СЕКРЕТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПЕРЕГОВОРЩИКОВ

ДОБРАЯ КНИГА

МОСКВА 2003

УДК 159.9 ББК 87.774 К 74

Кэмп Д.

К 74 Сначала скажите "нет": секреты профессиональных переговорщиков. - М.: ООО "Издательство "Добрая книга", 2003. - 272 с. ISBN 5-98124-009-1

Перевод: А. Стативка Литературный редактор: М. Драпкина Корректор: А. Назаревская Дизайн и верстка: А. Илюнин

Издательство "Добрая книга"

Телефон для оптовых покупателей: (095) 112-01 -87. Адрес для переписки/e-mail: mail@dkniga.ru Адрес нашей страницы http://www.dkniga.ru

1/# Книга издана при содействии

1Ъ ОАО "НАЦИОНАЛЬНЫЙ КОСМИЧЕСКИЙ БАНК

Права на издание книги на русском языке получены при содействии литературного агентства "СИНОПСИС"

Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в инфор¬мационных системах или передача в любой форме и любыми средствами - элект¬ронными, механическими, посредством фотокопирования, записи или иными -любой части этой книги запрещено без письменного разрешения владельцев ав¬торских прав.

Сделано в России. © James R. Camp, 1998.

ISBN 5-98124-009-1 © ООО "Издательство "Добрая книга", 2003 - перевод и оформление.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия "выиграть-выиграть" — верное средство проиграть переговоры............................. 11

1 САМАЯ СЛАБАЯ ПОЗИЦИЯ НА ЛЮБЫХ ПЕРЕГОВОРАХ

Нужда?Никогда!.................................. 33

2 "ЭФФЕКТ КОЛОМБО"

Секрет позиции "не в порядке"...................... 47

3 СНАЧАЛА СКАЖИТЕ "НЕТ"

Решения — двигатель переговоров.................. 55

4 ФУНДАМЕНТ УСПЕХА

В чем состоит ваша миссия........................ 81

5 НЕ ПЫТАЙТЕСЬ КОНТРОЛИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ

Сконцентрируйтесь на своем поведении

и действиях..................................... 101

6 ЧТО ГОВОРИТЬ ЗА СТОЛОМ ПЕРЕГОВОРОВ

Движущие силы переговоров: вопросы............. 113

i

7 КАК ГОВОРИТЬ ЗА СТОЛОМ ПЕРЕГОВОРОВ

Движущие силы переговоров:

"горючее" системы Кэмпа......................... 127

8 УСПОКОЙТЕ СВОИ МЫСЛИ, ОСВОБОДИТЕ СОЗНАНИЕ

Никаких ожиданий, никаких предположений,

никакой болтовни................................ 147

9 УЗНАЙТЕ, ЧТО У НИХ "БОЛИТ", И ОПИШИТЕ ИМ ЭТУ БОЛЬ

Работайте с реальной проблемой противника....... 769

10 ЧТО ТАКОЕ "БЮДЖЕТ ПЕРЕГОВОРОВ" И КАК ЕГО СОСТАВИТЬ

Значение времени, энергии, денег и эмоций......... 189

11 ИГРА В ПРЯТКИ

Узнайте, кто принимает решения................... 211

12 РАЗРАБОТАЙТЕ ПОВЕСТКУ ДНЯ И СЛЕДУЙТЕ ЕЙ

Победить хаос................................... 223

13 ЕСЛИ ВЫ ВСЕ ЖЕ НАСТАИВАЕТЕ НА ПРЕЗЕНТАЦИИ

Остерегайтесь соблазнов PowerPoint............... 241

14 САМЫЙ ВАЖНЫЙ УРОК ЖИЗНИ

Единственная гарантия долгосрочного успеха....... 253

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ТАНЦУЙТЕ С ТИГРОМ!

Тридцать три простых правила..................... 259

БЛАГОДАРНОСТИ ..............................267

ОБ АВТОРЕ....................................271

Моей жене Патти

 

I

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия s -ыиграть-выиграть"* — верное средство проиграть переговоры

Часто ли за два последних десятилетия вам приходилось читать о парадигме "выиграть-выиграть" или слышать эту фразу?

Думаю, тысячи раз. Знаю, этого вполне достаточно. В нашей культуре этот термин превратился в избитую фразу, став един¬ственной допустимой парадигмой любого межличностного взаи¬модействия. В бизнесе, например, его притягательность основа¬на на простом утверждении: ни одна компания не имеет права узурпировать рынок только потому, что занимает доминирующие позиции в своей области. Мы свято верим, что достичь общего

* Принцип "выиграть-выиграть" (win-win) — распространенная модель пере¬говоров, возникшая в 80-х годах одновременно с одноименным принципом взаимовыгодного сотрудничества. Основные положения модели таковы: лю¬бая ситуация на переговорах может привести либо к неудаче для обеих сто¬рон (ситуация "проиграть-проиграть"), к выигрышу одной стороны за счет другой (ситуация "выиграть-проиграть"), либо к выигрышу обеих сторон (си¬туация "выиграть-выиграть"), когда в полной мере учитываются интересы каждой из сторон и каждый участник переговоров получает желаемое. По¬следний сценарий считается наиболее предпочтительным и эффективным. Чтобы переговоры развивались по сценарию "выиграть-выиграть", обе сто¬роны должны следовать определенным принципам: не вести позиционный торг; делать разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами (то есть не "переходить на личности"); сосредоточиться на дей¬ствительных интересах сторон, а не на жестких позициях; изобретать взаи¬мовыгодные варианты и настаивать на использовании объективных крите¬риев Благодаря своей гуманности и приверженности этическим принципам подход приобрел множество последователей. — Прим. пер.

процветания, действуя по модели выиграть-выиграть и учиты¬вая интересы каждой из сторон, все же возможно.

И какой же замшелый консерватор после таких прекрасных и возвышенных слов посмеет не согласиться с тем, что на пере¬говорах должна использоваться модель "выиграть-выиграть"? Например, такой как я. Почти двадцать лет я провожу семина¬ры и тренинги по проблемам ведения переговоров. Мой опыт убедил меня, что если в качестве основы для успешных перего¬воров мы используем подход "выиграть-выиграть", то почти на¬верняка движемся в неверном направлении: в бизнесе, в лич¬ной жизни и в любой другой области. Эту книгу и мою систему в целом следует рассматривать как критику подхода "выиграть-выиграть" и всех его разновидностей. В качестве заголовка я мог выбрать множество положений своей системы, но выбрал это: "Сначала скажите "нет". Я сделал это намеренно, чтобы подчер¬кнуть свое глубокое несогласие с моделью "выиграть-выиграть", которая подспудно заставляет говорить "да" как можно быст¬рее, почти любой ценой и любыми возможными способами. Та¬кие переговоры — самый худший способ заключить хорошую сделку. Он приводит к проигрышу.

Возможно, вы работаете в одной из многочисленных компа¬ний, которые с гордостью демонстрируют всем желающим сияю¬щие награды за эффективное использование подхода "выиграть-выиграть". Как правило, отделы сбыта этих компаний получают такие награды от своих самых важных клиентов. Действительно, это настоящие трофеи, и каждый из них — свидетельство провала на переговорах. Они демонстрируют то, что на этих переговорах не было ни четких целей, ни тактики и что их проводили, если называть вещи своими именами, наивные дилетанты. Без всяко¬го сомнения, когда восьмилетние девочки и мальчики получают почетные грамоты за игру в бейсбол или в футбол независимо от того, хорошо ли они играли, это прекрасно. Но меня удивляет, когда высшее руководство солидной компании не понимает, что именно переговоры по модели "выиграть-выиграть" стирают ее бизнес в порошок. Это, как правило, именно так. Откуда я знаю? Много раз руководители компаний обращались ко мне как к спе¬циалисту по переговорам, когда их фирмы оказывались в отча-

12 I Сначала скажите "нет"

янном положении. Работая с ними, я часто видел эти награды за применение модели "выиграть-выиграть".

"Но ведь на основе подхода "выиграть-выиграть" заключено так много сделок! Вокруг него столько шумихи, ему посвящено столько статей в прессе и книг! Этот подход должен работать!" Я отвечу просто: то, что данная сделка обсуждалась на перегово¬рах и была заключена, вообще ни о чем не говорит. Кто сказал, что это хорошая сделка, а тем более — лучшая из возможных? Если мне сообщают, например, что "Спартак" во вчерашнем матче за¬бил четыре мяча, это, конечно, о чем-то говорит, но не о многом: его противники из "Динамо" могли забить шесть, так что в этих так называемых сделках "выиграть-выиграть" я должен знать окончательный счет.

И я знаю. Я знаю, каким образом одна компания, занимающа¬яся торговлей по каталогам, стала могущественным гигантом в сво¬ей сфере бизнеса. Она заключала контракты с сотнями небольших поставщиков по всей Америке, а потом эти контракты разрыва¬лись. Делалось это для того, чтобы обрести дополнительные рыча¬ги воздействия на небольшие компании и получить возможность заключать более выгодные сделки. Конечно же, более выгодные для крупной компании. Были ли эти первоначальные контракты выгодны для небольших поставщиков? Спросите их об этом. А кон¬тракты, заключенные во второй раз? Спросите их же. Я знаю, что некоторые компании в розничной торговле одеждой научились просто-таки мастерски вынуждать поставщиков подписывать ма¬ниловские контракты, условия которых они едва ли в состоянии выполнить. Когда поставщики не справляются, компании подают рекламации и аннулируют контракты. А потом, через месяц-два, они предлагают поставщикам провести переговоры заново, в пол¬ном соответствии с пословицей "продать десять центов за доллар", потому что теперь у них все козыри на руках. Были ли условия первоначальных сделок выгодны для поставщиков? А сделок, зак¬люченных заново? Задайте им эти вопросы.

Я стал постоянно работать в качестве эксперта по ведению переговоров в 80-х годах. Несколько лет до того моя деятельность в этой области была менее формальной. Тогда я не просто сказал себе: "Джим, в любой сфере всегда найдется место для того, кто

Введение I 13

действует вопреки общепринятым тенденциям рынка. Так поче¬му бы не бросить вызов парадигме "выиграть-выиграть"?" Я вов¬се не кровожадный и беспощадный крутой парень, которому нра¬вится издеваться над людьми, как будто это единственная альтернатива модели "выиграть-выиграть". Деловой мир, конеч¬но, полон подобных людей, и мы встретим некоторых из них на этих страницах, но я к ним не отношусь. Нет, я начал оспаривать модель "выиграть-выиграть" потому, что быстро понял, как час¬то она на самом деле подразумевает ситуацию "выиграть-мроиг-ратъ". Не стоит заблуждаться на этот счет: как ни печально, но, возможно, сделка в соответствии с подходом "выиграть-выиграть" заключается каждую минуту. Все обещания этого подхода - лишь манипуляции и лицемерие.

Как вы думаете, если компания, у которой есть хороший про¬дукт или услуга и адекватные ресурсы, становится банкротом (а подобное происходит каждый день), на чем, вероятнее всего, ле¬жит ответственность за это несчастье, как не на неудачных пере¬говорах с поставщиками, клиентами, служащими и кем угодно еще! Но даже несмотря на то, что число проигравших в игру "вы¬играть-выиграть" постоянно растет, имя этим неосторожным — все еще легион. Если в этой книге мне удастся всего лишь пре¬дупредить деловых людей об опасностях подхода "выиграть-вы¬играть" — это само по себе уже станет ценным вкладом в благо¬получие общества. В этом вопросе я настроен настолько решительно, что собираюсь посвятить ему еще пару страниц.

Некоторые читатели — я тоже к ним отношусь — обычно толь¬ко бегло просматривают или даже пропускают введения в книгах. Пожалуйста, не делайте этого на сей раз: чтобы ов¬ладеть моей системой, необходимо понять, почему подход "выиграть-выиграть" настолько опасен.

Противник не дремлет

Я не первый профессионал в области переговоров, который осо¬знает несостоятельность господствующей сегодня в обществе па¬радигмы. Вовсе нет. Многие, многие противники корпораций и

14 I Сначала скажите "нет"

проницательные мастера переговоров в любой сфере бизнеса по¬нимают, что восторженный приверженец ведения переговоров по модели "выиграть-выиграть" — легкая добыча. Крупные корпо¬рации часто следуют одной, все более и более популярной стра¬тегии ведения переговоров, известной в деловом мире под аббре¬виатурой PICOS. Она разработана с единственной целью — дурачить наивных приверженцев подхода "выиграть-выиграть".

Вот одна поучительная история, которую я услышал в нача¬ле 90-х, когда основным игроком в отделе закупок General Motors был человек по имени Хосе Игнасио Лопес де Арриотуа. Многие читатели, возможно, помнят Лопеса в связи с его переходом в Volkswagen в 1992 году. Тогда это событие широко обсуждалось в прессе. Среди всего прочего его обвиняли в том, что он украл коммерческие секреты GM. Федеральное правительство обвини¬ло его в промышленном шпионаже, но он все еще уклоняется от экстрадиции в Испании. Лопес и его команда из GM разработали программу PICOS, или Программу совершенствования и опти¬мизации цен поставщиков (Program for the Improvement and Cost Optimization of Suppliers). Я также встречал другую расшифров¬ку этой аббревиатуры: оптимизация стоимости приобретаемой продукции. Выбирайте сами, что вам больше нравится. Широко разрекламированная идея этого "метода оценки" состояла в том, чтобы помочь поставщикам снизить их издержки на проектиро¬вание и производство продукции, которую они поставляли GM. Снижая издержки поставщиков, GM снижала их цены и, следо¬вательно, собственные издержки.

Но что же плохого в том, чтобы помогать поставщикам сни¬жать издержки? Это — подход "выиграть-выиграть", не так ли? Без сомнения, для GM это было именно так: если отбросить всю риторику, "финансовая оптимизация" была всего лишь полити¬чески корректным названием выкручивания рук поставщикам. Это был тщательно продуманный, систематически культивируе¬мый, чрезвычайно эффективный способ, позволяющий гиганту автомобилестроения снижать издержки, оказывая давление на тысячи своих поставщиков, не обращая никакого внимания на то, каковы для них последствия такого подхода. Если поставщик просто падал замертво или был не в состоянии соблюдать усло-

Введение I 15

вия контракта, на его место тут же приходил другой, который полагал, что сможет каким-то образом выжить, согласившись на такие мизерные цены. PICOS и его риторика в стиле "выиграть-выиграть" прекрасно звучали в теории, но на практике этот под¬ход стал катастрофой для многих компаний.

Сегодня подобные программы финансовой оптимизации, или "управления поставками", как их еще называют, разрабатывают несколько ведущих школ бизнеса. И я не удивлюсь, если их при¬меру последуют и многие другие, потому что GM и другим круп¬ным корпорациям такие программы принесли большой успех. Школа бизнеса, которая в курсе ведения переговоров обучает ман¬тре "выиграть-выиграть", может также обучать, прямо в соседней аудитории, программе "управления поставками", специально раз¬работанной для разрушения модели "выиграть-выиграть"! Про¬сто в голове не укладывается...

Всего за пару недель до того, как начать писать эту книгу, я случайно услышал на одной из радиостанций Northwest Airlines интервью с исполнительным директором недавно созданной ком¬пании, которая разрабатывает программное обеспечение для "ин¬терактивной электронной торговли". Этот человек хвастался тем, что программное обеспечение его компании помогает клиентам "взять верх над поставщиками". Он прямо так и сказал. Но это лишь верхушка айсберга. Скоро Интернет ускорит рост огромных заку¬почных конгломератов — альянсов, располагающих миллиардами долларов. Это позволит конкурентам объединить свои покупатель¬ные возможности и снизить цены поставщиков, добавив еще один инструмент к своему арсеналу финансовой оптимизации: "Если ваши условия нас не устроят, мы проведем конкурс в Интернете на самое выгодное ценовое предложение". Я понятия не имею, как все это будет выглядеть в предстоящие годы, но уверен, что "важ¬ные шишки" получат еще больше преимуществ.

Избегайте нежелательных компромиссов

Какой же яд таится в этой большой лжи под названием "выиг¬рать-выиграть"? Вы, несомненно, слышали об этом смертельном трюке: он называется компромисс. На переговорах многие исполь-

16 I Сначала скажите "нет"

зуют игру "выиграть-выиграть" для того, чтобы неявно провоци¬ровать неосмотрительного противника на подрывающий его силы ранний компромисс. А противника, в свою очередь, мантра "вы¬играть-выиграть" почти программирует совершить эту фаталь¬ную ошибку. Многие лицемерные мастера переговоров не пой¬дут на компромисс сами, но потребуют, чтобы это сделали вы. (Если речь идет об отделах закупок крупных корпораций, их ком¬промисс, возможно, заключается в том, что они покупают у вас, а не у кого-то другого.) И при этом они все время улыбаются. GM приобрела заслуженную репутацию жесткого и запугивающего партнера. Поэтому все другие большие компании при работе с поставщиками стараются использовать демагогию "выиграть-выиграть" еще усерднее. Они спекулируют на нашей старомод¬ной общеамериканской привычке имени Дейла Карнеги "приоб¬ретать друзей и влиять на людей". Они говорят: "Давайте объединяться, ведь мы партнеры". Они спекулируют на прове¬ренной временем американской традиции переговоров между предпринимателями и профсоюзами об условиях труда. На са¬мом деле почти каждая новая публикация по переговорам — де¬сятки, если не сотни, книг, в том числе академические тексты и популярные брошюры в мягкой обложке, — очень похоже струк¬турируют свои теории и советы вокруг законных, проходящих в соответствии с предписанными нормами переговоров между пред¬принимателями и профсоюзами. (См. Национальный акт по тру¬довым отношениям 1935 года - the National Labour Relations Act) Переговоры нужно вести честно, идти на взаимные уступки, дос¬тигать компромисса. Если на переговорах между предпринима¬телями и профсоюзами кто-то из участников ведет себя нечест¬но, другими словами, если он отказывается следовать модели "выиграть-выиграть", — он может попасть в тюрьму. Поэтому не стоит удивляться, что в нашей стране многие адепты подхода "вы¬играть-выиграть" и их гуру прошли обучение и приобрели прак¬тический опыт именно в этой сфере.

Сами по себе жестко регламентированные переговоры меж¬ду предпринимателями и профсоюзами об условиях труда пре¬красны. Точно так же, как и вообще "честность при заключении сделок". Кто же не хочет вести переговоры честно? Я настойчиво

2-478 Введение I 17

i

призываю своих клиентов именно к этому. Но когда тигр по ту сторону стола говорит: "А теперь, Дениз и Том, вы должны при¬нять во внимание наши законные интересы. Нам нужно немного честности, вспомните о подходе "выиграть-выиграть..." Какой будет первая мысль Дениз и Тома? Скорее всего, они подумают о том, что если хотят заключить эту сделку, то должны пойти на какие-то уступки. Конечно же, им необходимо заключить сдел¬ку, ведь она так важна для их компании. Поэтому они позволили произвести над собой манипуляцию, вызвавшую у них чувство ответственности за те результаты, о которых противная сторона сообщит их боссу. Они — славные ребята и потому идут на комп¬ромисс, в том числе и для того, чтобы помочь противнику побе¬дить, хотя понятия не имеют, что именно делает его победите¬лем. Когда наивные и честные Дениз и Том ведут переговоры с коварным тигром, который тоже читал книги, посвященные под¬ходу "выиграть-выиграть", они очень сильно рискуют.

Пожалуйста, запомните: ведущие игроки многих доминирую¬щих на рынке транснациональных корпораций — тигры. Большин¬ство известных деловых людей (если не все) — тигры. Не советую входить в клетку переговоров с ними, их коллегами или командой по оптимизации издержек, вооружившись одним из учебников по модели "выиграть-выиграть", будто это Библия. Если вы мне не верите, пожалуйста, проверьте сами. Свяжитесь с поставщиками какой-нибудь международной компании по почтовой торговле или по розничной торговле одеждой. Свяжитесь с небольшими компа¬ниями, которые каждый день имеют дело с гигантами Прекрасной Новой Экономики на Западном берегу. Уверяю вас, что деловые люди Саудовской Аравии и Японии ничего не знают о нашей ис¬ключительно американской традиции переговоров между предпри¬нимателями и профсоюзами. А если они и читали об этом, то лишь для того, чтобы научиться брать верх над теми, кто садится за стол переговоров с подобным набором убеждений. Играл ли Хо Ши Мин в игры "выиграть-выиграть" на тех роковых переговорах по вьет¬намскому вопросу? Не думаю. Зато этим занимались Ричард Ник¬сон, Генри Киссинджер и их команда.

Не было мысли более далекой от проницательного ума Хо Ши Мина, чем вести переговоры к "разумному соглашению", как

18 I Сначала скажите "нет"

определяется основная цель переговоров в книге Р. Фишера и У. Юри "Переговоры без поражения".

Сегодня это книга — самая популярная из посвященных под¬ходу "выиграть-выиграть". Даже беглый взгляд на одно опреде¬ление оказывается в высшей степени поучительным. Оно гласит: "Разумным можно назвать такое соглашение, которое максималь¬но отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и учитывает интересы общества".

Звучит прекрасно. Но кто именно решает, какие интересы являются "законными"? В чьих глазах сталкивающиеся интере¬сы регулируются "справедливо"? Что означает "максимально от¬вечает"? И что значит "долговременное" соглашение — оно име¬ет силу в течение месяца, года или заключено навеки? О каких "интересах общества" идет речь? У общества множество интере¬сов, и одни часто противоречат другим (школы, рынок труда, уп¬равление, окружающая среда, городские власти и т.д.).

Попробуем еще раз: "Разумным можно назвать такое согла¬шение, которое максимально отвечает законным интересам каж¬дой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интере¬сы, является долговременным и принимает во внимание интересы общества". В идеальном мире — возможно. Но в реальном мире я слышу, как на заднем плане начинает звучать похоронный марш. Внутри этого определения неявно — да почти явно — уже зало¬жен компромисс. Конечно, наши гипотетические участники пе¬реговоров Дениз и Том действительно должны принимать во внимание "законные интересы" противной стороны, если только выяснят, каковы они. Но это не означает, что они должны усту¬пить хотя бы цент.

Скажите на милость, чего ради идти на компромисс еще до того, как действительно возникнет такая необходимость? Иног¬да вы идете на компромисс, и это прекрасно, но чаще — не иде¬те, и это лучше. Основная идея всех этих рассуждений такова: при помощи набора правил в стиле "выиграть-выиграть" вы никогда не узнаете, стоит это делать или нет. Запомните: "вы¬играть-выиграть" и возможность компромисса — это поражен¬ческие установки, которые влияют на ваше поведение с момен-

.. Введение I 19

та первого рукопожатия. Если вы ведете переговоры под ло¬зунгом "выиграть-выиграть", у вас не будет возможности уз¬нать, были ли решения, которые привели к компромиссу, удач¬ными и необходимыми.

Возможно, некоторые читатели уже думают: "Подход Джи¬ма Кэмпа кажется мне слишком жестким и безжалостным. Мне нравится идея "выиграть-выиграть". Я полагаю, что она может помочь сделать мир лучше и справедливее". Теперь похоронный марш звучит уже совсем громко. Позвольте мне проиллюстриро¬вать свою точку зрения короткой реальной историей. Представь¬те себе, что вы — представитель небольшой команды молодых и энергичных программистов из Силиконовой долины. Одна япон¬ская фирма предложила вам 400 тысяч долларов за патент на вашу сверхсовременную технологию. Вам необходим хоть какой-то капитал, а это предложение — хорошая возможность его полу¬чить. У вас, мальчики и девочки, практически нет средств, и эти деньги могли бы помочь вам преодолеть основные трудности на старте вашего бизнеса. К тому же эти инвесторы достаточно умны, потому что высоко оценивают вашу работу, и достаточно добры, потому что готовы пойти ради вас на риск. Хорошая сделка в сти¬ле "выиграть-выиграть", не так ли? Эти ребята думали точно так же. Они были готовы поддаться соблазну и принять первое пред¬ложение еще до того, как их познакомили со мной. Но я предло¬жил им другой подход, выяснив, что эта японская фирма, в тече¬ние шести месяцев делавшая вид, что 400 тысяч долларов — все, что она может предложить, на самом деле была "группой прикры¬тия" и работала на одного ведущего японского производителя автомобилей. Ее задача состояла в том, чтобы как можно дешев¬ле скупать американские технологии. Такие "ударные отряды", как их называют, хорошо известны в Силиконовой долине, и по¬хожие на них команды действуют во всех областях экономики, в большом и малом бизнесе, обычно под человеколюбивой личи¬ной игры "выиграть-выиграть". Окончательная стоимость техно¬логии этой команды составила 8 миллионов долларов. Почему? Просто потому, что она столько стоила. Подход "выиграть-выиг¬рать" никогда не позволил бы получить за эту технологию ее ре¬альную стоимость.

20 I Сначала скажите "нет"

Возможно, некоторые читатели думают так: "А как насчет слова "противник", которое вы, господин Кэмп, используете? Мне оно не нравится. Переговоры — это не война". Да, это не война. И хотя я понимаю, что слово "противник" может вызывать противоречи¬вые ассоциации, я определяю его как "уважаемый оппонент". Вы ведете переговоры с уважаемым оппонентом. Я использую слово "противник" прежде всего для того, чтобы противостоять слаща¬во-сентиментальной идее, будто бы ребята с той стороны стола хотят быть вашими друзьями и даже делают вид, что они действи¬тельно ваши друзья.

Ну, конечно же, "выиграть-выиграть" звучит здорово! Имен¬но поэтому этот подход настолько опасен, и именно поэтому вы должны быть очень осторожны. Если вы ведете переговоры через забор с соседом о том, когда пора начинать готовить угли для об¬щего барбекю, подход "выиграть-выиграть" может сослужить вам хорошую службу. Но в схватке с жесткими, закаленными мастера¬ми переговоров в реальном деловом мире нужно другое оружие.

Переговоры, основанные на эмоциях, и переговоры, основанные на решениях

Это похоже на сумасшествие. Во многих корпорациях сотрудни¬ки отдела продаж придерживаются парадигмы "выиграть-выиг¬рать" и, следовательно, в отчаянных попытках "делать бизнес" при каждой возможности идут на компромисс. В то же время агенты по закупкам всех мастей и отделы закупок множества компаний имеют прекрасную подготовку в рамках одной из теорий управ¬ления системой поставок. Но эти подходы разработаны только для того, чтобы брать верх над продавцами, действующими со¬гласно модели "выиграть-выиграть". Осознают ли управляющие высшего ранга это противоречие, этот абсурд? Понимают ли они, что и модель "выиграть-выиграть", и концепция PICOS обрече¬ны на провал в силу их внутренних недостатков?

Мою точку зрения прекрасно иллюстрирует одна реальная ис¬тория. С одной стороны стола переговоров — не очень большая ком¬пания, которая продает продукт, необходимый для разработки слож¬ных современных технологий. Назовем эту компанию Euphoric.

Введение I 21

С другой стороны — подразделение транснационального гиганта, ко¬торый поставляет химическое соединение, необходимое для произ¬водства продукции Euphoric. Назовем этого поставщика Worldwide. В этих переговорах Worldwide обратилась к Euphoric с просьбой пересмотреть контракт на поставку ее патентованного химического соединения. Это соединение производится на основе нефти, а зна¬чит, в связи с повышением мировых цен на нефть его производство стало намного более дорогостоящим. Компания Euphoric отказалась пересмотреть контракт. Сделка — это сделка, сказала она. В ответ Worldwide приостановила поставки химического соединения, без которого Euphoric пришлось бы остановить свое производство.

Насколько бы возросла себестоимость единицы продукции Euphoric, если бы она удовлетворила просьбу Worldwide? Где-то центов на пятнадцать. Какова розничная цена единицы продук¬ции Euphoric? Немного больше 2000 долларов.

Эти цифры — вовсе не опечатки. Битва разгорелась по пово¬ду увеличения на пятнадцать центов себестоимости продукции, которая затем продавалась по 2000 долларов за единицу. Чем, скажите на милость, можно объяснить подобную слепоту? Это очень просто. Worldwide, как и все продавцы, настолько привык¬ла при первой же возможности идти на компромисс во имя моде¬ли "выиграть-выиграть", что боялась настаивать на справедли¬вой цене за свой патентованный продукт. В то же время ребята из отдела закупок Euphoric рисковали десятками миллионов дол¬ларов только потому, что, как и все отделы закупок, они слепо стремились при любой возможности взять верх над противни¬ком — приверженцем подхода "выиграть-выиграть". Обе сторо¬ны оказались в эмоциональной ловушке, загипнотизированные абстрактными теориями переговоров, и ни одна из них не была в состоянии принимать адекватные решения. В конце концов просьба Worldwide была удовлетворена, потому что это было лучшим решением для обеих компаний, но переговоры оказались исключительно долгими, запутанными и дорогостоящими.

Эта книга — опровержение всех подобных подходов к пере¬говорам, основанных на эмоциях. В качестве альтернативы я пред1 ставляю на ваше рассмотрение модель переговоров, основанную на решениях. Надеюсь, вы в конце концов согласитесь: отличия

22 I Сначала скажите "нет"

между этими моделями очевидны и сделать между ними выбор довольно легко.

Когда-то я служил в военно-воздушных силах. Сначала в классной комнате, а затем на практике в кабине пилота, решение за решением, ошибка за ошибкой, я учился тому, что не могу не¬посредственно управлять действиями и решениями противника. Но, приобретая определенные привычки, я могу лучше управлять своей оценкой противника. Постепенно такая оценка становится все более точной и адекватной. Хорошие навыки принятия реше¬ний позволяли мне сохранять контроль за ситуацией и благода¬ря этому достигать желаемых результатов. Подобным образом я не мог абсолютно управлять своими эмоциями — и никто этого не может, но я мог держать их под контролем. С помощью скру¬пулезно отработанных поведенческих привычек я мог сделать так, чтобы они не слишком сильно влияли на мои действия. Именно так хирург или любой другой профессионал изучает свое ремес¬ло: с помощью практики, исследований, принимая верные и не¬верные решения, корректируя неверные. А потом — опять прак¬тика, опять исследования, опять решения, опять анализ...

Я был сосредоточен на том, чем мог управлять, то есть на сред¬ствах, а не на том, чем управлять не мог, то есть на результате. Цель этой книги — научить вас делать то же самое в процессе перегово¬ров, потому что слишком часто мы поступаем наоборот. Мы кон¬центрируемся на том, чего не можем контролировать — на резуль¬тате, теряя из виду то, что можем контролировать — средства.

Мне нравится аналогия с бейсболом: Барри Бонде и Сэмми Соза не могут управлять тем, выиграют ли перебежку. В конце концов, Берни Уильяме* может поймать отбитый мяч, или мяч может снести сильным порывом ветра, и из-за этого удар может оказаться неточным. Может произойти множество разных собы¬тий, так что Бонде и Соза могут всего лишь сосредоточиться на средствах достижения результата: точно и свободно ударить по мячу. В это время они думают только о том, чтобы вложить в удар всю свою силу и использовать все свои преимущества. Если они

Барри Бонде, Сэмми Соза и Берни Уильяме — известные американские бейсболисты. — Прим. пер.

Введение I 23

будут думать о чем-то другом, то утратят преимущество, слиш¬ком сильно ударят по мячу, и в итоге команда проиграет.

Аналогия с деловыми переговорами очевидна. Я понял это почти в первый же день, когда серьезно задумался на эту тему, помогая другу в Калифорнии заключить небольшую сделку. Не¬возможно непосредственно управлять действиями и решениями другой стороны, но можно научиться правильно оценивать ситу¬ацию противника. С помощью постоянной работы и дисципли¬ны можно научиться управлять собственными действиями и ре¬шениями и держать свои эмоции под контролем. Моя система учит управлять тем, чем можно управлять в процессе перегово¬ров. Делая так, вы можете добиться успеха и обязательно его до¬бьетесь (понимая при этом, что успех иногда состоит в том, что¬бы вежливо попрощаться и тихо удалиться).

Мой принцип, ставший заголовком этой книги: "Сначала ска¬жите "нет", основан на понимании того, что "нет" — это решение. Слишком рано сказанное "да" — скорее всего, уловка, "может быть" — всего лишь "может быть", и ни к чему не приведет. Но "нет" — это решение. Оно дает каждому предмет для разговора, оно помогает удерживать контроль над ситуацией. Я подробно объясню этот принцип в третьей главе.

Еще одно мое правило — "Никогда не завершайте сделку". Но это же абсурд, можете подумать вы. В конце концов, "Как за¬вершить сделку" — обязательный раздел почти каждой книги по переговорам, так что, наверное, это важно. Но я не шучу. Круп¬ные сделки, и даже сделки поменьше, не "завершаются" в обыч¬ном смысле этого слова. Позиции партнеров сближаются с по¬мощью обмена мнениями о видении ситуации и путем осознанных решений в течение недель, месяцев, а возможно, и лет. Кроме того, если ваша цель, ваша забота или даже мечта вашей жизни — за¬вершить эту сделку, то это значит, что вы концентрируетесь на том, чем не можете управлять, и упускаете то, чем управлять можете. Если вы ведете переговоры с настоящим профессиона¬лом, вам придется дорого заплатить за такое опрометчивое пове¬дение. Следуя моей системе, вы перестанете волноваться о побе-* де и сконцентрируетесь на основных принципах разумного и тщательного принятия решений.

24 I Сначала скажите "нет"

Впервые сталкиваясь с этими и другими правилами, которые я использую в своей работе, некоторые, а если быть честным — мно¬гие, сомневаются в их действенности. Кажется, что эти правила противоречат здравому смыслу и общепринятой практике бизне¬са. Некоторые новые клиенты даже начинают активно им сопро¬тивляться. Но после более тщательного рассмотрения и, конечно, после одних пробных переговоров подавляющее большинство этих людей переходит на мою сторону. Почему? Потому что, если вы поощряете противника говорить "нет", это работает. Правило "Ни¬когда не завершайте сделку" работает. Концентрация на том, чем можно на самом деле управлять в процессе переговоров — на сред¬ствах, а не на результате, — тоже работает.

В итоге так называемые действия вопреки здравому смыслу внезапно превращаются в самый настоящий здравый смысл.

Система Кэмпа

Повторю: подход "выиграть-выиграть" часто превращается в "вы¬играть-проиграть", потому что он подталкивает к ненужным ком¬промиссам, основан на эмоциях, а не на решениях и обращается к сердцу, а не к разуму. Кроме того, в основе подхода "выиграть-выиграть" нет никаких точных принципов; он держится на вся¬кой ерунде, подобной определению "разумное соглашение", ко¬торое я процитировал выше.

Принцип "выиграть-выиграть" не дает возможности ясно и четко управлять каждым шагом переговоров. Это — одна из при¬чин того, что модель "выиграть-выиграть" снова и снова приво¬дит к массовым жертвам в реальном деловом мире. Я знаю ис¬полнительных директоров компаний, которые гордятся своим умением заключать сделки, но у них нет никакой дисциплины и никаких реальных оснований для принятия решений. Они рубят сплеча, действуют наобум и палят из пушки по воробьям, пред¬полагая, что все остальные действуют точно так же. Но некото¬рые их противники ведут себя совершенно иначе. Они использу¬ют сверхсовременное высокоточное "оружие с оптическим прицелом", и их цель — неосмотрительный противник, сторон¬ник подхода "выиграть-выиграть". Это — неравная борьба.

Введение I 25

Многие читатели, наверное, слышали известную историю Росса Перо* об американце, который хочет купить верблюда, останавливается у шатра, перед которым несколько верблюдов, и спрашивает владельца об одном определенном животном. Бе¬дуин отвечает: "О, это — верблюд моего сына, его домашнее жи¬вотное. Я не могу продать этого верблюда". Американец расстра¬ивается, садится в свой Range Rover и начинает отъезжать. Бедуин бежит за ним и кричит: "Я думал, вы хотели купить мо¬его верблюда!" Я полностью согласен с Россом Перо: американ¬цы не умеют вести переговоры! Ну, хорошо, можете вы спро¬сить нас с Перо, если эти директора настолько некомпетентны в области переговоров, как же они добрались до самого верха? Подход "выиграть-выиграть" не является системой и не пред¬лагает никаких реальных критериев для оценки тех, кто его "ис¬пользует". И поэтому посредственность под его сенью процвета¬ет, не опасаясь разоблачения. Все мы знаем, что в американском бизнесе не так уж мало посредственностей, и я полагаю, что отча¬сти в этом повинна парадигма "выиграть-выиграть". Итак, что же произойдет, если на переговорах продавец согласится пре¬доставить противнику 27% скидки, хотя его боссы надеялись, что будет достаточно предложить только 24%? Но он так ста¬рался, и разница — всего лишь 3%, и это было торжество подхо¬да "выиграть-выиграть", так что есть повод открывать шампан¬ское. Никто не имеет ни малейшего представления о том, какую скидку нужно было предложить, если ее вообще необходимо предлагать, и какое предложение было бы принято. Теперь из¬меним точку зрения: покупатель рассчитывал получить 27% скидки, но, действуя под лозунгом "выиграть-выиграть", полу¬чил только 24%. И кто знает, сколько он мог получить, если бы вел переговоры иначе? Поэтому с другой стороны стола тоже есть повод открывать шампанское.

Моя книга предлагает вашему вниманию систему ведения пе¬реговоров. С помощью этой системы вы будете точно знать, ка-

Росс Перо — американский коммерсант и политик, мультимиллионер, на выборах 1992 года баллотировался в президенты США. Известен своими парадоксальными и остроумными заявлениями. — Прим. пер.

26 I Сначала скажите "нет"

кую скидку нужно предложить, и не предложите ни центом боль¬ше. С помощью моей системы вы сконцентрируетесь на целях и поведении, которыми можете управлять, и не станете привязы¬ваться к результатам, которыми управлять невозможно. Я счи¬таю, что основы моей системы понять довольно легко. Но, чтобы успешно ее использовать, требуются строгая дисциплина и прак¬тика, проводите ли вы переговоры по поводу цен на открытки с изображениями покемонов, продаете квартиру или прорабаты¬ваете многомиллионную сделку, выступая на стороне трансна¬циональной корпорации или на стороне ее противника. Подоб¬ные дисциплина и практика изменяют жизнь моих клиентов — не только потому, что они начинают приносить домой намного больше денег, но и в более широком контексте их жизни и отно¬шений с боссом, коллегами, товарищами по команде, супругами, детьми, друзьями. Независимо от того, чем вы занимаетесь в жиз¬ни, если бы вы сели и подсчитали количество переговоров, кото¬рые проводите в течение рабочей недели, результат поразил бы вас. Я сделал это однажды и добрался до сотни, но потом решил, что этого достаточно. Ваш результат будет примерно таким же. Скажем, ваша семья такая же, какой была моя несколько лет на¬зад. Тогда договориться, в какой ресторан пойти с детьми — это одни переговоры, за какой столик сесть — вторые, какие блюда заказать — третьи и что каждый на самом деле будет есть — чет¬вертые. Думаю, вы уловили суть. Если вы едете в такси в Нью-Йорке, то вопрос о том, какой дорогой таксист поедет от аэропор¬та до Манхэттена, — это переговоры. Решить, в какое время вы встречаетесь в гостинице со своими противниками по перегово¬рам, тоже может оказаться переговорами. Список бесконечен, но принципы и система, которые я представляю в этой книге, при¬менимы к любой ситуации.

Содержание этой книги противоречит общепринятым под¬ходам и догмам. Но ее структура исключительно проста и ясна: четырнадцать глав, которые представляют, один за другим, прин¬ципы и практические методы моей системы. От общих принци¬пов, которые касаются вашей личной подготовки к переговорам, я перехожу к принципам, которые тоже относятся к подготовке к переговорам, но уже переносят нас в область реальных собы-

Введение I 27

тий. Содержание этих глав будет удивлять вас новизной, даже когда в них рассматриваются идеи, общепринятые в мире биз¬неса. Например, мое понимание миссии кардинальным образом отличается от любого заявления о миссии компании, которое вам когда-либо доводилось слышать. Последние главы знако¬мят нас с повседневной практикой ведения переговоров и рас¬сказывают о технологиях, необходимых для заключения реаль¬ных сделок. С помощью повестки дня, бюджета и других полезных инструментов вы научитесь жестко структурировать процесс ведения переговоров от начала до конца. И ни один из этих приемов не является обычной практикой в бизнесе.

О себе: биография и гарантии

Эта система впервые начала принимать форму, когда я служил в военно-воздушных силах США, затем в течение моей карьеры пи¬лота коммерческой авиакомпании, потом на поприще бизнеса, ког¬да я стал профессиональным коучером по ведению переговоров. Я — не консультант. Я — коуч, тренер*. И здесь есть огромная раз¬ница: консультанты слабее связаны с практикой и имеют намного меньше практического опыта, чем тренеры. Они не берут на себя никакой ответственности за свою работу. Существуют сотни — а возможно, и тысячи — консультантов, которые включают "разра¬ботку стратегии ведения переговоров" в список своих услуг. И есть очень немного тренеров, которые делают то, что делаю я: работают вместе с клиентами над каждым аспектом переговоров.

В течение последних десяти лет, с тех пор, как я основал ком¬панию Negotiator Coaching Series в Бей Эриа, а затем компанию Camptraining, я обучал и тренировал команды участников перего¬воров здесь и за границей, на всех континентах. Я каждый год про¬вожу симпозиумы, посвященные тренингу в области переговоров

* Коучинг — в бизнес-консультировании индивидуальная работа с топ-ме¬неджерами и руководителями компаний, направленная на достижение определенных целей (как правило, для повышения эффективности рабо¬ты компании и ее руководства). Работа коуч-консультанта напоминает работу спортивного тренера (от англ. coach — тренер, отсюда название ме¬тода работы), который мобилизует ресурсы спортсмена, помогая ему до¬биться наилучших результатов. — Прим. ред.

28 I Сначала скажите "нет"

(Negotiator Coaching Symposiums), в основных научных центрах по всему американскому континенту. На мои лекции и симпозиу¬мы участников отправляют Гарвардский университет, Универси¬тет Огайо и Университет Сан-Франциско. Журнал Inc.* уделил мне особое внимание на своей ежегодной конференции "Корпора¬тивное развитие" (Growing the Company). В целом я преподавал свои идеи и свою систему приблизительно пятнадцати тысячам че¬ловек. Я работал примерно со 150 корпорациями буквально на ты¬сячах и тысячах различных переговоров.

За последние десять лет люди, работающие в самых разных областях бизнеса, с помощью моей системы заключили сделки на общую сумму более четырех миллиардов долларов. Я трени¬ровал отдельных сотрудников и целые команды переговорщиков в таких компаниях, как Motorola, Texas Instruments, Merrill Lynch, IBM и Prudential Insurance, но также работаю с множеством сред¬них и небольших компаний. Я сотрудничаю приблизительно с тридцатью компаниями одновременно, проводя семинары или личные тренинговые сессии, в которых принимают участие око¬ло 130 представителей от каждой компании. В течение года я уча¬ствую примерно в 750 переговорах. Кроме того, я являюсь лич¬ным тренером нескольких частных предпринимателей. У меня есть интерактивный веб-сайт, www.camptraining.com.

Я не утверждаю, что эта книга даст читателю столько же, сколь¬ко дают участникам мои семинары, практические тренинги и Ин¬тернет-конференции, потому что работаю со своими клиентами в течение часов, дней, недель, месяцев, лет, а в некоторых случаях и десятилетий. Я склонен доверять теориям обучения, которые ут¬верждают: чтобы овладеть сложной концепцией и навыками, не¬обходимыми для ее практического применения, нам, людям, нуж¬но около восьмисот часов. Но у меня нет никаких сомнений в том, что эта книга сама по себе станет открытием для читателей, точно так же, как изложенный в ней материал в практической форме ста¬новится открытием для моих клиентов. Отнеситесь ко мне как к терпеливому, заботливому, оптимистичному заочному тренеру. Эта

Inc — популярный американский деловой журнал, посвященный пробле¬мам малого и среднего бизнеса — Прим. пер

Введение I 29

книга необязательно подготовит вас к тому, чтобы заключить сдел¬ку на 2 миллиона долларов с компанией Humongous, участники переговоров которой — самые матерые хищники в мире. Но если вы будете применять принципы, которые я представляю здесь, и развивать соответствующие навыки, вы будете более близки к этой цели, чем когда-либо могли надеяться.

Конечно же, существуют тысячи статей, книг, курсов в коллед¬жах и веб-сайтов, посвященных искусству и науке ведения перего¬воров. Прежде чем я вышел на эту сцену, в мире было заключено огромное количество удачных сделок, множество из которых совер¬шались людьми, никогда обо мне не слышавшими. Но ведь было заключено и очень много плохих сделок. Вот мое обещание читате¬лю: без системы Кэмпа вы можете успешно справиться с трудными переговорами — или, по крайней мере, случайно получить хороший результат. Но с помощью этой системы вы совершите намного боль¬ше удачных сделок, не собьетесь с пути и не позволите обманом втя¬нуть себя ни в одни проигрышные переговоры.

Никто не обращается, да и не должен обращаться к тренеру по переговорам или к личному инструктору по рекламному объявле¬нию. Каждый новый клиент, который обращается ко мне, имеет рекомендацию от другого клиента. В начале своей карьеры в каче¬стве тренера я предлагал каждому новому человеку письменную гарантию. Если бы можно было поместить такую гарантию в кни¬гу, я сделал бы это безо всяких колебаний. Если вы будете упорно трудиться, чтобы понять и правильно использовать на практике принципы и техники, представленные в этой небольшой книге, вы станете проводить переговоры неизмеримо лучше. Это факт.

Нравится нам это или нет, мир бизнеса — настоящие джунгли, и в них полно хищников. В своей работе я часто использую образ "танца с тигром", потому что во всем мире тигра воспринимают или даже почитают как самого яркого и полноценного хищника. Чтобы хорошо танцевать — т. е. хорошо вести переговоры, — нуж¬но слушать музыку, чувствовать ее, нужно настроиться на парт¬нера-противника, и следовать тщательно установленным шагам, не забывая о дисциплине. В этой книге вы найдете такую дисцип¬лину и такую систему: это не сложная и запутанная теория, высо¬санная из пальца в башне из слоновой кости, которая неплохо вы-

30 I Сначала скажите "нет"

глядит на бумаге, но не выдерживает проверки жизнью. Моя сис¬тема была разработана в реальном мире бизнеса и ежедневно ис¬пользуется с огромным успехом. Я провел в башне из слоновой кости довольно много времени, читая о великих людях прошлого и настоящего, но никогда не жил и не работал в ней сам.

Эта система — конкретный и практичный материал, который вы сможете немедленно применить на деловых переговорах, а так¬же во всех других областях жизни. Вы научитесь предварительно планировать переговоры на бумаге и управлять ими шаг за ша¬гом, эффективно реагировать на все, что бы ни случилось за сто¬лом переговоров, никогда не позволять захватить себя врасплох и даже красиво уходить, если это необходимо. Вы закроете эту книгу с чувством уверенности в своих силах: "Я могу это сделать. Более того, у меня уже есть одна неплохая идея, как именно я могу это сделать".

Введение I 31

 

САМАЯ СЛАБАЯ ПОЗИЦИЯ НА ЛЮБЫХ ПЕРЕГОВОРАХ

У тигра глаза расположены спереди, а не по бокам головы, и смотрят вперед, потому что тигр — хищник и всегда находится в поисках добычи. Наши глаза расположены так же и тоже смот¬рят вперед, потому что мы тоже хищники. Как знает каждый роди¬тель, наблюдать за детьми на детской площадке не только прият¬но, но и поучительно. Здесь легко можно увидеть, что стремление быть первым, взять верх над другими, жестокость, инстинкт со¬перничества проявляются в очень раннем возрасте. Этот инстинкт сопровождает нас всю жизнь, как знает любой, кому приходилось бывать в домах престарелых, а некоторых — до самой могилы.

Это, конечно, слишком суровая правда, чтобы начинать с нее первую главу книги, но здесь заложен очень важный прин¬цип. Как и все хищники, мы, люди, часто используем в своих интересах страх, беспокойство, уязвимость и нужду других. Ко¬нечно, мы способны проявлять и замечательный альтруизм, но вряд ли можно обнаружить много альтруистов в мире бизнеса, несмотря на все слащавые разглагольствования некоторых ли¬цемерных адептов подхода "выиграть-выиграть". "Волчьи зако¬ны" вполне могут провоцировать и поддерживать на перегово¬рах скрытую жестокость. На переговорах и даже в частной жизни всем нам иногда приходится иметь дело с "настоящими" хищ-

3-478

никами, которые постоянно рыщут вокруг в поисках малейших признаков стесненности и нужды.

Как участник переговоров, вы обязаны понимать важность этого принципа. Вы НЕ нуждаетесь в этой сделке, потому что нуждаться, испытывать нужду — значит потерять контроль и на¬чать принимать неудачные решения.

Теряя контроль, мы становимся полностью уязвимы для хищ¬ников. Помните кинофильм "Прогулка со львами", где в главной роли снимался Ричард Харрис? Действие происходит в Восточ¬ной Африке, на лоне дикой природы. У героя, которого играет Хар¬рис, много "друзей" среди животных, и в том числе — лев. Однаж¬ды Харрис, поскользнувшись на склоне холма, падает — и лев мгновенно прыгает на него! Харрису удается выстрелить из пис¬толета и напугать льва, но он не убивает его: он никогда не забывал о том, что лев — прежде всего хищник, и если почует слабость, то будет вести себя как хищник. Это знает каждый дрессировщик: в отношениях с хищниками все решают сила и власть.

На переговорах многие приверженцы подхода "выиграть-вы¬играть" ведут себя точно так же. Когда я касаюсь этой темы на семинарах и тренингах, некоторые думают, будто я преувеличи¬ваю опасность быть в нужде. Ни в коем случае. Если бы я попро¬сил своих клиентов, с которыми работал в последние несколько лет, назвать единственный принцип моей системы, принесший им самую ощутимую и немедленную пользу на переговорах, я по¬чти уверен: многие, а возможно почти все, назвали бы это про¬стое предупреждение относительно опасности быть в нужде. На своем личном опыте они убедились, что нужда может оказы¬вать — и, без сомнения, оказывает — огромное, и всегда отрица¬тельное, влияние на их поведение. За столом переговоров необ¬ходимо преодолеть любую нужду.

Нужда принимает множество обличий

Возможно, наиболее ярко и опасно эта динамика нужды выража¬ется на переговорах в области прямых розничных продаж, где золотое правило бизнеса состоит в том, что обе стороны изначаль¬но согласны: "чьи деньги, тот и прав".

34 I Сначала скажите "нет"

В западной культуре все мы воспринимаем себя как поку¬пателей, не так ли? Мы с гордостью приобретаем и потребляем все, что только можем. У продавца же, напротив, возникают про¬блемы с самооценкой. Даже сам термин "продажи" во многих об¬ластях заменяют эвфемизмом "развитие бизнеса", потому что образ продавца почти всегда воспринимается как образ мелкого уличного торговца. Кроме того, и это особенно важно, на перего¬ворах продавец — определенно зависимая сторона. Он должен быть готов уступать, идти на компромисс, а покупатель тем вре¬менем берет все, что хочет. В конце концов, в большинстве слу¬чаев покупатель может просто отправиться в другой магазин, но несчастный продавец нуждается именно в этой сделке. Воспри¬ятие себя в роли продавца загоняет человека в ловушку нужды, и в результате он часто соглашается на невыгодные сделки.

Мастера жестких переговоров не только прекрасно распозна¬ют нужду противника, но и умеют ее создавать. Представители гигантских корпораций, например, во время переговоров очень любят раздувать ожидания своих противников — поставщиков. Они рисуют воздушные замки, изображают монументальные кар¬тины мегазаказов, совместных предприятий, глобальных альянсов. И все это ради того, чтобы сформировать у противника нужду в этой сделке, которая бывает "только раз в жизни" и "сделает вам карьеру". Затем, когда противник уже попался на крючок и испы¬тывает сильную нужду, они обманывают эти большие надежды, начиная менять свои первоначальные запросы, требуя исключе¬ний и так далее. Потом они обманывают их снова и снова, требуя всевозможных уступок. На страницах этой книги мы рассмотрим, как это делается, во всех неприглядных подробностях.

Однако иногда в позиции потенциальной нужды находится покупатель, а не продавец. Классический пример из истории — экспедиция Льюиса и Кларка*.

В1804 году президент США Джефферсон послал экспедицию разведать зем¬ли, недавно приобретенные у Франции. Два года Льюис, Кларк и пятьдесят их спутников пробирались по бесконечным прериям, искали перевалы в не¬виданно высоких горах, переправлялись через неслыханно широкие реки, страдали от зимних холодов в Северной Дакоте и от летней жары в Миссу¬ри. Отчет об экспедиции выдает растерянность Льюиса и Кларка: ни обра¬зов, ни слов для описания этой реальности у них не было. — Прим. пер.

Самая слабая позиция на любых переговорах I 35

Когда эти бесстрашные исследователи действительно нуж¬дались в свежих лошадях, местные жители, индейцы, каким-то образом всегда об этом узнавали. Если переговоры касались не слишком ценных и необходимых товаров, с ними можно было договориться довольно быстро. Но когда индейцы собирались вести торг по поводу лошадей, они разбивали вигвамы и всем сво¬им видом показывали, что намерены вести долгий переговорный марафон. Они чувствовали, что в данном случае надо вести пере¬говоры жестко. (Отчет Льюиса и Кларка — превосходное чтение для любого делового человека, потому что этим великим иссле¬дователям приходилось во время переговоров попадать во мно¬жество самых необычных ситуаций.)

Льюис и Кларк испытывали нужду: они действительно отча¬янно нуждались в лошадях и других вещах. Сегодня, в XXI веке, мы не испытываем нужды. Мы ни в чем не нуждаемся, но, несмот¬ря на это, все еще слышим и говорим сами: "Мне нужен этот пид¬жак". Или: "Мне так нужна эта машина". Или: "Мне нужно позво¬нить", "Эта работа мне просто необходима", "Мне необходимо поговорить с вами", "Мне нужна эта сделка". Мы используем сло¬ва "нужно" и "необходимо" слишком небрежно. Единственное, что нам действительно необходимо, — то, без чего мы не сможем вы¬жить физически: воздух, вода, пища, одежда, крыша над головой. Но все это имеет каждый читатель этой книги. Мы также нужда¬емся в том, что обеспечивает наше интеллектуальное и эмоцио¬нальное благополучие: в любви, семье, дружбе, любимой работе, хобби, вере — у каждого человека есть собственный перечень. Но этот перечень не особенно длинный, и в нем нет — или не должно быть — пиджака за пятьсот долларов или автомобиля за сто тысяч, потому что есть другие пиджаки и автомобили. В нем не должно быть именно этой конкретной работы, продажи или сделки, пото¬му что есть другие места работы, другие продажи и другие сделки.

Однако мы обнаруживаем нужду на каждом шагу. Я хочу рас¬сказать вам самую поучительную историю из собственной жизни, связанную с этой темой. Раннее утро, холодный, сырой, туманный январский рассвет в западном Техасе. Для нашей группы летчиков-стажеров это первое утро на аэродроме, в районе стоянки и обслу¬живания истребителей. Комната полна молодых парней, все — вто-*-

36 I Сначала скажите "нет"

рые лейтенанты*. Все одеты в новую зеленую летную форму и обу¬ты в черные высокие ботинки. Все ждут руководителя полетами. Входит майор Дейв Миллер. У него уже начинают седеть виски, он — идеальный пример летчика-истребителя, ветеран долины Красной реки во Вьетнаме, участник самых жарких воздушных боев в исто¬рии ВВС США. "Смирно!" Мы вскакиваем и вытягиваемся.

Громко и уверенно он командует: "По местам!" Я никогда не видел с тех пор, чтобы люди так быстро садились. Тут же он про¬износит: "Лейтенант Кэмп!" Я испуган, но собираю в кулак все свои силы, резко вскакиваю, демонстрируя полное внимание, и выкрикиваю: "Есть, сэр!" Дейв Миллер говорит: "Вы только что взлетели, высота — триста футов над землей, вы продолжаете набирать высоту. Вдруг становится очень тихо, и вам кажется, будто кто-то включил тормоза. Вы идете на скорости двести пять¬десят узлов, и вдруг она начинает падать. Вы неожиданно пони¬маете, что оба двигателя вышли из строя. Ваши действия?"

В моей голове образуется пустота, а сердце сейчас выскочит из груди. Кажется, проходит целая вечность. Но вдруг я слышу собственный голос: "Над какой взлетно-посадочной полосой я нахожусь, сэр?" И я начинаю спорить с этим человеком, закален¬ным в боях ветераном, моим наставником, о том, как нужно пра¬вильно вести себя в этой гипотетической ситуации. Правильным ответом на вопрос Миллера было бы "Катапультироваться". Ка¬тапультироваться? Должно быть, он сошел с ума. Я никогда не катапультировался, даже не рассматривал такую возможность в течение всего своего обучения. И в это утро мне просто в голову не пришло, что Миллер пытался спасти мне жизнь, а я выпенд¬ривался, утверждая, что смог бы в таких условиях посадить са¬молет на определенную посадочную полосу.

Есть другое слово для обозначения всего этого юношеского нахальства и самоуверенности: нужда. В этих "переговорах" с ин¬структором мне было необходимо взять верх, показать себя все¬знайкой, быть правым. Иногда, как в этой военно-воздушной ис¬тории, нужда лежит на поверхности, и заметить ее легко. Но гораздо

Низшее офицерское звание в ВВС США. — Прим. пер.

Самая слабая позиция на любых переговорах I 37

ш

чаще она не так явно выражена и довольно коварна. Хорошо под¬готовленный участник переговоров все время видит нужду всех сортов, и в большом, и в малом. "Влипнуть" в состояние нужды настолько легко, что часто мы даже не осознаем этого.

Возьмем какую-нибудь очень простую ситуацию, например знакомство.

— Привет, я — Фрэнк Джонс.

— Здравствуйте, мистер Джонс.

Такое завуалированное подобострастие немедленно ставит вас в невыгодную позицию. Вы признали, что главный в этой комна¬те — Фрэнк Джонс, и он тоже это знает. Теперь вас можно брать голыми руками, поэтому лучше назовите его просто по имени. А теперь рассмотрим просьбу о встрече:

"Мистер Смит, это Боб Джонс из First Advantage Venture Fund. Я хотел бы узнать, могу ли занять десять минут вашего вре¬мени, чтобы рассказать о перспективах нашего возможного со¬трудничества... "

Помните, недавно созданная компания — не единственная сто¬рона, которая может испытывать нужду. Некоторые начинающие компании хорошо финансируются и очень разборчиво относятся к любому капиталу, который может быть внесен в их уставный фонд. Инвесторы тоже могут действовать, исходя из нужды, как это делал Боб Джонс, почти выпрашивая эту встречу. Боб дол¬жен был сказать вот что:

"Билл, меня зовут Боб Джонс. Я не совсем уверен, что деятель¬ность нашего инвестиционного фонда соответствует вашим целям. Я этого не знаю. Я хочу встретиться с вами, чтобы мы могли понять, каковы ваши цели, а вы могли бы увидеть, к чему стремимся мы, инвесторы из First Advantage Venture Fund. Воз¬можно, после этого мы сможем понять, есть ли у нас общие интересы и точки соприкосновения. В какое время вам было бы удобно встретиться со мной?"

38 I Сначала скажите "нет"

"Никакой болтовни"

Разговорчивость также может быть явным проявлением нуж¬ды. Именно поэтому "Никакой болтовни" — одно из моих пра¬вил. Конечно же, это преувеличение, но всегда и всюду я делаю следующее заявление: болтовня и проявление нужды идут рука об руку. Один из моих лучших учеников когда-то отчаянно нуж¬дался в том, чтобы все знали его мнение. Этот парень был дей¬ствительно великолепен и всегда хотел, чтобы люди вокруг зна¬ли, что он информирован лучше всех и держит все в своих руках. Ему было необходимо чувствовать собственную важность. Хо¬рошо, думали его более проницательные противники, мы с удо¬вольствием позволим тебе чувствовать себя важным, а тем вре¬менем живьём сдерем с тебя шкуру. Всем нам знакомы эти вечно недовольные и напряженные особи мужского пола, желающие главенствовать в любых ситуациях; с ними приходится иметь дело каждый день: они хотят все знать, а если это им не удается, стремятся, чтобы казалось, будто они все знают. Адреналин заш¬каливает, нужда становится биохимическим фактом, а затем и биохимической зависимостью.

Один из самых эффективных агентов по страхованию жиз¬ни, которого я когда-либо видел, был прикован к инвалидному креслу и не мог говорить. Он общался с помощью маркера и дос¬ки, терпеливо записывая на ней свои вопросы. Я никому не по¬желал бы участи этого человека. Но единственное доступное ему средство — способность задавать вопросы — было потрясающим преимуществом в его профессии, и он бы первый это подтвердил, потому что трудно демонстрировать нужду, сидя в инвалидном кресле и неторопливо записывая вопросы маркером на доске. (Между прочим, его самый эффективный вопрос был таким: "Если мы вас потеряем, где будет жить ваша семья?")

Знакомы ли вам люди, которые никому не дают вставить сло¬во? Эти люди невероятно болтливы — и этим невольно выдают свою нужду. Мне даже случалось слышать сообщение, выдающее нужду на автоответчике — настоящий словесный поток. Какие сообщения обычно люди записывают на своих автоответчиках? "Здравствуйте, это мистер Смит. Пожалуйста, оставьте сообщение после сигнала".

Самая слабая позиция на любых переговорах I 39

Но эта дама приветствовала звонящего подребным рассказом о сво¬ем расписании на час, день и неделю. Можно себе представить, ка¬кие невероятно длинные сообщения она оставляла на автоответчи¬ках своих друзей! Ей необходимо было убедиться, что вы поняли, как она занята, как компетентна и как вам повезет, если она соизво¬лит уделить вам немного своего драгоценного времени. Но все это совершенно лишнее и приводит только к раздражению.

А теперь вспомните на мгновение о так называемых "холод¬ных" и "горячих" звонках*. Это — важнейший урок данной темы. От одной только мысли о "холодных" звонках делового человека обычно прошибает ледяной пот. Да, несомненно, это очень слож¬но, и много прекрасных людей просто не могут этого делать. Всем известно, что "холодные" звонки и "продажи по телефону" — наи¬худший способ вести бизнес. Но я утверждаю, что это прекрасная тренировочная площадка, и "холодные" звонки могут оказаться на удивление эффективными: совершая их, вы контролируете ощущение собственной нужды. В этом случае у вас, без сомнения, нет никаких особых ожиданий, и вы прекрасно владеете собой. Вы можете начать примерно так:

"Здравствуйте, Мэри!Я понятия не имею, имеет ли наша дея¬тельность какое-либо отношение к вашему бизнесу. Если нет, просто скажите мне об этом, и я пойду своей дорогой, но если кто-нибудь проводит для вас маркетинговые исследования..."

А затем вас посылают подальше — или не посылают. Это не име¬ет значения. Ваша нужда — под контролем.

"Холодный" звонок — это всего лишь еще одни переговоры, не больше и не меньше. К концу этой книги вы поймете, как, де¬лая "холодные" звонки, следовать тем же самым правилам и пр