Реферат Курсовая Конспект
ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛОВ КОНТРОЛЛИНГА - раздел Изобретательство, ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ При Формировании Контроллинга Как Механизма Внутрифирменного Управления След...
|
При формировании контроллинга как механизма внутрифирменного управления следует учитывать одно из важнейших требований — это должна быть такая структура, в которой стратегическим и оперативным решениям уделяется равное внимание. Нахождение баланса внимания менеджеров к стратегическим и оперативным проблемам требует выполнения трех условий:
1. наличие такого метода анализа, который поможет сформулировать новую стратегию организации;
2. разработка метода создания административной структуры, которая будет соответствовать новой стратегии;
3. умение отслеживать переход от настоящей стратегии к будущей и, соответственно, от настоящей административной структуры к будущей.
Организационные структуры большинства российских предприятий (организаций) имеют линейную, функциональную, линейно-функциональную или дивизиональную структуры. Рассмотрим возможные варианты формирования контроллинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления российскими организациями.
I. Линейная организационная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления. Она имеет одну из простейших организационных структур управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. При такой организационной структуре функции контроллера обычно выполняет руководитель организации или его заместитель. Для функциональной организационной структуры, возникшей в начале XX столетия, характерна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемая на высшего руководителя организации.
Преимущества и недостатки функциональной структуры
Преимущества | Недостатки |
— Стимулирование деловой и профессиональной специализации — Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций — Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов — Стандартизация, формализация и программирование управленческих процедур — Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций — Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных — Достижение максимального эффекта от масштаба. | — Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников — Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений — Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями — Появление тенденций чрезмерной централизации управления — Длительность процедур принятия решений, искажение информации — Сложность разделения власти (множественность подчиненности) — Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения, невозможность персонала полностью раскрыть свой потенциал |
II. Рост числа и сложности решаемых проблем в организации привел к появлению организационных структур, построенных на сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий. Такие структуры получили название линейно-функциональных. Основой построения линейно-функциональной организационной структуры является принцип ограниченного функционализма, позволяющий сочетать достоинства линейной и функциональной структур. В то же время линейно-функциональная оргструктура имеет ряд недостатков, которые представлены в таблице:
Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры
Преимущества | Недостатки |
— Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций — Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволяет увеличить масштабы их деятельности и реализовать полученный от этого положительный эффект — Стандартизация, формализация и программирование управленческих процедур — Использование процедур диагностики | — Проблемы межфункциональной координации, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями — Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников, а также ограничивает возможности профессионального развития функциональных и линейных руководителей — Недостаточная ответственность подразделений, как правило, сотрудники, готовящие решение, не участвуют в его реализации — Тенденция к чрезмерной централизации управления — Проблемы информационного обеспечения — Конкуренция и конфликты по ресурсам — Отсутствие гибкости во взаимоотношениях работников управления и процедур управления, жесткость оргструктуры, не дающая возможности персоналу организации полностью раскрыть свой потенциал |
При линейно-функциональной организационной структуре для российской организации оптимальным будет контроллинг с приоритетом монетарных показателей, так как в настоящее время процессное управление в организациях, применяющих функциональный подход, сопряжено с определенными трудностями:
1) отсутствует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы организации в целом. Их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи организации. Монопольное положение каждой службы внутри организации, приводящее к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, приводит к неоправданной и часто разрушительной конкуренции между функциональными отделами и подразделениями организации;
2) главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий руководитель. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить начальника, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем более клиента. При современных тенденциях клиентной ориентации такой подход сразу отбрасывает организацию на последние места в конкурентной борьбе за доли рынка. Уместно отметить, что начинать разговор о клиентной ориентации организации, не пройдя путь процессной ориентации, в принципе можно, но стоимость подобного подхода оказывается слишком высокой;
3) большая часть реальных деловых процессов в организации состоит из множества функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков, время взаимодействия между подразделениями разделяется следующим образом: 20 % — время работы, 80 % — передача результатов следующему исполнителю;
4) искажение информации при ее передаче между функциональными подразделениями (закон информационной энтропии). Управляющая информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью. Русский язык обладает 32 % информационной избыточности — больше, чем многие другие европейские языки.48 В свою очередь информационная избыточность является источником искажения сути сообщения, т. е. при передаче через четыре уровня управления информации мы имеем высокую вероятность получения около 100 % искажений от исходного сообщения.
Таким образом, при линейно-функциональной структуре формирование контроллинга как процесса достижения социально-экономических целей организации затруднено, так как контроллинг фрагментарен в рамках отдельных функций подразделений из-за слабости или отсутствия горизонтальных управленческих связей между подразделениями одного уровня.
III. Более широкие возможности формирования адаптивной процессной структуры контроллинга имеют российские организации с дивизиональной структурой. В организации, структура которой базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности:
· корпоративный, отвечающий за общий стратегический портфель организации,
· уровень подразделения, отвечающего за конкретную позицию в своей области бизнеса.
Логика заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование. Созданные на основе такого рода принципов оргструктуры обеспечивают организации определенную стратегическую гибкость.
При этом стратегическая нагрузка распределяется между главным контроллером и контроллерами подразделений (дивизионов). Тем не менее в ней сохраняется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между стратегическими и оперативными целями организации. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры представлены в таблице:
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры
Преимущества | Недостатки |
— Более четко, чем функциональные и линейно-функциональные, ориентированы на потребности рынка — Обеспечение роста, развития и эффективного управления различными видами деятельности (диверсификация бизнес-процессов) — Сокращение числа сотрудников центрального аппарата управления — Создание кадрового резерва для стратегического уровня организации — Повышение качества принимаемых решений — Уменьшение нагрузки на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации, а отделения приобретают оперативно-хозяйственную самостоятельность, активно используя собственную инициативу — Стимулирование развития инвестиционной и инновационной деятельности | — Появляется негативная тенденция — «местничество» дивизиональных подразделений, конкуренция и конфликты по ресурсам — Усложнение коммуникаций, проблемы информационного обеспечения — Дублирование функций — Снижение степени возможности контроля производственно-технической деятельности отделений — Появляется тенденция к «укорачиванию» целей — Рост накладных расходов — Затруднена межотделенческая карьера |
Определим место отделов контроллинга в организациях с дивизиональной организационной структурой. В организациях с дивизиональной организационной структурой, где есть и не самостоятельные, и самостоятельные в правовом отношении подразделения или дочерние предприятия, за которыми закреплены определенные продукты или продуктовые группы, в рамках концепции контроллинга наряду с должностью главного контроллера предприятия, как правило, создаются должности дивизиональных контроллеров.
Главный контроллер предприятия со своим отделом должен, помимо обычных задач контроллинга (см. концепции А и D), решать дополнительные задачи, такие, как разработка консолидированных планов и отчетов; разработка и контроль за соблюдением цен внутри предприятия; координация действий подразделений предприятия при планировании продуктовой программы, мощностей снабжения, крупных проектов и др.
Обычные задачи контроллинга должны быть централизованы по возможности, в небольших масштабах. Наряду с повторяющимися (например, формирование плана для организации в целом) и специальными задачами контроллинга, относящимися к отдельным направлениям работы (например, оценкой деятельности всей организации, расчетами по консервации производств и др.), главный контроллер должен решать концептуальные и системные задачи.
Дивизиональные контроллеры (контроллеры отделений) должны в принципе заниматься всеми теми задачами, которые могут относиться к области контроллинга на предприятии с функциональной организационной структурой. В экстремальных ситуациях в каждом отделении могут быть введены должности контроллеров функциональных подразделений, продуктовых программ, продуктов и проектов. Иерархия контроллеров должна быть ориентирована на структуру организации.
В организациях с разнородными продуктовыми программами главными задачами отдела контроллинга на уровне всего предприятия являются планирование и контроль экономических результатов и инвестиций. Главный контроллер организации координирует работу дивизиональных контроллеров.
В организациях с относительно однородной продуктовой программой, кроме того, необходимо возлагать работу по информационному обеспечению, консультированию и координации работы подразделений предприятия на другие центральные координирующие отделы (сбыта, производства, снабжения и т. д.). Число контроллеров может быть расширено в соответствии со структурой организации, если делегировать контроллеров центрального отдела или создать соответствующие должности в координирующих отделах организации, советах и проектных группах.
Так как при дивизиональной оргструктуре сохраняется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между стратегией развития организации в целом и собственной стратегией развития дивизионов, контроллингкак механизм на основе процессного управления функционирует в рамках отдельных дивизионов, а не организации в целом. Формирование контроллинга как целостного механизма на основе системного и процессного подходов в долгосрочном периоде ограничено слабостью взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга с позиций организации как целостной структуры. Решение этой проблемы видится в разработке корпоративной карты развития организации.
IV. О формировании контроллинга в матричной организации.
При матричной оргструктуре временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений. Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих. Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной, инновационной или иной деятельности, а с другой — возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Матричные структуры, как считается, имеют немало достоинств, в то же время они сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, требуют длительных согласований, по своей природе конфликтны. Преимущества и недостатки матричной структуры представлены в таблице:
Преимущества и недостатки матричной структуры
Преимущества | Недостатки |
— Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации — Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами — Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности — Увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства — Усиление контроля за решением отдельных задач проекта — Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий — Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов | — Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение — Конфликты между руководителями программ — Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям — Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе — Повышенная информационная перегрузка системы управления — Высокая организационная сложность |
Необходимо отметить, что департаментализация[1] по матричному принципу — процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Некоторые российские исследователи не рекомендуют использование контроллинга при матричных структурах, как правило, из-за сложности, а иногда и непонятности, подрыва принципа единоначалия. Но, следует учитывать, что в настоящее время командная работа и ее обеспечение становится главным содержанием менеджмента организаций.
При матричной структуре существует возможность формирования контроллинга как механизма реализации социально-экономических целей организации, взаимоувязки стратегического и оперативного контроллинга как целостного механизма, с позиций развития всей организации, где главный контроллер является интегратором и модератором процесса контроллинга. В рамках оперативного уровня контроллинга главный контроллер дает консультации (рекомендательный характер), а в рамках стратегического уровня контроллинга — распоряжения (обязательный характер).
Тем не менее, в нашей российской действительности значительная часть руководителей экономических и социальных структур остается в традиционной зависимости от бюрократической вертикальной иерархии, стремится к стабильности, финансовой безопасности. Осознание новой парадигмы — процесс тяжелый и трудный, прежде всего потому, что он требует не только коренной реорганизации организации, но и образа мышления сотрудников организации, в первую очередь ее руководства.
Рассмотрев основные варианты организации контроллинга в организациях (предприятиях) можно сделать следующие выводы.
1. В пользу организационного объединения функций учета, планирования, контроля и анализа на базе информационных технологий в отделе контроллинга говорит прежде всего то, что таким образом будет лучше обеспечиваться ориентация на результат всех происходящих в организации процессов. Служба контроллинга должна быть самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к различным уровням линейного (административного) управления, на которых принимаются решения.
2. С точки зрения реализации функций контроллинга как механизма поддержки и повышения эффективности управления организацией особенно важен вопрос централизации и децентрализации. Системоформирующие интеграционные задачи и системоэксплуатирующие координационные задачи, относящиеся ко всей экономической системе, нужно решать целенаправленно. Остальные задачи контроллинга следует по возможности выполнять децентрализованно, чтобы в полной мере использовать соответствующую профессиональную компетентность контроллеров, обеспечить своевременность и гибкость контроллинга.
3. Принцип «встраивания» службы контроллинга в организационную структуру управления предприятием меняется в зависимости от ситуации: для рассмотренных выше вариантов имеется много возможностей для модификаций.
4. При линейно-функциональной структуре формирование контроллинга как процесса достижения социально-экономических целей организации затруднено, так как контроллинг фрагментарен в рамках отдельных функций подразделений из-за слабости или отсутствия горизонтальных управленческих связей между подразделениями одного уровня.
5. При дивизиональной оргструктуре сохраняется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между стратегией развития организации в целом и собственной стратегией развития дивизионов, контроллинг как механизм на основе процессного управления функционирует в рамках отдельных дивизионов, а не организации в целом. Формирование контроллинга как целостной концепции на основе системного и процессного подходов в долгосрочном периоде ограничено слабостью взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга с позиций организации как целостной структуры. Решение этой проблемы видится в разработке корпоративной карты развития организации.
6. При матричной структуре существует возможность формирования контроллинга как концепции реализации социально-экономических целей организации, взаимоувязки стратегического и оперативного контроллинга как целостного механизма, с позиций развития всей организации, где главный контроллер является интегратором и модератором процесса контроллинга. В рамках оперативного уровня контроллинга главный контроллер дает консультации (рекомендательный характер), а в рамках стратегического уровня контроллинга — распоряжения (обязательный характер), что в свою очередь обеспечивает успешное функционирование контроллинга как механизма повышения эффективности управления организацией и в краткосрочном, и в долгосрочном периоде.
7. В настоящее время российские организации имеют линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Для того чтобы использовать контроллинг на основе процессного подхода, необходимо не только изменение оргструктуры организации, необходимы прежде всего смена мышления и освоение новой управленческой системы. Следует учитывать, что отсутствие понимания организации как открытой системы, сути процессного подхода, влечет за собой как следствие некорректную постановку задачи описания и неэффективное использование самих моделей.
Концепция А:[…]
Концепция В:[…]
Концепция С:[…]
Концепция D:[…]
Концепции А, В, С, D могут варьироваться в зависимости от организационных факторов.
[1] Департаментализация это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
– Конец работы –
Эта тема принадлежит разделу:
Контроллинг должен обеспечивать в рамках системного управ ления выработку и... Концепция А контроллинг это весь учет и отчетность и ряд дополнительных функций В соответствии с такой...
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛОВ КОНТРОЛЛИНГА
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
Твитнуть |
Новости и инфо для студентов