния
Теоретические основы лидерства
Теории лидерских качеств
Поведенческие теории лидерства
Ситуационные теории лидерства
Структура управления персоналом
Рис. 41. Баланс власти
Рис. 42. Формы власти
Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх - это влияние на подчиненных посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. В основе такой власти лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество, негативно сказывается на работе, вызывает такие отрицательные реакции как утаивание проблем, подделывание документов, месть, скрытность, отчуждение, скованность, что в конечном счете приводит к снижению производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. В тоталитарном обществе эти меры, основанные на принуждении, обеспечивают дисциплину, порядок, беспрекословное подчинение, но в условиях частного предпринимательства, свободного общества такой тип власти не является эффективным и может привести к плохим результатам.
Ярким примером тому является одно из крупнейших в истории бизнеса банкротство Гранта. Перед У.Т. Грантом, который до 1975 года был владельцем большой сети розничной торговли в США, встала проблема снижения объемов продаж. Чтобы решить ее, он предпринял программу отрицательных стимулов для директоров магазинов под названием «Бифштекс и бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п., все это проводилось на глазах подчиненных. Мгновенно возросла эффективность продаж, но пассивы Гранта продолжали расти, позднее проверка обнаружила, что система финансового планирования и контроля была неэффективной и директора магазинов, стараясь избежать унижений, подделывали документы.
Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, полученной от руководителя в форме благодарности, премии, продвижения, отпуска и т.д., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения работы. При этом необходимо учитывать ценность вознаграждения (см. тему 4 «Мотивация») для каждого подчиненного индивидуально. Недостаток этой формы влияния заключается в том, что ресурсы организации всегда ограничены, и у руководителя мало возможности раздавать вознаграждения своим подчиненным. Частые вознаграждения могут привести к тому, что работники начинают торговаться с руководителем, когда нужно сделать определенные усилия сверх нормы.
Законная власть и влияние через традиции. Законная власть основана на формальном руководстве. Менеджер имеет определенную власть, полномочия, права и ответственность в рамках своей должности. Подчиненные обязаны выполнять его распоряжения в рамках закона и его полномочий, которые всегда ограничены.
Ярким примером традиционной власти является система общественных отношений в странах Востока, в государствах, где сохранен институт монархии. Здесь стабильность власти и государственного управления подкрепляется строгим соблюдением вековых традиций и обычаев. Но организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями, поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде – рыночной и технологической, - они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.
Власть примера. Влияние с помощью харизмы.
Харизма –власть, построенная на силе личных качеств и способностей лидера, на его обаянии и привлекательности, при этом влияние на окружающих людей происходит на подсознательном уровне.
Характеристика харизматических личностей:
· Особая энергетика. Создается впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает окружающих.
· Внушительная внешность. Не обязательно красивый, но привлекательный, обладает хорошей осанкой, прекрасно держится.
· Независимость характера.
· Хорошие риторические способности. Хорошо говорят и умеют общаться.
· Восприятие восхищения своей личностью. Чувствуют себя комфортно, когда другие ими восхищаются, но не впадают при этом в надменность и себялюбие.
· Собранность и владение ситуацией, уверенность в себе.
Харизматические личности становятся объектом для подражания, примером, на который равняются другие, они могут повести за собой массы людей. Когда руководитель становится для своих подчиненных объектом для подражания, власть его может стать неограниченной.
Кроме перечисленных видов власти существуют следующие:
· власть обладания ресурсами;
· информационная власть;
· власть принятия решений;
· власть связей.
Практикующее упражнение. Задание 1.Используя свой жизненный опыт, приведите практические примеры использования различных форм власти в управленческой деятельности.
| Способы влияния |
| Эмоциональные |
| Рассудочные |
| заражение |
| подражание |
| внушение |
| просьба |
Рис. 43. Способы влияния
Одним из самых эффективных является способ влияния путем убеждения (рис. 43), т.е. передачи подчиненному своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и эксперта. Убеждение отличается тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя мнение о том, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность.
Эффективное использование власти путем убеждения
1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.
2. Начинайте разговор с той мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
3. Постарайтесь создать образ, вызывающий ощущение надежности.
4. Просите чуть больше, чем надо на самом деле (при убеждении приходится уступать), но просить нужно не слишком много, иначе это может сработать наоборот.
5. Говорите с учетом интересов слушателя, а не своих собственных.
6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним аргументы. Произнесенные слова последним выступающим имеют большое влияние на аудиторию.
Поведенческие теории лидерства
Эти теории основываются не на лидерских качествах, а на лидерском поведении, на стиле руководства. Основная идея поведенческих теорий – лидерами не рождаются, а становятся, т.е. возможна подготовка лидеров по специально разработанным программам.
Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации. Стиль руководства конкретного лидера определяется по следующим параметрам:
· степень делегирования полномочий;
· использование типа власти;
· приоритетность заботы о выполнении задачи или заботы о человеке;
· тип коммуникационных связей.
Авторитарный Демократичный Пассивный
Стили руководства теории «Х» «Y» (Д. МакГрегор)
Автократичный Демократичный Либеральный
Стили руководства (Р. Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета)
Сосредоточение на работе Сосредоточение на
Человеке
Континуум стилей лидерства Р.Лайкерта
| Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 |
| Эксплуататор-ско- авторитарная | Благосклонно-авторитарная | Консульта-тивно-демократи-ческая | Основанная на участии |
Рис. 44. Сравнительная характеристика поведенческих теорий лидерства
Таблица 35
Система, разработанная специалистами университета штата Огайо
Классификация стилей лидерства, разработанная специалистами университета штата Огайо, опровергли утверждение Р.Лайкерта о разделении руководителей, сосредоточенных только на работе, или на человеке. Хороший руководитель может проявлять заботу и о производстве, и о качестве человеческих отношений с подчиненными. Поведение руководителя они различали по двум критериям: по структуре и вниманию к подчиненным (таблица 36).
Таблица 36
Содержание критериев лидерского поведения
| Структура |
| Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания |
| Внимание к подчиненным |
| Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и не угрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой |
На рис. 45 представлены 4 возможные комбинации этих стилей.
Внимание к подчиненным
| Низкая степень структурированности Высокая степень внимания к подчиненным | Высокая степень структурированности Высокая степень внимания к подчиненным |
| Низкая степень структурированности Низкая степень внимания к подчиненным | Высокая степень структурированности Низкая степень внимания к подчиненным |
Структурирование
Рис. 45. Система, разработанная специалистами университета штата Огайо
Управленческая решетка Блэйка и Мутона
В данной теории предыдущая концепция была модифицирована и популяризирована Блейком и Мутоном, которые построили схему (рис. 46), включающую в себя 5 основных стилей руководства:
Степень внимания
к человеку 1:9 9:9
9 --
5:5
1 -- 1:1 9:1
1 9
Степень внимания работе
Рис. 46. Решетка стилей руководства Блейка и Мутона
«Страх перед бедностью».Со стороны руководителя прилагается минимальное усилие, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9. «Загородный клуб».Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности производства.
9.1. «Власть – подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5. «Организация».Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя, но возможности и способности подчиненных используются не в полную меру.
9.9 «Команда».Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности достигаются высокие результаты путем приобщения подчиненных к целям организации.
Практикующее упражнение. Задание 3.Как вы думаете, какой стиль руководства считается наиболее эффективным и почему? Попытайтесь по известным признакам определить стиль управления в вашей организации. Эффективен, оправдан ли такой стиль, исходя их конкретных условий и характера деятельности вашей организации?
Задание 4.Определите с помощью теста свой стиль управления.
Тест «Стиль управления»
Вам будет предложено 40 утверждений, которые отражают различные аспекты стиля управления. Постарайтесь оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с вашими привычными мыслями и поведением как руководителя. Оценив соответствие его вам, поставьте в предложенной таблице с порядковыми номерами утверждений одну из следующих букв:
С – явление наблюдается систематически (в 80-100% всех случаев);
Ч –часто (в 60-80% случаев);
И - иногда (в 40-60%);
Р -редко (в 20-40%);
Н – никогда (в 0-20%).
1. В критических ситуациях провожу в коллективе с помощью своих специалистов или консультантов обследование психологического климата, мнений, настроений людей.
2. В работе коллектива используются стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.
3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.
4. Тщательно планирую работу аппарата управления.
5. Прикладываю все усилия, чтобы требовать от подчиненных выполнения плана.
6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.
7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции.
8. Допускаю в работе подчиненных проявления высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.
9. Допускаю это не только в выборе способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и напряженность.
10. Мне как руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно.
11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе.
12. Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.
13. Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.
14. Стараюсь поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношений и поведения, слежу, чтобы подчиненные придерживались их.
15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.
16. Считаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого извне машинами, технологией или общей организацией трудового процесса.
17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.
18. Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.
19. Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.
20. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.
21. Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадровую политику, (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).
22. Анализирую работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они – недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.
23. В руководстве использую личный положительный пример, как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
24. В коллективе, в котором я руковожу, бывают конфликты.
25. Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности высказывать мнения и оказывать практическое влияние на производственный процесс.
26. В руководстве использую распределение полномочий, оставляя за собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегирую на нижние уровни.
27. Читаю книги, слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе руководства.
28. Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.
29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно- технические факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т.д.), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат, сознательность и др.).
30. Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.
31. Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.
32. Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.
33. Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.
34. Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т.п.
35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.
36. Работа коллектива осуществляется на основе редкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.
37. Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.
38. Большое внимание как руководитель уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы.
39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.
40. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.
Таблица 37
Таблица ответов
Подсчет результатов:
1.В вашем опросном листе должны быть представлены в ответы на все 40 вопросов.
2.Обведите кружком порядковые номера: 7, 10, 16, 17, 22, 24. 29, 34.
3.Поставьте по единице (1) рядом с теми порядковыми номерами, на которые вы ответили «редко» Р или «никогда» Н.
4.Поставьте по единице рядом с не обведенными порядковыми номерами, на которые вы ответили «систематически» С и «часто» Ч.
5.Теперь обведите кружком не порядковые номера, а те единицы, которые вы поставили рядом со следующими номерами: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19. 20, 21, 23, 24, 25. 26, 27, 31. 39. Если единицы рядом нет, то обводить нельзя.
6.Подчитайте количество обведенных единиц Л = ________
7. Подчитайте количество не обведенных единиц П = ________
8. Нанесите полученные значения Л и П на график (таблица 39) и на пресечении координат вы получите точку определения стиля руководства.
9. Вычислите значения: СЛ= Л х 5=_______
СП = П х 5 = ___________
10.Внесите значения П,Л, СП и СЛ в таблицу 38
Таблица 38
| Л | П | СЛ | СП |
| % | % |
Таблица 39
Л- ориентиро-
ванность на
человеческ. 15
отношения
0 5 10 15 20
П –ориентированность на работу
Значение Л отражает количественно вашу ориентированность на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей.
Значение П отражает вашу направленность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.
Значение СЛ и СПпоказывают, какой процент от идеала составляет ваш стиль руководства коллективом. Каковы ваши фактические значения? Сколько вам не хватает до идеала? По каким составляющим стиля руководства вам следует совершенствоваться?
Тест «Капитан или рядовой»
1. Дружба для вас: А – сотрудничество, Б – поддержка, В – альтруизм.
2. Настоящий художник (артист) должен прежде всего обладать: А – талантом, Б – решимостью, В – подготовкой.
3. На вечеринке вы чаще всего чувствуете себя : А – «петушком», Б – «курицей», В – «цыпленком».
4. Если бы вы были геометрической фигурой, то были бы: А – цилиндром, Б – сферой, В – кубом.
5. Когда вам нравится женщина (мужчина), вы: А – делаете первый шаг, Б – ждете, пока она (он) сделает первый шаг, В – делаете мелкие шажки.
6. Вы сталкиваетесь с неожиданностью (не только сидя за рулем) и : А – тормозите, Б – прибавляете скорость. В – теряетесь.
7. Если вам приходится говорить на публике, вы чувствуете, что: А – вас слушают, Б – вас критикуют. В – вы смущаетесь.
8. В экспедицию лучше брать товарищей: А – крепких, Б – умных, В – опытных.
9. Скажем правду, Золушка была: А – несчастная девушка, Б – хитрюга-карьеристка, В – брюзга.
10. Как бы вы определили свою жизнь: А – партия в шахматы, Б – матч бокса, В – игра в покер.
Таблица 40
Подсчет очков
| Вопрос А Б В 1 3 2 1 2 3 2 1 3 3 2 1 4 1 3 2 5 3 2 1 6 3 2 1 7 3 2 1 8 3 2 1 9 1 3 2 10 2 1 3 |
Ключ к тесту.Если вы в сумме набрали не больше 16 очков, то в обществе Вы – ПРОСТОЙ РЯДОВОЙ. Вы слишком уважаете других и отождествляете себя со слабостями ближних, а поэтому не способны командовать и успешно конкурировать, ведь для этого необходимо уметь поглощать и переваривать чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые надежды? Впрочем, вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, в сущности, это не так уж и плохо, так спокойнее.
Если Вы набрали от 17 до 23 очков, то Вы – МЛАДШИЙ ОФИЦЕР. Это довольно неловкое положение между молотом и наковальней. Вы – немножко руководитель и немножко боец. Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы слишком рациональны и основаны на собственном опыте.
Если Вы набрали больше 24 очков, Вы – ГЕНЕРАЛ. С детских лет Вы в числе первых предлагали свои услуги в общественных делах. С возрастом Ваше влияние на людей крепло и особенно проявлялось в трудные минуты. Если Вы честолюбивы и не боитесь работы, этот дар может поднять Вас очень высоко. Если нет, довольствуйтесь тем, что Вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках.
Ситуационные теории лидерства
Рис. 47. Ситуационная модель Ф.Фидлера
Модель выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя (рис.47):
1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности для исполнителей (отношения могут быть хорошими или плохими).
2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризацию (задача структурирована или не структурирована).
3. Должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, он позволяет использовать вознаграждение или наказание (сильные или слабые должностные полномочия).
Ф. Фидлер считает, что стиль руководителя остается всегда постоянным, и поэтому его необходимо помещать в такие ситуации, которые наиболее подходят к его стилю руководства. Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос среди руководителей, которые должны были составить портрет НПК (наименее предпочитаемого коллеги), с кем бы им менее всего хотелось работать. В результате был сделан вывод о том, что менеджеры, которые дали благожелательный портрет НПК, в большей степени ориентированы на человека, кто описал НПК в менее благожелательных красках, ориентированы на выполнение работы.
Сочетание трех факторов дало 8 стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, с низким рейтингом НПК, наиболее эффективны в ситуациях 1,2, 3 и 8. Руководители с высоким НПК эффективны в ситуациях 4, 5, 6. В ситуации 7 хорошо работают и те, и другие. Наиболее благоприятной для руководителя является ситуация 1, наименее благоприятной– восьмая ситуация, в обоих случаях эффективным будет стиль, ориентированный на задачу. Когда ситуация умеренно благоприятная, эффективен будет стиль, ориентированный на человека.
2. Подход "путь-цель" Теренса Митчела и Роберта Хауса
Эта теория основывается на применении теории ожидания, она пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Руководитель должен направлять действия подчиненных на достижение целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.
Пути и приемы влияния:
1. разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
2. направление усилий подчиненных на достижение целей;
3. оказание поддержки, наставничество и устранение помех;
4. мотивация на достижение цели и удовлетворение при достижении цели.
При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. Директивное лидерство –высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожидается. Поддерживающее лидерство –большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение –установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высоких результатов.
В отличие от теории Ф.Фидлера, данная теория утверждает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или несколько стилей. Стиль зависит от 2 факторов: личных качеств подчиненных и воздействия со стороны внешней среды.
Практикующее упражнение. Задание 4.Определите, какой стиль будет наиболее эффективен для следующих ситуаций:
1. Если у подчиненного наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности.
2. Если у работника высока потребность в автономии и самовыражении.
3. Подчиненные уверены, что они влияют своими действиями на внешнюю среду.
4. Подчиненные уверены, что своими действиями они не влияют на внешнюю среду.
Рис. 49. Структура управления персоналом
Планирование человеческих ресурсов – это разработка планов удовлетворения будущей потребности в работниках. Основывается на стратегии организации, например, если в организации предпринята стратегия сокращения, то планируются увольнения персонала или перевод на другие виды работ, если стратегия стабилизации, то возможна замена неэффективных работников лучшими кадрами, если – роста, то просчитывается, сколько работников необходимо для выполнения определенного объема работ.
Подбор, отбор, найм персонала.Перед этим необходимо разработать должностные инструкции – перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, прав работников. Набор можно вести как из внешних (путем публикации объявлений в газетах и журналах, на телевидении, обращения к агентствам занятости, выезда в институты и т.д.), так из внутренних источников (поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников).
Когда наберется определенное количество кандидатов, необходимо провести отбор, который может проходить в разных формах:
1. анализ анкетных данных; 4. квалификационное тестирование;
2. психологическое тестирование; 5. проверка отзывов;
3. оценочные деловые игры; 6. собеседование.
На основе анализа результатов отбора вырабатывается решение о найме, определяется заработная плата, система льгот, подчиненность, объем должностных обязанностей, условия труда, режим работы, время отпуска, уровень вознаграждения, подписывается контракт или трудовое соглашение.
Адаптация работника –длительный и дорогостоящий процесс, руководитель заинтересован в том, чтобы работник как можно быстрее адаптировался в новой для него организации. Для этого назначается инструктор, который берет на себя ответственность за реализацию программы адаптации, обучает его трудовым навыкам, знакомит с коллективом, рабочим местом, историей и традициями организации.
Оценка трудовой деятельностиосновывается на результатах труда, на эффективности выполняемой работы. Оценка может основываться на различных показателях:
· производительности труда;
· выполнение трудовой нормы;
· суммы сделок, объема продаж;
· качества работы;
· прибыльности фирмы.
Эффективным методом оценки является аттестация,которая мотивирует работника повышать свою квалификацию, дисциплинирует его,повышает его ответственность.
Практикующее упражнение. Задание 5.Составьте список критериев оценки персонала. Что, по-вашему, является более приоритетным?
Управление деловой карьерой основывается на результатах аттестации, оценки качества работы. Успешная карьера – это продвижение по служебной лестнице. Она может быть вертикальной, горизонтальной и диагональной.
Подготовка руководящих кадров –это специально разработанные программы обучения, повышения квалификации способных работников, наличие таких программ в организации является мощнейшим стимулом, мотивирующим работать хорошо и эффективно.
Практикующее упражнение. Задание 6. Тест «Потенциал службы персонала»
Потенциал службы персонала – показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом может быть любой профессиональный сотрудник организации, проработавший в ней не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.
Инструкция.Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых предложено 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение балла производится по значениям, указанным рядом с каждым из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнить с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала.
1. СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА: занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения – 1;, личным учетом и обучением – 2; также аттестацией – 3; выполняет также 1-2 другие функции – 5; выполняет 8 стандартных функций (они названы в пунктах 2-9 теста) – 8; выполняет более 8 функций – 10.
2. ПРИЕМ НА РАБОТУ: осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы персонала – 0; по объявлению – 1; по договорам с другими организациями, ведомствами, учебными заведениями – 2; через краткие публикуемые объявления –3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам –5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников – 7; он подбирает большую часть работников – 10.
3. КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ: производится чисто случайно и только по профессиональному признаку – 1; руководитель на глаз старается подобрать работников с учетом того, с кем будет работать - 3; существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему еще не применяли - 5; такие методы применяют, но только в отдельных подразделениях – 8; эти методы используются в обязательном порядке – 10.
4. КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА: отсутствует – 0; используется для отдельных работников в самом общем виде –2; для многих работников в общем виде - 4; для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7; практически для всех работников в четко выраженной форме – 10.
5. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ: практически отсутствуют – 0; существуют для отдельных работников в общем виде – 2; для многих работников в общем виде - 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5; для немногих, но с очень подробным перечнем, дополняемым регламентом, контактом и режимом работы – 7; такие инструкции введены повсеместно – 10.
6. ТЕКУЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ: практически отсутствует – 0; касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3; эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4; лекционные циклы устраиваются регулярно, на курсы посылаются многие – 6; существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу – 8; такая система охватывает весь персонал – 10.
7. ДОЛЖНОСТНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ: дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальства – 0; зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества и личное отношение к работнику – 2; зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения – 4; производится на конкурсной основе, но чисто формально – 5; на конкурсной основе по объективным критериям – 7; существует график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующее должностное соответствие – 10.
8. АТТЕСТАЦИЯ: практически не проводится – 0; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала – 1; для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но не регулярно – 5; по этим же методикам, но строго регулярно – каждые 3-5 лет – 6; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результата, каждые три года – 8; по тестовым методикам ежегодно – 10.
9. УВОЛЬНЕНИЕ: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0; руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1; работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения – 5; каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается на кармане работников службы персонала - 10.
10. ПРИ СОКРАЩЕНИИ ШТАТОВ: работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству - 0; увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1; им стараются подыскать какую-нибудь другую работу - 3; ищут им другую работу и обязательно по специальности – 5; профориентируют и в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием – 10.
Контрольные вопросы:
1. В чем соотносятся между собой понятия лидерство, власть, влияние, руководство и авторитет?
2. Дайте краткое описание типов власти.
3. Что такое харизма и как им пользуются руководители?
4. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?
5. Прокомментируйте высказывание лорда Эктона: «Абсолютная власть развращает абсолютно».
6. Назовите основные отличия трех подходов к проблеме лидерства.
7. Сравните три стиля управления. В чем достоинства и недостатки каждого стиля?
8. Расскажите суть двухмерных теорий лидерства.
9. Каково соотношение между стилем руководства и удовлетворенностью?
10. На примере своего жизненного опыта прокомментируйте модель руководства «жизненный цикл»
11. Назовите основные этапы управления человеческими ресурсами.
Список использованной литературы
1. .Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1986.
2. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика – СПб: Питер, 2000.
3.Бляхман Л.С. и др. Введение в менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Экономика и финансы, 1994.
4.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов вузов. - М.: Знание, 1996.
5. Висемма Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М., Инфра-М, 1997.
6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарика, 2001.
7. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. Пер. с англ. - М., Дело,1998.
8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
10. Грейсон Дж. (мл.), О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М., Экономика, 1999.
11. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002.
12. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Питер, 1999.
13.Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы. - М.: Бук Чембер Интернешнл, 1992.
14. История менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. Д.В. Валого. – М.: ИНФРА-М, 1997.
15. Зайцева О.А., Радугин А.А.. Основы менеджмента. – М: Центр. 1998.
16. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 22-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2002.
17. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я – СПб: Питер, 1999.
18. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.
19. Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.
20. Курс практической психологии (для высшего управленческого персонала) / Авт.-сост. Р.Кашапов. - Ижевск, 1995.
21. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: МиМ, 1997.
22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.
23. Менеджмент организаций/ Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. М.А. Соломатина. - М., Инфра-М, 2001.
24. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения. Под ред О.А. Страховой – СПб: Питер, 2000.
25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 1999.
26. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 22-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2002.
27. Общий менеджмент. Учебное пособие/ Под ред. А.К. Казанцева – М: ИНФРА-М, 1999.
28. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие. – СПб: Питер, 200.
29. Основы менеджмента Учебное пособие/ Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 1997.
30.Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. школа, 1996.
31.Психологические тесты (для деловых людей) / Сост. Н.А. Литвинцева. - М.: АО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994.
32. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2001.
33. Попов С.А. Модуль 4 «Стратегическое управление» ». - 17-модульная программа для менеджеров. М: 1999.
34.Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Под. ред. Л. Евенко. - М.: Прогресс, 1986.
35.Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. - Новосибирск: ИНФРА - М, 1997.
36. Румянцева З.П., Филинов Н.Б, Шрамченко Т.Б. Модуль 3 «Общее управление организацией: принципы и процессы» ». - 17-модульная программа для менеджеров, М: 1999.
37. «Ситуационный анализ»/ Под ред В.В. Глухова. – СПб:Спец.литература 1999;
38. Смирнова В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Модуль 2 «Организация и ее деловая среда». - 17-модульная программа для менеджеров, М: 1999.
39. Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М., Инфра-М, 1997.
40.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992.
41.Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Тандем, 1997.
42. Филонович С.Р. Модуль 9 «Лидерство и практические навыки менеджера» - 17-модульная программа для менеджеров, М: 1999.
43. Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении. – М: Дело, 2002
44. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал.
45. Теория и практика управления. Журнал.
Содержание
Тема 1. Основные понятия менеджмента. 3
1.1. Определение менеджмента. 3
1.2. Основные понятия менеджмента. 4
1.3 Роли и труд менеджера. 10
1.4. Эволюция управленческой мысли (краткий обзор школ и концепций менеджмента) 13
1.5. Внешняя и внутренняя среда организации. 1
Тема 2. Коммуникации в менеджменте. 30
2.1. Сущность и цели коммуникации. 30
2.2. Процесс коммуникации. 31
2.3. Виды коммуникации. 32
2.4. Коммуникационные сети. 32
2.5. Коммуникационные стили. 33
2.6. Ролевая игра «Эффективная коммуникация». 35
2.7.Преграды в межличностной коммуникации и пути совершенствования искусства общения. 35
2.8.Преграды в организационной коммуникации и пути их преодоления 38
Тема 3. Принятие решений в организациях. 1
3.1. Понятие и типология решений, факторы неопределенности в принятии решений 41
3.2. Процесс подготовки и принятия решения. 43
3.3. Методы моделирования и количественного анализа для решения управленческих проблем.. 46
3.4. Стили принятия решений. 55
Тема 4. Стратегическое управление. Стратегическое планирование. 1
4.1.Понятие и процесс стратегического планирования. 57
4.2.Определение миссии и целей организации. 58
4.3.Анализ внешней и внутренней среды.. 59
4.4.Разработка, реализация и оценка стратегии организации. 63
4.5. Типы стратегий. 65
4.6.Текущее планирование в организации. 68
4.7. Методы календарного планирования. 69
Тема 5. Организационные структуры и механизм управления. 75
5.1.Понятия делегирование, полномочия и ответственность. 75
5.2.Линейные и штабные полномочия. 77
5.3.Централизация и децентрализация управления. 78
5.4.Департаментализация и виды организационных структур, их достоинства и недостатки. 81
5.5.Типология форм и методов эффективного контроля. 88
Тема 6. Мотивация трудовой деятельности. 93
6.1.Сущность и процесс мотивации. 93
6.2. Содержательные теории мотивации. 95
6.3.Процессуальные теории мотивации. 99
Тема 7. Групповая динамика и управление конфликтом.. 1
7.1.Формальные и неформальные организации. 104
7.2. Стадии развития группы. 105
7.3.Условия, влияющие на эффективность работы в группе. 106
7.4. Групповое упражнение «Полет на Луну». 1
Тема 8. Руководство: лидерство, власть и влияние. Управление персоналом. 119
8.1. Понятие руководства, лидерства, власти и влияния. 119
8.2. Формы и способы власти и влияния. 120
8.3. Теоретические основы лидерства. 123
8.4.Структура управления персоналом. 1
Список литературы.. 144