рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛОВ КОНТРОЛЛИНГА

ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛОВ КОНТРОЛЛИНГА - раздел Изобретательство, ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ При Формировании Контроллинга Как Механизма Внутрифир­менного Управления След...

При формировании контроллинга как механизма внутрифир­менного управления следует учитывать одно из важнейших требований — это должна быть такая структура, в которой стратегическим и оперативным решениям уделяется равное внимание. Нахождение баланса внимания менеджеров к стратегическим и оперативным проблемам требует выполнения трех условий:

1. наличие такого метода анализа, который поможет сформулировать новую стратегию орга­низации;

2. разработка метода создания административной структуры, которая будет соответствовать новой стратегии;

3. умение отслеживать переход от настоящей стратегии к будущей и, соответственно, от на­стоящей административной структуры к будущей.

Организационные структуры большинства российских предпри­ятий (организаций) имеют линейную, функциональную, линей­но-функциональную или дивизиональную структуры. Рассмотрим возможные варианты формирования контроллинга как организа­ционно-экономического механизма повышения эффективности управления российскими организациями.

I. Линейная организационная структура реализует принцип едино­началия и централизма, предусматривает выполнение одним руко­водителем всех функций управления. Она имеет одну из простейших организационных структур управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все ко­манды управления. В этом случае управленческие звенья несут от­ветственность за результаты всей деятельности управляемых объек­тов. При такой организационной структуре функции контроллера обычно выполняет руководитель организации или его заместитель. Для функциональной организационной структуры, возникшей в начале XX столетия, характерна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемая на высшего руководителя организации.

Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества Недостатки
— Стимулирование деловой и профессиональной специализации — Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Высокая компетентность специалистов, отвечаю­щих за осуществление функций — Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов — Стандартизация, формализация и про­граммирование управленческих про­цедур — Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций — Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных — Достижение максимального эффекта от масштаба. — Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работни­ков — Чрезмерная заинтересованность в ре­ализации целей и задач своих подразделений — Трудности в поддержании постоян­ных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями — Появление тенденций чрезмерной централизации управления — Длительность процедур принятия решений, искажение информации — Сложность разделения власти (множественность подчиненности) — Относительно застывшая организаци­онная форма, с трудом реагирующая на изменения, невозможность персонала полностью раскрыть свой потенциал

 

II. Рост числа и сложности решаемых проблем в организации привел к появлению организационных структур, построенных на сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий. Такие структуры получили название линейно-функциональных. Основой построения линейно-функциональной организационной структуры является принцип ограниченного функционализма, по­зволяющий сочетать достоинства линейной и функциональной структур. В то же время линейно-функциональная оргструктура имеет ряд недостатков, которые представлены в таблице:

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества Недостатки
— Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций — Освобождение линейных подразделений от решения общеоргани­зационных управлен­ческих задач позволяет увеличить масштабы их деятельности и реализовать полученный от этого положительный эффект — Стандартизация, формализация и программирование управленческих процедур — Использование процедур диагностики — Проблемы межфункциональной координации, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями — Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников, а также ограничивает возможности профессионального развития функциональных и линейных руководителей — Недостаточная ответственность подразделений, как правило, сотрудники, готовящие решение, не участвуют в его реализации — Тенденция к чрезмерной централизации управления — Проблемы информационного обеспечения — Конкуренция и конфликты по ресурсам — Отсутствие гибкости во взаимоотношениях работников управления и процедур управления, жесткость оргструктуры, не дающая возможности персоналу организации полностью раскрыть свой потенциал

При линейно-функциональной организационной структуре для российской организации оптимальным будет контроллинг с прио­ритетом монетарных показателей, так как в настоящее время про­цессное управление в организациях, применяющих функциональ­ный подход, сопряжено с определенными трудностями:

1) отсутствует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторва­ны от результативности работы организации в целом. Их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи организации. Монопольное положение каждой службы внутри орга­низации, приводящее к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, приводит к неоправданной и часто разрушительной конкуренции между функциональными отделами и подразделениями организации;

2) главным потребителем результатов труда работника являет­ся его вышестоящий руководитель. Это означает, что каждый со­знательно или подсознательно старается удовлетворить начальни­ка, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем более клиента. При современных тенденциях клиентной ориентации такой подход сразу отбрасывает организацию на последние места в конкурент­ной борьбе за доли рынка. Уместно отметить, что начинать разговор о клиентной ориентации организации, не пройдя путь процессной ориентации, в принципе можно, но стоимость подобного подхода оказывается слишком высокой;

3) большая часть реальных деловых процессов в организации состоит из множества функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных струк­турах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих реше­ний и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков, время взаимодействия между подразделениями разделяется следую­щим образом: 20 % — время работы, 80 % — передача результатов следующему исполнителю;

4) искажение информации при ее передаче между функциональ­ными подразделениями (закон информационной энтропии). Управ­ляющая информация передается в основном с помощью естествен­ного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью. Русский язык обладает 32 % информационной из­быточности — больше, чем многие другие европейские языки.48 В свою очередь информационная избыточность является источ­ником искажения сути сообщения, т. е. при передаче через четыре уровня управления информации мы имеем высокую вероятность по­лучения около 100 % искажений от исходного сообщения.

Таким образом, при линейно-функциональной структуре фор­мирование контроллинга как процесса достижения социально-эко­номических целей организации затруднено, так как контроллинг фрагментарен в рамках отдельных функций подразделений из-за слабости или отсутствия горизонтальных управленческих связей между подразделениями одного уровня.

 

III. Более широкие возможности формирования адаптивной про­цессной структуры контроллинга имеют российские организации с дивизиональной структурой. В организации, структура которой базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности:

· корпоративный, отвечающий за об­щий стратегический портфель организации,

· уровень подразделе­ния, отвечающего за конкретную позицию в своей области бизнеса.

Логика заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Руководство осуществляет финансовый кон­троль, инвестирование, стратегическое планирование. Созданные на основе такого рода принципов оргструктуры обеспечивают организации определенную стратегическую гибкость.

При этом стратегическая нагрузка распределяется между главным контроллером и контрол­лерами подразделений (дивизионов). Тем не менее в ней сохраня­ется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между стратегическими и оперативными целями организации. Пре­имущества и недостатки дивизиональной структуры представлены в таблице:

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества Недостатки
— Более четко, чем функциональные и линейно-функциональные, ориентированы на потребно­сти рынка — Обеспечение роста, развития и эффективного управления различными видами деятельности (диверсификация бизнес-процессов) — Сокращение числа сотрудников центрального аппарата управления — Создание кадрового резерва для стратегическо­го уровня организации — Повышение качества принимаемых решений — Уменьшение нагрузки на верхний эшелон управ­ления, который сосредотачивается на стратеги­ческом менеджменте организации, а отделения приобретают оперативно-хозяйственную самостоятельность, активно используя собственную инициативу — Стимулирование развития инвестиционной и инновационной деятельности — Появляется негативная тенденция — «местничество» дивизиональных подразделе­ний, конкуренция и конфликты по ресурсам — Усложнение коммуникаций, проблемы информационного обеспечения — Дублирование функций — Снижение степени возможности контроля производственно-технической деятельности отделений — Появляется тенденция к «укорачиванию» целей — Рост накладных расходов — Затруднена межотделенческая карьера

Определим место отделов контроллинга в организациях с диви­зиональной организационной структурой. В организациях с диви­зиональной организационной структурой, где есть и не самостоя­тельные, и самостоятельные в правовом отношении подразделения или дочерние предприятия, за которыми закреплены определенные продукты или продуктовые группы, в рамках концепции контрол­линга наряду с должностью главного контроллера предприятия, как правило, создаются должности дивизиональных контроллеров.

Главный контроллер предприятия со своим отделом должен, по­мимо обычных задач контроллинга (см. концепции А и D), решать дополнительные задачи, такие, как разработка консолидированных планов и отчетов; разработка и контроль за соблюдением цен внутри предприятия; координация действий подразделений предприятия при планировании продуктовой программы, мощностей снабжения, крупных проектов и др.

Обычные задачи контроллинга должны быть централизованы по возможности, в небольших масштабах. Наряду с повторяющими­ся (например, формирование плана для организации в целом) и спе­циальными задачами контроллинга, относящимися к отдельным направлениям работы (например, оценкой деятельности всей ор­ганизации, расчетами по консервации производств и др.), главный контроллер должен решать концептуальные и системные задачи.

Дивизиональные контроллеры (контроллеры отделений) должны в принципе заниматься всеми теми задачами, которые могут отно­ситься к области контроллинга на предприятии с функциональной организационной структурой. В экстремальных ситуациях в каждом отделении могут быть введены должности контроллеров функцио­нальных подразделений, продуктовых программ, продуктов и про­ектов. Иерархия контроллеров должна быть ориентирована на струк­туру организации.

В организациях с разнородными продуктовыми программами главными задачами отдела контроллинга на уровне всего предприя­тия являются планирование и контроль экономических результатов и инвестиций. Главный контроллер организации координирует ра­боту дивизиональных контроллеров.

В организациях с относительно однородной продуктовой про­граммой, кроме того, необходимо возлагать работу по информаци­онному обеспечению, консультированию и координации работы подразделений предприятия на другие центральные координиру­ющие отделы (сбыта, производства, снабжения и т. д.). Число кон­троллеров может быть расширено в соответствии со структурой ор­ганизации, если делегировать контроллеров центрального отдела или создать соответствующие должности в координирующих отде­лах организации, советах и проектных группах.

Так как при дивизиональной оргструктуре сохраняется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между страте­гией развития организации в целом и собственной стратегией разви­тия дивизионов, контроллингкак механизм на основе процессного управления функционирует в рамках отдельных дивизионов, а не ор­ганизации в целом. Формирование контроллинга как целостного механизма на основе системного и процессного подходов в долго­срочном периоде ограничено слабостью взаимосвязи стратегиче­ского и оперативного контроллинга с позиций организации как целостной структуры. Решение этой проблемы видится в разработке корпоративной карты развития организации.

 

IV. О формировании контроллинга в ма­тричной организации.

При матричной оргструктуре временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений. Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих. Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной, инновационной или иной деятельности, а с другой — возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Матричные структуры, как считается, имеют немало достоинств, в то же время они сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают да­леко не всегда, требуют длительных согласований, по своей при­роде конфликтны. Преимущества и недостатки матричной струк­туры представлены в таблице:

Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества Недостатки
— Возможность быстро реагировать и адаптиро­ваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации — Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами — Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности — Увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства — Усиление контроля за решением отдельных задач проекта — Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий — Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов — Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение — Конфликты между руководителями программ — Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям — Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе — Повышенная информационная перегрузка системы управления — Высокая организационная сложность

Необходимо отметить, что департаментализация[1] по матричному принципу — процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организа­ционной культуры. Некоторые российские исследователи не реко­мендуют использование контроллинга при матричных структурах, как правило, из-за сложности, а иногда и непонятности, подрыва принципа единоначалия. Но, следует учитывать, что в настоящее время командная работа и ее обеспечение становится главным со­держанием менеджмента организаций.

При матричной структуре существует воз­можность формирования контроллинга как механизма реализации социально-экономических целей организации, взаимоувязки стра­тегического и оперативного контроллинга как целостного механиз­ма, с позиций развития всей организации, где главный контрол­лер является интегратором и модератором процесса контроллинга. В рамках оперативного уровня контроллинга главный контроллер дает консультации (рекомендательный характер), а в рамках стра­тегического уровня контроллинга — распоряжения (обязательный характер).

 

Тем не менее, в нашей российской действительности значитель­ная часть руководителей экономических и социальных структур остается в традиционной зависимости от бюрократической верти­кальной иерархии, стремится к стабильности, финансовой безопас­ности. Осознание новой парадигмы — процесс тяжелый и трудный, прежде всего потому, что он требует не только коренной реорганиза­ции организации, но и образа мышления сотрудников организации, в первую очередь ее руководства.

Рассмотрев основные варианты организации контроллинга в ор­ганизациях (предприятиях) можно сделать следующие выводы.

1. В пользу организационного объединения функций учета, пла­нирования, контроля и анализа на базе информационных технологий в отделе контроллинга говорит прежде всего то, что таким образом будет лучше обеспечиваться ориентация на результат всех происхо­дящих в организации процессов. Служба контроллинга должна быть самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к различ­ным уровням линейного (административного) управления, на кото­рых принимаются решения.

2. С точки зрения реализации функций контроллинга как меха­низма поддержки и повышения эффективности управления органи­зацией особенно важен вопрос централизации и децентрализации. Системоформирующие интеграционные задачи и системоэксплуатирующие координационные задачи, относящиеся ко всей экономи­ческой системе, нужно решать целенаправленно. Остальные задачи контроллинга следует по возможности выполнять децентрализован­но, чтобы в полной мере использовать соответствующую профессио­нальную компетентность контроллеров, обеспечить своевремен­ность и гибкость контроллинга.

3. Принцип «встраивания» службы контроллинга в организаци­онную структуру управления предприятием меняется в зависимости от ситуации: для рассмотренных выше вариантов имеется много воз­можностей для модификаций.

4. При линейно-функциональной структуре формирование контроллинга как процесса достижения социально-экономических целей организации затруднено, так как контроллинг фрагментарен в рамках отдельных функций подразделений из-за слабости или от­сутствия горизонтальных управленческих связей между подразделе­ниями одного уровня.

5. При дивизиональной оргструктуре сохраняется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между стра­тегией развития организации в целом и собственной стратегией развития дивизионов, контроллинг как механизм на основе про­цессного управления функционирует в рамках отдельных дивизио­нов, а не организации в целом. Формирование контроллинга как це­лостной концепции на основе системного и процессного подходов в долгосрочном периоде ограничено слабостью взаимосвязи страте­гического и оперативного контроллинга с позиций организации как целостной структуры. Решение этой проблемы видится в разработке корпоративной карты развития организации.

6. При матричной структуре существует возможность форми­рования контроллинга как концепции реализации социально-эко­номических целей организации, взаимоувязки стратегического и оперативного контроллинга как целостного механизма, с позиций развития всей организации, где главный контроллер является инте­гратором и модератором процесса контроллинга. В рамках оператив­ного уровня контроллинга главный контроллер дает консультации (рекомендательный характер), а в рамках стратегического уровня контроллинга — распоряжения (обязательный характер), что в свою очередь обеспечивает успешное функционирование контроллинга как механизма повышения эффективности управления организаци­ей и в краткосрочном, и в долгосрочном периоде.

7. В настоящее время российские организации имеют линей­ную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Для того чтобы использовать контроллинг на основе процессного подхода, необходимо не только изменение оргструкту­ры организации, необходимы прежде всего смена мышления и освоение новой управленческой системы. Следует учитывать, что отсутствие понимания организа­ции как открытой системы, сути процессного подхода, влечет за со­бой как следствие некорректную постановку задачи описания и не­эффективное использование самих моделей.

 

 

Концепция А:[…]

 


Концепция В:[…]

Концепция С:[…]

Концепция D:[…]

 

Концепции А, В, С, D могут варьироваться в зависимости от ор­ганизационных факторов.


[1] Департаментализация это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Контроллинг должен обеспечивать в рамках системного управ ления выработку и... Концепция А контроллинг это весь учет и отчетность и ряд дополнительных функций В соответствии с такой...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛОВ КОНТРОЛЛИНГА

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Факторы и Предпосылки.
Целесообразная организация контроллинга определяется преж­де всего такими факторами: · организационно-правовой структурой организации; · продуктовой программой и

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ КОНТРОЛЛИНГ.
С точки зрения реализации функций контроллинга как механизма поддержки и повышения эффективности управления организацией особенно важен вопрос централизации и децентрализации:

Концепции контроллинга
Как мы уже отмечали в предыдущих лекциях, учет является одной из ключевых функций контроллинга. Поэтому при организации контроллинга задачи, свя­занные с учетом, формулируются в зависимости от того

Практика.
По мнению Д. Хана, в зарубежной практике хорошо зарекомен­довала себя модель функциональной и административной подчи­ненности контроллера руководителю подразделения (вариант 4), когда одно­временно

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СОЗДАНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ
При внедрении контроллинга в российских организациях не­пременно возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структу

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги