Лекція №20.
Тема: Специфіка використання програмного продукту Primavera Project Planner(P3) для управління проектами
План:
1. Склад робіт P3 в управлінні проектами.
2. Основні характеристики складу P3.
Контрольні запитання :
1. Назвіть основні етапи P3 в управлінні проектом.
2. Як розрахувати период часу тривалосі робіт.
3. Для чого використовуються криві споживання ресурсів?
4. Для чого використовується лінійний графік?
Література: Л1[191-214]
Специфіка використання програмного
продукту Primavera Project Planner (P3)
для управління проектом
1) Р3 будує логічну діаграму. Р3 дозволяє прискорити створення проекту, використовуючи PERT-діаграму, де кожній роботі відповідає прямокутник. Опція Лінійний графік, який є таблицею з графічною частиною, що подає роботи відповідно до шкали часу, дозволяє розглядати розклад. Після розробки списку робіт можна легко поєднати їх у певну сітьову логіку.
2) Типи Робіт. Р3 пропонує різні типи робіт, за допомогою яких можна моделювати різні взаємодії між роботами/ресурсами. При цьому слід використовувати типи робіт у поєднанні з календарями або робіт чи ресурсів для визначення робіт, тривалість яких визначається обсягом роботи чи інтенсивністю використання ресурсів (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Типи завдань, що можуть бути використані в РЗ
3) Організація даних проекту. Р3 організовує структуру даних проекту. Для отримання інформації, що цікавить, існує можливість організувати проект у численні групи за такими, наприклад, ознаками: важливість, місце розташування, фаза, ресурс або щотижневі календарні дати. Кожна група може бути показана різними кольорами і шрифтом для наочності уявлення.
4) Обмеження на роботи. Зовнішні умови, які не можна врахувати мережною логікою (терміни постачання, погодні умови тощо), можуть бути описані за допомогою обмежень. Р3 пропонує 10 типів обмежень, як-от: ранній старт або пізній фініш. Можна скористатися різними способами оптимізації розподілу ресурсів. Наприклад, розтягнути (зменшити) його використання протягом певного робочого періоду і стиснути (збільшити) використання його протягом інших періодів. Можна також припинити роботу за нестачі ресурсу і відновити її, коли його стане досить. Р3 надає плануванню необхідної гнучкості, не змінюючи кінцевої мети.
5) Коригування розкладу на основі даних, отриманих від віддалених учасників проекту. Додаток Primavera Post Office надає можливість дистанційного контролю над віддаленими учасниками проекту, що використовують систему пошти, завдяки чому існує можливість збирати дані, підвищувати продуктивність роботи, фіксувати відомості про використання ресурсу і вводити фактичні собівартості. Р3 полегшує збір та поєднання інформації від різних джерел і змінює її згідно із запланованими користувачем потребами.
6) Звіти. Звіти можна створювати на основі макета в PERT-поданні або Лінійному графіку(рис. 5.2). Звіти в HTML-форматі можна підготувати, використовуючи Primavera Web Publishing Wizard. Ці документи можна розмістити в World Wide Web (використовуючи FTP) або в офісний Intranet і розглядати, використовуючи INTERNET-броузер. Документи містять пов’язаний гіпертекст або переходи на інші сторінки в структурі, дозволяючи переміщатися між проектами і повідомленнями від сторінки до сторінки в межах повідомлення. Для передачі проектної інформації можна використати табличні і графічні шаблони, передбачені в Р3. Можна також створювати свої власні звіти, щоб задовольнити особливі вимоги, використовуючи розроблені користувачем формати.
7) Контроль ресурсів і витрат. Всі дані проекту інтегровані, тому Р3 автоматично відображає зміну цін протягом усього часу виконання проекту. Під час запису поточних даних Р3 автоматично перевіряє кінцевий кошторис. Досвідчені користувачі можуть визначити власні підходи до методів розрахунку кількостей і вартостей ресурсів.
Рис. 5.2. Подання PERT-діаграми в РЗ
Р3 призначає ресурси в проект через роботи. Можна визначити роботи, які управляються призначеними для них ресурсами; потім Р3 обчислює вплив обмеження ресурсу і час затримки розкладу. Перевантаження персоналу показують гістограми і криві на екрані. Якщо використання перевищує доступність, слід виконати швидкий аналіз «що—якщо» за допомогою коригування тривалості або затримки робіт, таким чином одразу стає очевидним ефект від перерозподілу ресурсу.
l Наступні кроки
1) Планування і реалізація розкладу. Створення розкладу доданням груп проектів і проектів у групи, визначення робіт і роз’яснення специфіки виконання кожного типу розкладу, установка структури вартісних звітів для регулювання кошторису проектних вартостей, визначення специфіки затримки, тривалості і нелінійного розподілу ресурсів.
2) Коригування і вдосконалення розкладу. Організація даних через використання WBS (структурна декомпозиція робіт), коди робіт, ID (ідентифікатор) проекту і пунктів, призначених для користувача даних, додання і зміни календарів.
3) Оновлення розкладу. Встановлення цільового плану і запис виконання робіт. Зміна проектів віддалених учасників і підготовка HTML-звітів. Використання звітів, графіків, лінійних діаграм і PERT-подання, а також інших інструментів для відображення процесу.
4) Підготовка презентацій. Настроювання макета і фільтрація даних, друк звітів та графіків.
l Визначення структури проекту
Групи проектів
Для управління декількома проектами використовують групу проектів. Ці проекти можуть бути не взаємопов’язаними. Деякі проекти можуть бути об’єднані, оскільки завершення їх пов’язане із використанням одних і тих самих ресурсів. Наприклад, компанії з дослідження і розвитку часто управляють однаковими проектами, які використовують однакові групи інженерів і наладчиків. Інші складні проекти можуть бути не пов’язані, але управління проектом потребує підсумкових даних розкладу в звітах або Лінійному графіку. При цьому можна використати групу проектів для контролю складних проектів, які управляються дистанційно (наприклад, якщо користувач відповідає за багатомільйонний проект, що включає в себе проекти субпідрядників, що управляються як один проект. Коли встановлюється структура для групи проектів і його учасників, можна повернути кожний проект і розіслати його електронною поштою відповідальним субпідрядникам. Кожний керівник проектом може відновити свою частину проекту на своєму комп’ютері (на якому встановлена ліцензована копія Р3) і працювати з ним як звичайно. Потім кожного тижня (або через інший намічений період часу) можна оновлювати групу проектів, відновлюючи кожний проект, отриманий від субпідрядника.
У складних проектах навколишнє оточення і група проекту — це ключові питання управління. Всі проектні дані передаються в групу проекту, і всі зміни зберігаються. Зміни в групі проектів можуть бути автоматично передані у відповідний проект.
В ідеалі контролювати проектну групу має одна людина. Головний менеджер проекту повинен визначити стандарт даних подання проектної інформації для всіх проектів компанії.
Визначення прав доступу. Головний менеджер визначає права доступу, які вказують, хто може працювати в групі проектів. При цьому він повинен виконувати такі функції в групі проектів:
а) встановлювати календарі, коди робіт, ресурсів, вартісні звіти, поля користувача даних, які задовольняють потреби проектів;
б) базові календарі й словники можуть бути відредаговані з проектної групи. Ресурси, коди та інші пункти словника можуть бути додані (але не видалені) з проекту;
в) визначати опції для розрахунку розкладу і вирівнювання.
Для узгодження пересічних проектів їхні дані вводяться в групу проектів одночасно і є доступними для всіх проектів, однак важливо улагодити всі розбіжності перед запуском проекту, оскільки деяка інформація не може бути змінена на проектному рівні. Учасники мають встановити керівні принципи для координації коригування, перерахунку розкладу та інших необхідних змін.
l Проект у групі проектів
Проект — це частина великої проектної групи. Зазвичай один менеджер управляє кожним проектом у групі. Проекти можуть бути завершеними і незалежними; можуть розглядатися як проекти для спрощення аналізу ефекту розподілу ресурсів або створення звітів при перетині численних проектів.
1) Призначення ID проекту. За додання проекту до групи проектів Р3 автоматично призначає ID (ідентифікатор — унікальне ім’я) проекту для його ідентифікації. Цей ID-код займає перші дві позиції в ID-кодах робіт цього проекту. ID-код можна прийняти за умовчанням або ввести свій власний.
2) Призначення прав доступу. Кожний проект у групі проектів має свій список доступу.
Головний менеджер проекту призначає права доступу на рівні групи, тимчасом як кожний менеджер проекту наділений правами доступу до свого проекту.
l Управління групою проектів
Проекти можуть бути пов’язані залежністю в групі проектів. Залежність може бути простою, коли, наприклад, одні проекти починаються після завершення інших, або більш складною, коли проекти можуть бути пов’язані залежністю між роботами.
1) Складання розкладу групи проектів і проектів. Як і головний менеджер проекту, менеджер проекту повинен розрахувати загальний розклад проекту з групи проектів — як перед початком, так і під час реалізації проекту через певні проміжки часу. Після складання розкладу проектної групи Р3 розраховує розклад проектів. Для встановлення пізніх дат для кожного проекту можна взяти за основу їхні дати фінішу або кінцеву дату всієї групи проектів.
Кожний менеджер проекту може розрахувати розклад для проектів (якщо у нього є доступ до групи проектів). Складаючи розклад проекту, можна або брати до уваги взаємозв’язок проектів між собою і з групою проектів, або ігнорувати всі зовнішні залежності.
2) Вирівнювання ресурсів. Коли різні проекти конкурують за одні й ті самі ресурси, вони не для всіх можуть бути доступними. Фактично основна причина затримки проекту — призначення одних і тих самих ресурсів на паралельні роботи. У P3 аналіз проводиться на екрані на гістограмах, які точно покажуть, коли і де використовуються ресурси для одного проекту або ж вони використовуються у всіх проектах групи проекту. Ресурс може бути доступний для одного проекту, проте коли оцінка проведена з групи проектів, одночасне використання ресурсу може в сумі перевищити його доступність.
Щоб вирішити ресурсні конфлікти, слід скористатися вирівнюванням ресурсів. Якщо один проект має пріоритет над іншим, встановлюють пріоритети проектів. Якщо дві роботи з проектів конкурують за один і той самий ресурс, P3 призначає спочатку ресурс на проект з вищим пріоритетом.
3) Звіти проектів. У рамках РЗ можна легко виводити на екран Лінійний графік, PERT-діаграми, ресурсні гістограми, інші звіти та графіки як з групи проектів, так і з проектів. Аналіз проектів здійснюють на різних рівнях деталізування.
Усі проекти спільно використовують макети, звіти і графіки, пов’язані групою проектів; однак менеджери проекту можуть додавати свої специфікації. Будь-які макети, додані з проектів, автоматично стають доступні іншим проектам і групі проектів, і навпаки. Макети і роздруковані звіти, зроблені з проекту, показують тільки роботи цих проектів.
4) Аналіз проектів. Під час перегляду даних проекту для спрощення аналізу існує можливість сфокусувати увагу на особливостях проекту.
l Визначення тривалості робіт
На стадії планування збирають необхідні документи і обмірковують різні проблеми, в тому числі й тривалість робіт.
l Створення основного розкладу.
Огляд процесу
Передусім треба створити список робіт і показати залежність між ними. Потім необхідно розрахувати і переглянути розклад у часовій шкалі, визначити ресурси, потрібні для виконання роботи, після чого роздрукувати макет, що вийшов. Після створення базового розкладу при бажанні можна уточнити і розширити дані словника, як-от коди робіт, або удосконалити розклад, змінюючи параметри календарів.
l Використання Fragnet’ів
для створення проектів
«Fragnet» — фрагменти мереж — це ще один зручний варіант розробки проектів. По суті це набір робіт, які копіюють з уже існуючого проекту, зберігають і застосовують у тому самому або іншому проектах. Вони спрощують роботу над проектами за будь-якого типу циклічних процесів.
Наприклад, без урахування номенклатури виробів, які треба придбати, процес закупівлі їх часто включає одну і ту саму низку робіт. У цьому разі можна ввести групу робіт і дані по одному з полів, вибрати цю групу і потім відправити в бібліотеку Fragnet’ів. Р3 копіює більшість параметрів роботи з Fragnet’ами, включаючи ID роботи, назву, тривалість, залежності, затримки, ресурси і ціни. Замість введення однакових параметрів для кожного поля можна знайти відповідний Fragnet і привести його до необхідного вигляду. Р3 забезпечує можливість переміщення тексту, що дозволяє просто виготовляти заголовки робіт і коди, тобто без потреби їх друкувати. Техніка використання Fragnet’ів більш ефективна, ніж традиційна техніка використання буфера обміну, оскільки перша дозволяє копіювати, накопичувати і знаходити стільки Fragnet’ів, скільки треба. Р3 забезпечує установку Fragnet’а для типових процесів.
l Розрахунок розкладу
Після внесення робіт і логічних залежностей у проект Р3 розраховує розклад для визначення планових дат, виявляє критичний шлях, тобто роботи, терміни виконання яких визначають дату завершення всього проекту. Далі перевіряється і коригується розклад, наприклад, за фіксованої дати завершення проекту. При цьому можна розтягувати або стискати лінії робіт у Лінійному графіку, тобто змінити їхню тривалість і дати. Коли події повинні відбутися в певний час, можна переміщувати лінії робіт і точне місцезнаходження їх на шкалі часу. У PERT-поданні існує можливість відслідковувати один або декілька мережних шляхів для перевірки і приведення у відповідність логіки проекту.
l Перегляд розкладу за допомогою
опції Лінійний графік
Після складання розкладу проекту виводять на екран Лінійний графік для перевірки проекту відповідно до часової шкали. У таблиці вказані дані про роботи, а лінії вздовж шкали часу відображають хід самих робіт. Для внесення змін у проект, наприклад, стиснення розкладу, необхідно зменшити тривалість деяких робіт. Лінійний графік надає простий метод зміни тривалості робіт. Зміна тривалості або дат для однієї з робіт може привести до зміни планових дат для попередніх або подальших робіт. Для перегляду цих змін необхідно буде перерахувати розклад.
Зміна дат старту і фінішу робіт. Роботи можна перемістити по часовій шкалі, зберігши їх тривалість. Якщо результат зміни стану робіт не відповідає обмеженню, Р3 відновить логіку при повторному перерахунку розкладу. Для прив’язки робіт до певних часових рамок необхідно виконати інші установки, як-от накладення обмежень або перегляд логіки.
l Розрахунок розкладу в Р3
Під час розрахунку розкладу наперед за мережною логікою Р3 розраховує дати раннього старту і раннього фінішу кожної роботи, починаючи з першої. Ці дати показують найбільш ранні терміни, в які може бути виконана робота, якщо передуючі їй також були виконані до ранніх дат їхнього фінішу. Відповідно дати пізнього старту і пізнього фінішу визначають найпізніші терміни виконання робіт, але без затримки планової дати завершення проекту.
Певні роботи мають резерв часу, який дозволяє їм починатися пізніше дати їхнього раннього старту. Повний резерв часу — це кількість днів, протягом яких робота може не проводитися без збитку для своєчасного завершення проекту. При правильному управлінні цей резерв є ефективним засобом для регулювання затрат праці, матеріалів, грошових коштів та інших ресурсів, а також для планування робіт, які мають позитивний резерв часу.
Робота з нульовим резервом не належить до гнучких робіт. Вона повинна розпочатися точно у визначений час і завершитися в означений термін або до планової дати її завершення. У іншому разі вона затримуватиме закінчення проекту в цілому. Негативний резерв часу попереджає про те, що одна або більше робіт виконуватимуться пізніше визначених пізніх дат і що виконання проекту буде затримано. (Чим більший негативний резерв, тим більшим є відставання у виконанні проекту. Р3 розраховує негативний резерв тільки за призначення фіксованої дати виконання проекту або за інших обмежень у розкладі. Критичні роботи безпосередньо впливають на виконання тривалості проекту. При цьому можна легко виявити критичний шлях, показавши на екрані критичні роботи. Р3 показує їх червоним кольором. У Лінійному графіку використовують різні зображення ліній та їхніх кінцевих точок, у PERT-поданні — прямокутників, що відображають роботи.)
l Визначення критичного шляху
PERT-діаграма дає можливість відстежувати залежності між роботами за проектом, що дозволяє перевіряти послідовності робіт на екрані. Дослідження логіки використовують для детального вивчення критичного шляху і з’ясування того, чому окремі роботи мають негативний резерв часу.
l Призначення кодів
Незалежно від того, скільки робіт включає в себе проект, доцільно організувати дані таким чином, щоб це було і корисно, і зручно для планування й управління проектом. Р3 розглядає кодування робіт як метод організації проекту. Система може класифікувати роботи, використовуючи до 20 словників кодів, як-от: відповідальний виконавець, галузь, міністерство, до яких відноситься робота, період, місце, розділ або тип роботи.
Р3 забезпечує установку стандартних кодів робіт для кожного нового проекту. Ці коди дозволяють класифікувати роботи, використовуючи інформацію про відповідального виконавця, галузь, міністерство, ключову подію, продукт, місце і етап. Як словники, так і коди можуть бути перевизначеними. На самому початку звичайно потрібно визначити коди відповідальних виконавців, щоб була можливість знаходити і відбирати роботи персонально для співробітників. Далі слід визначати і призначати додаткові коди для розширення можливостей в організації робіт.
l Призначення ресурсів
Під час розробки плану ресурсів, необхідних для виконання робіт, створюється список ресурсів. Р3 пропонує декілька способів призначення ресурсів роботам.
Перед призначенням ресурсу треба уточнити:
а) в яких величинах вводитимуться ресурси: в розмірних або безрозмірних, тобто у відсотках;
б) загальні витрати (величину бюджету).
Якщо величина бюджету не вказується, то Р3 автоматично її обчислює виходячи з норм витрат ресурсу і затрат часу, необхідного для виконання робіт. У проектах можна користуватися одиницями ресурсу типу трудовитрати (людино-годин у день, людино-днів у день), матеріали, що витрачаються протягом дня (наприклад, виражені в кілограмах, погонних метрах тощо) або будь-яким іншим типом одиниць. Період часу обчислюється у визначених у проекті одиницях. Р3 підраховує кількість ресурсу для виконання робіт множенням числа одиниць ресурсу, виділеного на одиницю часу, на кількість днів, необхідних для виконання роботи:
Кількість для завершення =
= Необхідна тривалість ´ Число одиниць у день.
l Затримка і тривалість ресурсів
Ресурси, призначені в Р3, починають витрачатися з початком відповідної їм роботи і закінчуються в момент її завершення. Однак можна використати затримку надходження ресурсів та тривалість їх використання для управління датами початку і закінчення використання ресурсу. Затримка — це час між початком роботи і початком витрачання ресурсу. Наприклад, ресурс може бути не затребуваний протягом декількох днів після початку робіт. Якщо ресурс не затребуваний протягом усього періоду роботи, можна уточнити тривалість відповідного ресурсу.
l Нелінійний розподіл ресурсів
Незважаючи на те, що можна застосовувати затримку витрачання ресурсів для оцінки початку і кінця використання ресурсу, Р3 за умовчанням залишає без зміни рівні витрати ресурсу в будь-який із днів виконання роботи. Однак іноді ресурси витрачаються нерівномірно в часі, наприклад, матеріали звичайно оплачуються до дня постачання. Використовуючи криві ресурсів, можна описати розподіл ресурсів по роботі. Для витрати більшої частини ресурсу в початковий період часу треба використовувати криву, завантажену на початку роботи, а за великих витрат у кінці роботи — криву, завантажену в кінці. Найдоцільніше використовувати трикутну криву, яка показує, що ресурс витрачається повільно на початку і в кінці роботи, а в середині її витрата збільшується (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Використання кривих споживання ресурсів
l Організація і відбір макетів
Після того, як проект підготовлений, його перегляд можна організувати з різних точок зору. Наприклад, згрупувати роботи за кодами Відповідальні для підготовки детального списку робіт кожного з менеджерів.
Фільтри робіт використовують для показу на екрані і при друкуванні тільки вибраних робіт. Наприклад, під час аналізу розкладу може виникнути потреба перерахувати роботи з нульовим резервом.
l Контроль проекту
Успішне управління проектом не закінчується в момент підготовки плану. Для досягнення поставленої мети необхідно щодня відстежувати виконання робіт і оновлювати розклад відповідно до фактичних даних. Контроль проекту означає ще й внесення інформації та звітність за фактом виконання робіт, відстеження змін у міру їх появи, порівняння поточного і цільового розкладу і вимірювання продуктивності (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Діалогове вікно для розрахунку завантаження
кожного виконавця відповідно до його наявності і робочого тижня
l Огляд
Коли проект виконується, важливо завжди мати «свіжі» дані. Одна з найважливіших причин оновлення розкладу — відстеження відхилень фактичної тривалості від запланованої спочатку. Крім того, може бути змінена послідовність робіт, додані нові, деякі можуть бути вилучені.
Зазвичай організація обміну інформацією між учасниками проекту, процедура оновлення інформації обмірковуються до початку його реалізації. Обов’язково слід визначитися в тому, які дані необхідно оновлювати, як, коли і хто їх оновлюватиме.
Створення процедури оновлення. Звичайно компанія одночасно виконує декілька проектів, що перебувають на різних стадіях реалізації. Становище може ускладнитися тим, що менеджери проектів, ключові ресурси або співробітники знаходяться у різних місцях і віддалені один від одного. При створенні процедур оновлення проекту слід враховувати ці обставини.
l Оновлення складного проекту
Менеджери проектів повинні координувати збір даних про виконання проектів від кожного з керівників груп. Періодичність може варіюватися залежно від інтенсивності проекту. При добре налагодженому механізмі збору інформації керівники проектів можуть вводити її безпосередньо в свої проекти. Це важливо для багатопроектного управління, особливо тоді, коли один менеджер відповідає за кілька проектів. Якщо між керуючими проектами є зв’язок через комп’ютерну мережу, то це може істотно спростити обмін інформацією. Можна користуватися електронною поштою, передавати дискети або ж просто друкарські звіти. Головний менеджер проекту повинен максимально використати наявні можливості.
Для кращого розуміння проблеми слід визначитися в таких питаннях:
¾ Які саме дані необхідно збирати і яким чином?
¾ Як часто потрібно оновлювати розклад проекту?
¾ Ресурси місцеві чи привізні?
¾ Хто саме в кожній команді збиратиме інформацію для коригування розкладу?
¾ Кому і коли необхідно надавати «свіжу» інформацію?
¾ Які звіти необхідно будувати після кожного оновлення і що треба аналізувати насамперед?
Відповіді на ці запитання важливі для визначення методу використання P3 під час оновлення інформації з проекту.
1) Які дані потрібно збирати? Насамперед це залежить від того, які роботи є в проекті: типу Завдання або Керовані ресурсами. Якщо ця робота — Завдання, то можна просто записувати фактичні дати і тривалість, що залишилася. Для роботи, керованої ресурсами, потрібно відмічати використання ресурсів: фактична кількість на дату і кількість до завершення.
2) Як буде відбуватися збір даних? На цьому етапі слід відповісти на такі запитання: Дані для оновлення проекту будуть надходити з віддалених майданчиків? Якщо так, то чи є з ними зв’язок через комп’ютерну мережу, модем або електронну пошту?
3) Аналіз і обмін даними. Введення інформації про виконання робіт в P3 є тільки початком процесу оновлення інформації. Після розрахунку розкладу необхідно проаналізувати результати. Найзагальніші результати можна побачити на екрані комп’ютера. Для детального аналізу даних будують необхідні звіти і графіки. Проаналізувати потенційні проблеми дозволить порівняння цільового плану і поточного розкладу. Аналіз «що—якщо» забезпечить вибір оптимального рішення.
Ефективний обмін даними між учасниками проекту також є основою для успішної реалізації всього проекту. Наочні звіти і графіки спростять розуміння іншими учасниками того, що відбувається з проектом. У них можна показати критичні роботи, перевитрати ресурсів і грошей або простої, роботи наступного періоду.
l Створення цільового плану
Перед тим, як у перший раз оновити розклад, Primavera пропонує користувачеві створити цільовий план. Найпростіший цільовий план — це повна копія початкового розкладу. У міру реалізації проекту цільовий план використовується для порівняння запланованих спочатку і фактичних термінів, ресурсів і вартості. Крім ознаки продуктивності, цільовий план можна використати для оцінки статусу проекту.
В P3 можна створити необмежену кількість цільових планів, але порівнювати поточний розклад можна тільки з двома одночасно. Наприклад, можна визначити вихідний розклад як Ціль 1 і поточний розклад на момент останнього оновлення розкладу як Ціль 2. Порівняння поточного розкладу з кожним із цих цільових планів дасть можливість зрозуміти, як виконується проект з моменту його початку і за останній звітний період. У міру виконання проекту цільовий план можна оновлювати. При порівнянні це дозволить отримати точні дані.
l Автоматичне оновлення
ресурсних і вартісних даних
P3 надає можливість автоматично розраховувати ресурсні й вартісні показники під час виконання проекту. При оновленні статусу виконання робіт і введенні відсотка виконання або тривалості, що залишилася, P3 може автоматично оновити ресурсні й вартісні дані. Наприклад, якщо робота виконана на 70 відсотків, P3 розрахує факт на дату для кожного з ресурсів як 70% його бюджетної кількості. Отримане значення з кількості по завершенні для ресурсу береться як нове значення кількості до завершення. P3 оновлює подібним чином і вартості. Якщо існує необхідність оновлювати дані по ресурсах і вартостях вручну або змінити установки за умовчанням правил автоматичного розрахунку вартостей (Autocost), можна змінити набір правил, які використовує програма P3 під час оновлення даних. Наприклад, для введення фактичних значень на дату вручну вимикають правило 5. Правило 3 встановлено виходячи з того, що кількість ресурсу для завершення роботи обмежена (рис. 5.5).
Рис. 5.5. Установлення правил при ручних
коригуваннях ресурсів і вартостей
Чим більше ресурсу або грошей витрачається у міру виконання проекту, тим менше їх залишається. Однак інша установка дозволить визначати фактичну кількість на дату і очікуване по завершенні при закінченні кожного звітного періоду. Отримана таким чином оцінка по завершенні дозволяє більш точно планувати вартість роботи.
Настройку правил автоматичного розрахунку вартості можна застосувати як до окремо взятого проекту, так і до всіх проектів, що створюються наново. Їх настроюють на початку виконання проекту і підтримують постійними у міру його реалізації.
l Запис інформації про виконання
для робіт з керуючими ресурсами
Для проектів, тривалість виконання робіт за якими залежить від наявності ресурсів, використовують роботи типу «Незалежна» (Independent) або «Зустріч» (Meeting). У роботах типу «Незалежна» ресурси використовуються відповідно до їхніх власних календарів та їхніх власних тривалостей використання. P3 планує таку роботу відповідно до логіки передування і тривалості використання її керуючих ресурсів. Роботи типу «Зустріч» вимагають одночасної наявності всіх керуючих ресурсів для її виконання. Такі роботи корисні при плануванні «Зустрічей» та інших робіт, де для їх проведення потрібні всі ресурси відразу.
У проекті, за яким мають використовуватися керуючі ресурси, роботи типу «Незалежна» або «Зустріч» оновлюють введенням фактичної кількості на дату (або фактичної за період) та очіку-
ваної до завершення для визначених ресурсів. Наступний приклад (рис. 5.6) показує частину макета, налагодженого для збору
інформації про виконання робіт. Це тільки один із методів, якими
Рис. 5.6. Введення значень для робіт типу «Незалежна»
можна користуватися під час оновлення проекту. У цьому прикладі макет організований за ресурсами і в таблиці робіт додані колонки, щоб кожний міг проставити туди інформацію про час, затрачений на виконання тих або інших робіт. (Для незалежних робіт з керуючими ресурсами вводять значення в полі Actual To Date або Actual This Period і To Complete. Колонки налагоджені таким чином, що можна вводити фактичну інформацію. Кожний співробітник вносить дані по своїх роботах.)
Для оновлення інформації можна вивести Форму Роботи і деталізуюче вікно Resources, як показано на рис. 5.7.
Рис. 5.7. Деталізуюче вікно Resources, що використовується
для оновлення інформації
P3 розраховує тривалість, що залишилася для кожного із ресурсів, діленням його кількості до завершення на інтенсивність споживання.
l Відстеження додаткових вартісних даних
Незважаючи на те, що P3 надає декілька полів даних для аналізу розкладу, ресурсів і вартості, іноді виникає необхідність відстежувати додаткові дані. Для цього можна використати поля користувача даних, які дозволяють доповнити роботи або ресурси новими даними, що містять текст, числа (ціле або з десятковими знаками) або календарні дати.
Призначені для користувача поля даних особливо корисні при відстеженні вартостей. Наприклад, поле для ресурсів «Початковий бюджет». У ньому зберігають усі бюджетні вартості на початку проекту. В іншому призначеному для користувача полі можна відстежувати кількість грошей, витрачених на роботу. Крім того, можна відстежувати переглянутий бюджет, грошові витрати, номери рахунків чи інших документів або інші дані.
l Підготовка презентації
Інформацію учасникам проекту, менеджерам або замовникові необхідно подавати в простому і наочному вигляді. Система P3 надає багато можливостей для підготовки ефективної презентації.
l Налагодження таблиці робіт
За умовчанням макет для екрана Лінійний графік містить колонки для даних розкладу проекту. Однак і зміст, і форму таблиці робіт можна налагоджувати, задаючи дані для кожної колонки та змінюючи тип шрифту, колір фону й інші візуальні елементи.
l Налагодження шкали часу
У системі P3 шкала часу розташовується вище за область Лінійний графік, починаючись незадовго до стартової дати проекту і закінчуючись після дати його фінішу. Настроюючи шкалу часу, можна задавати мінімальну часову одиницю, часові рамки, визначати її щільність, показувати дати календарними числами, фінансовими роками, виробничими тижнями або порядковими датами.
l Форматування ліній
Лінія представляє планові дати для кожної роботи. Кожну роботу можна визначити декількома лініями, показавши для неї, наприклад, лінію ранньої дати, лінію пізньої дати і цільову лінію. Відмінність ліній досягається зміною їхнього кольору, вигляду, розміру і позначень кінцевих точок (рис. 5.8).