Методы ситуационного анализа

Методы ситуационного анализа призваны оказать лицу, принима­ющему решения, помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировке критериев и огра­ничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для выполнения подготовительного этапа процесса разработки управлен­ческого решения, а именно диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

Понятие ситуационного анализа. На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев часто применяется ситуационный анализ. Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, при­нятия и реализации управленческого решения, в основе которых — ана­лиз отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратеги­ческого управления исходит из конкретных ситуаций, проблем, возни­кающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограни­чиваться принятием управленческих решений в конкретной управлен­ческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком ана­лизе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговре­менные управленческие решения, вплоть до корректировки стратеги­ческих целей организации.

Таким образом, если технологии стратегического управления ори­ентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа — на движении от конк­ретного к общему [21, 25].

Основные составляющие ситуационного подхода:

§ изучение современных технологий ситуационного анализа;

§ предвидение последствий принимаемых решений;

§ интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их изменения;

§ принятие эффективного решения.

Одна из основных задач ситуационного анализа — установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на раз­витие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут. Особенно актуально проведение ситуационного анализа при реше­нии сложных комплексных проблем, а также проблем, представля­ющих для организации особую важность.

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии:

■ ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, об­стоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с опре­деленными закономерностями («правилами игры») под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходя­щих вне организации;

■ направление — это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих реше­ний или возможно возникновение кризисных ситуаций;

■ эталонная ситуация — типичная, характерная для данного на­правления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть ин­формация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий;

■ банк ситуаций —это систематизированная информация о ситуа­циях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снаб­женная специальным инструментарием для эффективного хра­нения, поиска и актуализации (обновления) данных; экспертная комиссия — группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в част­ности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа;

■ эксперты первого уровня — высококвалифицированные специа­листы, обладающие профессиональными познаниями в одной из областей или опытом решения проблем, имеющих непосред­ственное отношение к объекту ситуационного анализа;

 

 

 

Рис. 2.1. Основные этапы проведения ситуационного анализа.

§ эксперты второго уровня — высококвалифицированные специалисты, способные проанализировать и оценить ситуацию в целом;

■ технолог — специалист, имеющий необходимые профессиональные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа;

■ аналитик — специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений;

■ ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения в анализиру­емой ситуации;

■ профильные проблемы — основные проблемы, которые оказыва­ют влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе;

■ оценочная система — включает информацию о факторах, опре­деляющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах;

■ индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Основные этапы ситуационного анализа представлены на рис. 2.1.

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача — это половина успеха. А успех в данном случае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленче­ское решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково пони­мали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Про­ведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообраз­ной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выра­ботки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного анализа, которые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситуации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения. Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.

Обеспечение методического, информационного сопровождения, а также содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики — специалисты, профессионально работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа.

Одна из основных задач аналитической группы — четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. При этом должны быть четко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтерна­тивных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с лицом, принимающим решения.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа анали­тической группой определяются профильные специализации экспер­тов первого уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направ­лениям ситуационного анализа, которые определены при постановке целей проводимого анализа. Определяются требования, предъявляемые к экспертам второго уровня.

На подготовительном этапе осуществляется также подбор экспертов первого и второго уровней — формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной подготовки.

Одна из основных задач этого этапа — подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Целесообразна подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Если возникшая ситуация — одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия, так как различия в ситуации, на первый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам.

В банке ситуаций наряду с информацией об эталонных ситуациях может также храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее. Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации. Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация поступившей информации.

На основании проведенного анализа формируется пакет информа­ции, необходимой для ситуационного анализа.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего следующие сведения: стратегические и тактические решения, принимавшиеся ранее в анализируемой ситуации и аналогичные ей; механизмы выполнения соответствующих решений; контроль за исполнением решений; сопровождение хода их реализации; эффективность принятых ранее решений; эффективность их выполнения.

Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.

Далее следует анализ ситуации.Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа — выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи — использование метода экспертных оценок, т.е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки» как один из наиболее эффективных способов работы экспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие ситуации.

После того как факторы установлены, определяется их сравнитель­ная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации. Может быть предусмотрено формирование индексов — специальных оценочных систем, предназначенных для оценки ситуации с точки зрения лица, принимающего решение, и стратегических целей развития ситуации.

Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформированных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определения шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.

После определения основных факторов, определяющих развитие ситуации, их сравнительной значимости и шкал, в которых предполагается измерение каждого фактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации.

Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различ­ным уровням состояния ситуации — от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.

Пороговых значений в решающем правиле может быть несколько. В зависимости оттого, какое значение приняла зависимость, характеризующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, могут быть даны те или иные рекомендации по целесообразности действий, которые стоит предпринять. Именно с использованием решающих правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо приме­нение тех или иных управляющих воздействий.

Одна из основных задач этого этапа ситуационного анализа — про­ведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку: слабых и сильных сторон; опасностей и рисков; перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем. Результат такого анализа — более четкое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы, которые должны решаться руководством организации, позволяет перейти к анализу ситуации в целом.

Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку: слабых и сильных сторон ситуации в целом; опасностей и рисков; перспектив развития ситуации.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в ре­зультате его проведения лицо, принимающее решение, получает четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Если, основываясь на ситуационном анализе, руководитель или аналитическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов, это будет самый лучший результат проведения ситуационного анализа.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее ве­роятным изменениям показателей, характеризующих динамику разви­тия ситуации.

Разработка сценариев возможного развития ситуации начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Для решения этой задачи может быть использован метод «мозговой атаки». Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической рабо­ты. Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том числе и те, которые будут приведены при рассмотрении методов про­гнозирования, предполагают формирование перечня основных факто­ров, влияющих на развитие ситуации.

С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее состояние.

Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изме­нения ситуации — различным сценариям ее развития. Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными. Ожидаемые изменения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза. Прогнозные оценки изменения основных факторов определяются экспертами. При определении динамики изменения значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых. Согласно этому методу эксперты последовательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т.д. После того как определены критические точки, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критиче­ских точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации.

Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительно­му анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изу­чения динамики развития ситуации, высказываний суждений в защиту предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппонентов — возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить коррективы. Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, пер­спектив при развитии ситуации.

Результат работы экспертов на этом этапе — разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуа­ции.

Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами пер­вого уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами второго уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка ситуации может, в зависимости от предусмот­ренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а мо­жет—в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предло­жений экспертами первого и второго уровней для выработки альтерна­тивных вариантов стратегических и тактических решений в анализиру­емой ситуации.

Естественно, генерироваться должны именно те предложения, ко­торые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией. При генерировании предложений также рекомендуется использование метода «мозговой атаки» и другие мето­ды организации и проведения экспертиз.

Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуа­ционного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору наиболее предпочтитель­ных из них.

Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке аль­тернативных вариантов стратегических и тактических решений для ана­лизируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочти­тельных экспертами второго уровня.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе — генерирова­ние для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управлен­ческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.

Разработка сце­нариев возможного развития ситуации требует соответствующей обра­ботки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллектив­ной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мне­ния экспертов.

Обработка данных требуется при определении факторов, установле­нии зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математи­ческая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, опре­деляются наиболее вероятные тенденции изменения значений основ­ных факторов и т.д.

Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка данных не­обходима для определения результатов коллективных экспертных оце­нок в ситуационном анализе: структуризация информации; формирование экспертных комиссий; отбраковка и систематизация информации; формирование оценочной системы; разработка экспертных прогнозов развития ситуации; разработка альтернативных сценариев развития ситуации; генерирование альтернативных вариантов стратегических и так­тических решений; сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

После того как предварительные данные экспертиз при ситуацион­ном анализе получены, необходим их анализ. Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Сте­пень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежно­сти результата экспертизы, а также получить содержательную интер­претацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выяв­ляться и по возможности устраняться.

В некоторых случаях целесообразной оказывается дополнительная проверка точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступ­ления оцениваемого события, и апостериорной, если она проводится после наступления оцениваемого события.

Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспер­тиз необходима для оценки согласованности экспертов, оценки степени противоречивости экспертных оценок и априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспер­тизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, полученных с использованием различных методов обработки данных.

Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надеж­ности полученного результата. Если расхождения значительны, то име­ет смысл установить причину возникших расхождений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведенном ситуаци­онном анализе.

Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оцен­ке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последу­ющем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа.

Результат работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа — оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтерна­тивных вариантов управленческих решений, определение рекоменда­ций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.

Заключительный этап ситуационного анализа – это подготовка аналитических материалов, в которых подводится итог всей проде­ланной работы и содержатся рекомендации по различным направлениям:

Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровожде­нию осуществляется аналитической и рабочей группами соответствен­но с поставленными перед ними задачами и делегированными им пол­номочиями.

Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для орга­низации, невозможно без соответствующего компьютерного сопровождения.

Проведение ситуационного анализа на современном технологиче­ском уровне требует разработки и использования банков данных (ситу­аций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа посту­пившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа. К числу таких систем относятся: автоматизированные системы поддержки ситуационного анали­за, основанные на методе аналогий; автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, фак­торного анализа, кластер-анализа; автоматизированные системы оценки ситуаций; автоматизированные системы экспертного оценивания, предназ­наченные для получения, обработки и анализа экспертной ин­формации, и др.

Если при выработке управленческих решений в организации ситуа­ционный анализ занимает значительное место и проводится регуляр­но, то целесообразно создание специальной организационной струк­туры, основной задачей которой будет обеспечение и сопровождение ситуационного анализа (например, центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты).

Методы ситуационного анализа. В ситуационном анализе разра­ботаны универсальные технологии, методы, приемы, которые могут быть полезны не только для одной отдельно взятой ситуации приня­тия решения, но и для целого класса ситуаций. При проведении си­туационного анализа используются специально разработанные тех­нологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов получения, анализа и обработки экспертной информации. Рассмотрим некоторые из них.

Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) — эффектив­ный способ анализа управленческих ситуаций [27]. В этом случае пред­лагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми ме­неджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической де­ятельности.

Анализ состоит из четырех шагов:

1) индивидуальная подготовка анализа;

2) неформальное обсуждение отдельными группами;

3) обсуждение в аудитории;

4) обобщение результатов обучения в конце занятия.

Основные рекомендации при анализе кейса:

■ прочитайте изложение ситуации быстро, практически просмот­рите ее, попытайтесь ответить на вопрос: «О чем идет речь и ка­кая информация требует анализа?»;

■ прочитайте изложение ситуации очень внимательно и по ходу чтения выделите ключевые моменты;

■ сформулируйте основные, по вашему мнению, проблемы, кото­рые должен решить менеджер;

■ прочитайте еще раз, выделяя необходимую информацию по каж­дой проблеме;

■ продумайте набор рекомендаций, которые подкреплялись бы ана­лизом данных, представленных в ситуации.

Общая схема анализа ситуаций:

1. краткое изложение событий — краткий пересказ ситуации (в пись­менной форме), который помог бы человеку, не знакомому с самой си­туацией, понять суть происходящего;

2. проблема — краткая формулировка проблемы (задачи), стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менед­жером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать»;

3. характеристика действующих лиц — характеристика участников (описание их достоинств и недостатков) с использованием информа­ции, почерпнутой из описания ситуации;

4. хронология событий — изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хроноло­гии, а наиболее ранние — в конце;

5. конфликт — ответ на вопрос, обострения какого рода противоре­чий послужили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внима­ние следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрывается за небольшим, локальным конфликтом;

6. варианты решения проблемы — оценка всех возможных вариан­тов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждо­го из предложенных вариантов;

7. рекомендации — более подробное, чем на шестом этапе, рассмот­рение и обоснование целесообразности выбранного вариантадействий;

8. план по осуществлению выбранного вариантадействий — изло­жение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.

Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие воп­росы: кто в данной ситуации действующее лицо; каковы его явные и скрытые цели; какие решения я должен принять; каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь; какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главного действующего лица; какими данными для принятия решения я обладаю; какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?

«Мозговая атака». Метод «мозговой атаки» — один из основных, ис­пользуемых в организации и проведении экспертиз [22,25,41]. Значи­тельная роль при осуществлении «мозговой атаки» принадлежит руко­водителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии. В реальной производственной деятельности это может быть совещание, которое созвано руководителем для обсуждения той или иной возникшей про­блемы и установления основных факторов, определяющих ее дальней­шее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.

«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором - обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что, с его точки зрения, определяет развитие ситуации, в соответствии с какими закономерностями идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руковод­ства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководителю необходимо поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмо­сфера доброжелательности, освобождающая высказывающегося от из­лишней скованности.

Любая высказанная идея должна быть обсуждена и не может объяв­ляться ложной, даже если она представляется ведущему заседание заве­домо бесперспективной. Если в процессе «мозговой атаки» в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зре­ния, идеи, то нередко это приносит худшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура «мозговой атаки» при опреде­лении факторов, влияющих на развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на ситуацию.

Во втором туре необходимо из выявленных в первом туре факторов оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обо­снованно и выбрать среди них действительно определяющие, необхо­димо их критически оценить. Здесь может быть использован так называемый метод суда [25]. Уча­ствующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторон­ников и противников высказанного мнения. Сторонники пытаются привести необходимые доказательства пользы высказанной точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руково­дитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончатель­ное решение о включении того или иного фактора в число действитель­но определяющих развитие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основопо­лагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основ­ных.

Двухтуровое анкетирование. Установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце­дуры открытого обсуждения. В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается ин­дивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов [25, 26].

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалис­тов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет спе­циально разработанную анкету, в которой указывает факторы, опреде­ляющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специа­листом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполнен­ных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обя­зательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, фор­мирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие си­туации. При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указан­ных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение другими специалистами. Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окон­чательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Факторный анализ. В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, ха­рактеризующие ситуацию [25, 26].

Факторный анализ решает задачи определения факторов, необходимых для выявления всех существенных зави­симостей, влияющих на развитие ситуации; и коэффициентов, характеризу­ющих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обра­ботки статистической информации классифицировать факторы на су­щественные и несущественные, основные и не основные, внутренние и внешние. По результатам обработки статистических данных может произво­диться детализация либо, наоборот, укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты вли­яния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т.е. расположить фак­торы в порядке убывания их важности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситу­ацию, при том или ином изменении значений факторов.

Благодаря полученным при использовании факторного анализа результатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вслед­ствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, це­лесообразность которых устанавливается в процессе использования тех­нологий ситуационного анализа.

Многомерное шкалирование. Избыток информации о факторах, опре­деляющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода много­мерного шкалирования как раз и состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных уп­равленческих решений [22]. Напомним, что отказ от управляющего воздействия со стороны руководства организации — это также один из возможных вариантов управленческого решения.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности задачи принятия решения.

Не менее важная задача, решаемая методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности, — содержательная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценка специалистами близости и различия различных вари­антов развития ситуации. Они оцениваются с помощью различных зна­чений показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходное число предварительных частных критериев, как правило, превышает число действительно важных критериев. Отметим, что при использова­нии метода многомерного шкалирования факторы, действительно оп­ределяющие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они устанав­ливаются в процессе применения метода на основании математической обработки исходной информации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оценен­ными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в срав­нительно небольшом числе шкал. Каждый выделенный таким образом фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию.

Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих раз­витие ситуации.

«Мозговая атака» и двухуровневое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуа­ции, но и для решения других задач ситуационного анализа. Фактор­ный анализ и многомерное шкалирование — два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанные специаль­но для решения этого класса задач.

К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы фор­мирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев и др. Другой важный момент — изучение механизмов взаимодействия фак­торов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, кон­куренции и т.д.

2.1.2. Методы моделирования

В связи со сложностью многих управленческих ситуаций на этом этапе возникает необходимость представления исследуемого объекта в некоторой форме, отражающей его существенные свойства и замеща­ющей его входе исследования и управления. Для этих целей на подго­товительном этапе могут использоваться методы моделирования, т.е. способы теоретического анализа и практического действия, направленные на разработку и использова­ние моделей.

Объектом моделирования являются различного рода системы, в нашем случае - социально-экономические системы. Это центральное понятие кибернетики. Единого определения этого понятия нет; возможна такая формулировка: система — комплекс взаимосвязанных элементов вместе с отношениями между элементами и между их атрибутами. Исследуемое множество элементов можно рассматривать как систему, если выявлены следующие четыре признака [52]:

-целостность системы, т.е. принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов;

-наличие цели и критерия исследования данного множества эле­ментов;

-наличие более крупной, внешней по отношению к данной, систе­мы, называемой средой;

-возможность выделения в данной системе взаимосвязанных час­тей (подсистем).

Под социально-экономической системой понимается сложная веро­ятностная динамическая система, охватывающая процессы производ­ства, обмена, распределения и потребления материальных и других благ.

Социально-экономические системы относятся, как правило, к так называемым сложным системам. Сложные системы в экономике обла­дают рядом свойств, которые необходимо учитывать при их моделиро­вании, иначе невозможно говорить об адекватности построенной эко­номической модели, т.е. ее соответствии моделируемому объекту или процессу [52]. Свойства сложных систем, которые необходимо учиты­вать при моделировании:

1. эмерджентность, как проявление в наиболее яркой форме свой­ства целостности системы, т.е. наличие у экономической систе­мы таких свойств, которые не присущи ни одному из составля­ющих систему элементов, взятому в отдельности. Эмерджентность есть результат возникновения между элементами системы так на­зываемых синергических связей, которые обеспечивают увеличе­ние общего эффекта до величины, большей, чем сумма эффектов элементов системы, действующих независимо. Поэтому социаль­но-экономические системы необходимо исследовать и модели­ровать в целом;

2. массовый характер экономических явлений и процессов — зако­номерности экономических процессов не обнаруживаются на ос­новании небольшого числа наблюдений, поэтому моделирова­ние в экономике должно опираться на массовые наблюдения;

3. динамичность экономических процессов, заключающаяся в из­менении параметров и структуры экономических систем под вли­янием среды (внешних факторов);

4. случайность и неопределенность в развитии экономических яв­лений, поэтому экономические явления и процессы носят в ос­новном вероятностный характер и для их изучения необходимо применение экономико-математических моделей на базе теории вероятностей и математической статистики;

5. невозможность изолировать протекающие в экономических сис­темах явления и процессы от окружающей среды, чтобы наблю­дать и исследовать их в чистом виде;

6. активная реакция на появляющиеся новые факторы, способность социально-экономических систем к активным, не всегда пред­сказуемым действиям в зависимости от отношения системы к этим факторам, способам и методам их воздействия.

Выделенные свойства социально-экономических систем, естествен­но, осложняют процесс их моделирования, однако эти свойства следует постоянно иметь в виду при рассмотрении различных аспектов эконо­мико-математического моделирования, начиная с выбора типа модели и кончая вопросами практического использования результатов моде­лирования.

Основной метод исследования систем — метод моделирования. Ос­тановимся подробнее на понятии, классификации моделей, процессе моделирования.

По определе­нию Шеннона: «Модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности» [32]. Мо­дель — это образ реального объекта (процесса) в материальной или идеальной форме (описанный знаковыми средствами или на каком-либо языке), отражающий существенные свойства моделируемого объекта (процесса) и замещающий его в ходе исследования и управ­ления [52].

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реаль­ной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманива­ющие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую по­вышает способность руководителя к пониманию и разрешению вста­ющих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждени­ями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вмес­то попыток прямого взаимодействия с реальным миром [32]. К ним можно отнести:

− сложность организационных ситуаций (поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, постичь его можно, лишь упростив реальный мир с помощью моделирования);

− невозможность проведения экспериментов (определенные экспери­менты в условиях реального мира могут и должны иметь место, но если прямое экспериментирование дорого и требует времени, то на помощь приходят модели);

− ориентация управления на будущее (в условиях, когда невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не будет существо­вать, моделирование является единственным систематизированным способ увидеть варианты бу­дущего и определить потенциальные последствия альтернативных ре­шений, что позволяет их объективно сравнивать).

Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситу­ациях.

В настоящее время существует множество использу­емых современными организациями моделей, а также задач, для решения которых они наиболее пригодны, однако можно выделить три ба­зовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математи­ческих моделях [32].

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью уве­личенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, кото­рый ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Гра­фик, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, — это аналоговая модель. График показывает, как уровень производства влияет на издержки.

В математической модели, называемой также символической, ис­пользуются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Практические задачи экономико-математического моделирования таковы: анализ экономических объектов и процессов; экономическое прогнозирование, предвидение развития эконо­мических процессов; выработка управленческих решений на всех уровнях хозяйствен­ной иерархии.

Следует, однако, иметь в виду, что далеко не во всех случаях данные, полученные в результате экономико-математического моделирования, могут использоваться непосредственно как готовые управленческие ре­шения. Они скорее могут быть рассмотрены как «консультирующие» сред­ства. Принятие управленческих решений остается за человеком. Таким образом, экономико-математическое моделирование лишь один из ком­понентов (пусть очень важный) в человеко-машинных системах плани­рования и управления экономическими системами.

Построение модели — это процесс, име­ющий определенные основные этапы [32]. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы как таковой, вовсе не следует факт идентификации истинной пробле­мы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

После правильной постановки задачи следу­ющий этап процесса — построение модели. Разработчик должен оп­ределить главную цель модели, а также какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, что­бы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Может случиться, что эта необходимая информация разбросана по многим источникам. К другим факторам, требующим учета при построении модели, сле­дует отнести расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, требующая решения с помощью модели, конечно, не внесет никакого вклада в достижение целей организации. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими.

Таким образом, для построения эффективной модели руководите­лям и специалистам по науке управления следует работать вместе, вза­имно увязывая потребности каждой стороны.

После построения модели ее сле­дует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключа­ется в определении степени соответствия модели реальному миру. Менеджер должен установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех реле­вантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реаль­ный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руко­водителю в принятии хорошего решения. Однако модель не должна быть сложной в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помо­гает руководству решить проблему. Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуации из прошлого.

После проверки на достоверность модель гото­ва к использованию. Это кажется очевидным, но зачастую этот этап оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно обследованию отделов, анализирующих операции на корпо­ративном уровне, лишь около 60 % моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследовани­ях также установлено, что финансовые руководители американских кор­пораций и западно-европейские управляющие маркетингом недоста­точно широко используют модели для принятия решений. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, возможно, за­ключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Если модели науки управления создаются специалистами штабных служб (а так обычно и бывает), линейные руководители, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и определении требований по информации, получаемой благодаря моде­ли. Согласно исследованиям, когда это имеет место, применение моде­лей увеличивается на 50 %. Кроме того, руководителей следует научить использовать модели, объяснив среди прочего, как модель функциони­рует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.

Даже если применение модели оказалось успеш­ным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных неясна или желательны до­полнительные данные. Если цели организации изменяются таким об­разом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необ­ходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении, например появление новых потребителей, поставщиков или технологии, может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Перей­дем теперь непосредственно к процессу экономико-математического моделирования, т.е. описания экономических и социальных систем и процессов в виде экономико-математических моделей. Эта разновид­ность моделирования обладает рядом существенных особенностей, свя­занных как с объектом моделирования, так и с применяемыми аппа­ратом и средствами моделирования, поэтому целесообразно более детально проанализировать последовательность и содержание его эта­пов [52].

На этапе постановки экономической проблемы и ее качественного анализа требуется сформулировать сущность проблемы, принима­емые предпосылки и допущения, а также необходимо выделить важнейшие черты и свойства моделируемого объекта, изучить его структуру и взаи­мосвязь его элементов, хотя бы предварительно сформулировать гипо­тезы, объясняющие поведение и развитие объекта.

На этапе построения математической модели происходит формализации эконо­мической проблемы, т.е. выражение ее в виде конкретных математиче­ских зависимостей (функций, уравнений, неравенств и др.). Здесь определяется тип экономико-математической модели, изучаются возможности ее применения в данной задаче, уточняются конкретный перечень переменных и параметров и форма связей. Для некоторых слож­ных объектов целесообразно строить несколько разноаспектных моде­лей. При этом каждая модель выделяет лишь некоторые стороны объек­та, а другие стороны учитываются агрегированно и приближенно. Оправдано и стремление построить модель, относящуюся к хорошо изученному классу математических задач, что может потребовать неко­торого упрощения исходных предпосылок модели, не искажающего основных черт моделируемого объекта. Однако возможна и такая ситу­ация, когда формализация проблемы приводит к неизвестной ранее математической структуре.

На этапе математического анализа модели математиче­скими приемами исследования выявляются общие свойства модели и ее решения. В частности, важный момент —доказательство существо­вания решения сформулированной задачи. При аналитическом иссле­довании выясняется, единственно ли решение, какие переменные могут входить в решение, в каких пределах они изменяются, каковы тенденции их изменения и т.д. Однако модели сложных экономиче­ских объектов с большим трудом поддаются аналитическому исследо­ванию. В таких случаях переходят к численным методам исследования.

При подготовке исходной информации в экономических задачах математическое моделирование предъявляет жесткие требования к системе информации и возникают сложности, обусловленные принципиальной возможностью подготовки информации требуемого качества и затратами на подго­товку информационных массивов. В процессе подготовки информации используются методы теории вероятностей, теоретической и математической статистики для орга­низации выборочных обследований, оценки достоверности данных и т.д. При системном экономико-математическом моделировании резуль­таты функционирования одних моделей служат исходной информаци­ей для других.

Этап численного решения включает разработку алгоритмов чис­ленного решения задачи, подготовку программ на ЭВМ и непосред­ственное проведение расчетов; при этом значительную трудность со­ставляет большая размерность экономических задач. Обычно расчеты на основе экономико-математической модели носят многовариантный характер. Многочисленные модельные эксперименты, изучение пове­дения модели при различных условиях возможно проводить благодаря быстродействию современных ЭВМ. Численное решение существенно дополняет результаты аналитического исследования, а для многих мо­делей — единственно возможное.

При анализе численных результатов и их применении решается важнейший вопрос о правильности и полноте результа­тов моделирования и применимости их как в практической деятельно­сти, так и в целях усовершенствования модели, поэтому в первую оче­редь должна быть проведена проверка адекватности модели по тем свойствам, которые выбраны в качестве существенных. Другими слова­ми, должны быть произведены верификация (проверка правильности структуры модели) и ее валидация (проверка соответствия данных, по­лученных на основе модели, реальному процессу).

Перечисленные этапы экономико-математического моделирования находятся в тесной взаимосвязи, в частности могут иметь место воз­вратные связи этапов. Так, на этапе построения модели может выяс­ниться, что постановка задачи или противоречива, или приводит к слишком сложной математической модели. В этом случае исходная постановка задачи должна быть скорректирована.

Наиболее часто необходимость возврата к предшествующим этапам моделирования возникает на этапе подготовки исходной информации. Если необходимая информация отсутствует или затраты на ее подго­товку слишком велики, приходится возвращаться к этапам постановки задачи и ее формализации, чтобы приспособиться к доступной иссле­дователю информации.

Выше уже было сказано о циклическом характере процесса модели­рования. Недостатки, которые не удается исправить на тех или иных этапах моделирования, устраняются в последующих циклах. Однако ре­зультаты каждого цикла имеют и вполне самостоятельное значение. Можно начать исследование с построения простой модели и, получив полезные результаты, перейти затем к созданию более сложной и более совершенной модели, включающей в себя новые условия и более точ­ные математические зависимости.

Первая класси­фикация экономико-математических моделей (рис 2.2) была приведена в моно­графии Т. Нейлора «Машинные имитационные эксперименты с моде­лями экономических систем» в 1971 г. [10]:

Рис. 2.2. Группы экономико-математических моделей по Т.Нейлору

Однако и в настоящее время единой системы классификации моде­лей не существует. Обычно выделяют более десяти основных признаков их классификации [1, 10, 14, 22, 41, 52]. Обобщенно классификация экономико-математических моделей представлена в табл. 2.1.

Рассмотрим выделенные классификационные признаки подробнее.

По общему целевому назначению экономико-математические модели делятся на теоретико-аналитические, используемые при изучении об­щих свойств и закономерностей экономических процессов, и приклад­ные, применяемые в решении конкретных экономических задач анали­за, прогнозирования и управления.

Таблица 2.1 Классификация экономико-математических моделей

Признак классификации	Экономико-математические модели
Общее целевое назначение	Теоретико-аналитические; прикладные.
Степень агрегирования объектов моделирования	Макроэкономические; микроэкономические
Конкретное назначение	Балансовые; трендовые; оптимизационные; имитационные
Тип используемой в модели информации	Аналитические; идентифицируемые
Фактор времени	Статические; динамические
Фактор неопределенности	Детерминированные; стохастические
Тип математического аппарата	Матричные модели; модели линейного и нелинейного программиро­вания; корреляционно-регрессионные модели; модели теории массового обслуживания; модели сетевого планирования и управления; модели теории игр
Тип подхода к изучаемым социально-экономическим системам	Дескриптивные; нормативные

По степени агрегирования объектов моделирования модели делятся на макроэкономические и микроэкономические, хотя между ними и нет четкого разграничения. К первым из них относят модели, отражающие функционирование экономики как единого целого, в то время как мик­роэкономические модели связаны, как правило, с такими звеньями эко­номики, как предприятия и фирмы.

По конкретному предназначению, т. е. по цели создания и примене­ния, выделяют:

— балансовые модели, выражающие требование соответствия на­личия ресурсов и их использования;

— трендовые модели, в которых развитие моделируемой экономи­ческой системы отражается через тренд (длительную тенденцию) ее основных показателей;

— оптимизационные модели, предназначенные для выбора наилуч­шего варианта из определенного числа вариантов производства, распределения или потребления;

— имитационные модели, предназначенные для использования в про­цессе машинной имитации изучаемых систем или процессов, и др.

По типу информации, используемой в модели, экономико-математи­ческие модели делятся на аналитические, построенные на априорной информации, и идентифицируемые, построенные на апостериорной информации.

По учету фактора времени модели подразделяются на статические, в которых все зависимости отнесены к одному моменту времени, и ди­намические, описывающие экономические системы в развитии.

По учету фактора неопределенности модели делятся на детермини­рованные, если в них результаты на выходе однозначно определяются управляющими воздействиями, и стохастические (вероятностные), если при задании на входе модели определенной совокупности значений на ее выходе могут получаться различные результаты в зависимости от дей­ствия случайного фактора.

По типу математического аппарата, используемого в модели, т.е. по характеристике математических объектов, включенных в модель, могут быть выделены матричные модели, модели линейного и нели­нейного программирования, корреляционно-регрессионные модели, модели теории массового обслуживания, модели сетевого планирова­ния и управления, модели теории игр и т.д.

По типу подхода к изучаемым социально-экономическим системам вы­деляют дескриптивные и нормативные модели. При дескриптивном (описательном) подходе получают модели, предназначенные для опи­сания и объяснения фактически наблюдаемых явлений или для про­гноза этих явлений. В качестве примера дескриптивных моделей мож­но привести названные ранее балансовые и трендовые модели. При нормативном подходе интересуются не тем, каким образом устроена и развивается экономическая система, а тем, как она должна быть устроена и как должна действовать согласно определенным критериям.

Проблемы моделирования. Как все средства и методы, модели науки управления в случае их применения могут привести к ошибкам. Эффек­тивность модели иногда снижается действием ряда потенциальных по­грешностей. Любая модель опирается на не­которые исходные допущения, или предпосылки, которые могут не поддаваться оценке и не могут быть объективно проверены. Точность модели за­висит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны про­гнозы сбыта на предстоящий период. В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели руко­водитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внут­ри нее. Точ­ность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений — ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, спе­циалист по науке управления может быть не в состоянии получить ин­формацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемо или непрактично.

Иногда при построении модели игнорируются существенные аспек­ты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель опре­деления эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая ин­формация настолько неопределенна, что ее трудно получить исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и по­мощь консультантов.

Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключа­ется в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять. Для борьбы с этим возможным страхом специали­стам по количественным методам анализа следует значительно больше времени уделять ознакомлению руководителей с возможностями и по­рядком использования моделей. Руководители должны быть подготов­лены к применению моделей, а высшему руководству следует подчер­кивать, насколько успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и кон­тролировать работу организации. Согласно ряду исследований уро­вень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Причинами также являются недоста­ток знаний и сопротивление переменам.

Выгоды от использования модели, как и дру­гих методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учи­тывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы, время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

Существует огромное множество конкретных моделей, использу­емых для разработки управленческих решений. Их число также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны [1, 10, 14, 22,41,52].

В общем виде в составе экономико-математических моделей можно выделить следующие:

■ модели линейного программирования;

■ оптимальные экономико-математические модели (имитацион­ные модели, модели сетевого планирования и управления);

■ модели анализа динамики экономических процессов;

■ модели прогнозирования экономических процессов (трендовые мо­дели на основе кривых роста, адаптивные модели прогнозирования);

■ балансовые модели;

■ эконометрические модели;

■ прочие прикладные модели экономических процессов (модель спроса и предложения, модели управления запасами, модели те­ории массового обслуживания, модели теории игр).

Рассмотрим подробнее некоторые из перечисленных моделей, наиболее часто использующиеся в практике управления.

Модели теории игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, — конкурентоспособность. Спо­собность прогнозировать действия конкурентов означает преимуще­ство для любой организации. Теория игр — это метод моделирования