ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

· создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений: планового… · каково место службы контроллинга в организационной структуре предприятия; … · в структуре какого подразделения должна находиться эта служба или непосредственно подчиняться первому…

Рис. 5.1. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

 

Средние по размерам предприятия (100—200 чел.), как прави­ло, не имеют самостоятельные службы контроллинга. Исключе­ния могут составлять средние предприятия с годовым оборотом в сотни миллионов долларов. Чаще всего на традиционных сред­них предприятиях встречается такая схема (рис. 5.1):

Специалист, выполняющий функции контроллера работает в отделе финансового учета или планово-экономического отдела и линейно подчинен коммерческому директору. В небольших компаниях, численностью до 100 человек, руководитель коммер­ческой службы, как правило, сам выполняет большую часть (свыше 60%) функций контроллинга. Остальные функции распределя­ются между бухгалтерией и другими подразделениями.

Отсутствие самостоятельных служб контроллинга на сред­них предприятиях имеет как недостатки, так и достоинства:

• минус — уровень квалификации сотрудников подразделе­ний, на которых возложено исполнение функций контроллин­га, ниже, чем у профессиональных контролеров;

• плюс — меньше потребности в коммуникации и координа­ции, более тесная и интенсивная совместная работа с руковод­ством, что повышает оперативность в оценке ситуации и при­нятии управленческих решений.

На крупных предприятиях службы контроллинга практичес­ки всегда являются самостоятельными подразделениями, насчи­тывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Приняв реше­ние о создании самостоятельной службы контроллинга, директор должен решить прежде всего следующие проблемы:

· какую линию ответственности следует определить контрол­леру: линейную или штабную;

· должны ли быть наряду с центральной службой контроллин­га децентрализованные подразделения?

При построении структуры управления службой контроллинга можно рассмотреть в качестве базовых следующие варианты.

Варианты позиционирования службы контроллинга

Вариант 1. При таком позиционировании службы контрол­линга в оргструктуре предприятия контроллер по направлению, например контроллер в подразделении сбыта, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направле­ния, а функционально — вышестоящему контроллеру (рис. 5.2).

Преимущества. Прежде всего здесь четко оп­ределена сфера ответственности контроллера по направлению, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рас­сматриваемого иерархического уровня управления.

Рис. 5.2. Вариант 1

 

Рис. 5.3. Вариант 2

К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает «от­фильтровать» информацию, идущую наверх, то он это легко мо­жет сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Приведем пример из практики.

Руководитель центральной службы контроллинга во время отчета на заседании членов правления и директоров отделов об исполнении бюджета по затратам указал на парадоксальный факт:

на основе данных, полученных от руководителей подразде­лений, сумма обших административно-производственных издер­жек по предприятию за отчетный период оказалась ниже сум­мы, определенной в службе центрального контроллинга.

Разница была довольно существенная. Как это могло про­изойти?

Объяснение достаточно простое. Одним из критериев оцен­ки успешности работы подразделений предприятия было при­нято соотношение доходов, возникающих в подразделениях, к расходам по их содержанию. Для тех служб, которые не прино­сят доходов, а только требуют расходов (например, служба глав­ного бухгалтера, отдел кадров) критерием успешности является соотношение объема выполненных работ, к расходам на под­разделение. Существуют различные методики разнесения общих издержек, которые при практических расчетах дают зна­чительные отклонения результатов, полученных по разным ме­тодикам. Естественно, что работники выбирают те методики расчетов, которые им наиболее выгодны в данной ситуации. Каждый из линейных руководителей «рекомендовал» своему контроллеру показать как можно меньше общих издержек, что­бы отчетность выглядела более эффектно. Это и объясняет опи­санный выше парадокс.

Чтобы подобные случаи не повторялись, правление поручи­ло центральной службе контроллинга разработать и внедрить единую для всех подразделений методику разнесения общих издержек на единой нормативной базе.

Вариант 2. Этот вариант внешне похож на вариант 1, но контроллер по направлению находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уров­ня управления, а функционально — руководителю направления соответствующего уровня. Схема позиционирования службы контроллинга по варианту 2 представлена на рис. 5.3.

 

Рис. 5.4. Вариант 3

 

Такая схема в большей степени, чем остальные, подчеркива­ет самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Конечно, контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности его подразделения (направления). Од­нако при такой схеме соподчиненное™ неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и кон­троллером, работу которого оценивает вышестоящий контрол­лер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.

Преимущество схемы позиционирования по варианту 2 зак­лючается прежде всего в том, что снижается давление руководи­телей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта схема обладает до­полнительными преимуществами:

· позволяет более оперативно обмениваться информацией меж­ду контроллерами, ответственными за направления;

· улучшает координацию подразделений в процессе разработ­ки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений планов от фактических результатов.

Вариант 3. Этот вариант представляет собой штабную схему позиционирования службы контроллинга в оргструктуре пред­приятия, представленную на рис. 5.4.

Он не принимает самостоятельных решений, а только советует и случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контрол­лер выступает в этой схеме как внутренний консультант пред­приятия. Естественно, его советы и рекомендации могут при­ниматься всерьез, если их поддерживает линейный руководитель.

Согласно варианту 3 контроллер лишен возможности само­стоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты кон­троллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывает практика, эффективность контроллинга в рамках варианта 3 может быть такой же, как и в варианте 1 — линейная схема соподчинения.

Принимая решение о том, на какой структуре управления службой контроллинга остановиться, руководитель должен по­мнить, что эффективность работы службы контроллинга зави­сит не только от типа оргструктуры. Например, штабная струк­тура может дать хороший результат, если:

· контроллер и линейный руководитель направления понима­ют необходимость и взаимную выгоду сотрудничества;

· контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей подразделений.

По варианту 2 контроллер обладает большей самостоятель­ностью по сравнению с другими рассмотренными альтернати­вами. Например, контроллер 1-го уровня иерархии управления может воздействовать на линейного руководителя 2-го уровня, чтобы реализовать свои идеи и планы. Однако это вовсе не оз­начает, что его намерения будут реализованы с большой эф­фективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать со­противление, и результат не будет достигнут.

Организационная структура службы контроллинга

Чтобы служба контроллинга могла выполнять эффективно Функцию информационно-аналитической поддержки процесса Управления, необходимо правильно…

На рис. 5.5 и 5.6 приведены два типовых варианта организа­ционных структур: неинтегрированная и интегрированная.

Пример неинтегрированной организационной структуры с описанием основных функций подразделений службы изобра­жен на рис. 5.5.

Наиболее ответственное положение с точки зрения обеспе­чения руководителей информацией о деятельности предприя­тия в оргструктуре службы контроллинга занимает подразделе­ние «Информационный менеджмент». Функции подразделения «Контроллинга затрат» очень близки функциям планово-эконо­мических служб, которые традиционно существуют на отече­ственных предприятиях, поэтому они могут быть включены в службу контроллинга. Подразделение «Контроллинг рентабель­ности и ликвидности» занимается вопросами разработки мето­дов и методик исчисления эффективности работы предприятия в различных аспектах.

Для коммерческих банков целесообразно позиционировать в службу контроллинга подразделение контроллинга рисков, которое выполняет такие функции, как:

• выявление, измерение и оценка рисков;

• определение величины допустимых потерь от наступле­ния рисков с заданной вероятностью (Value at Risk);

• калькуляция рисков и т.п.

Если компания имеет развитую филиальную сеть, то в струк­туру службы центрального контроллера целесообразно включить подразделение, курирующее филиалы по организационным, методическим и другим вопросам.

Однако в случае неинтегрированной организационной струк­туры остается проблема взаимодействия службы финансового учета, т.е. бухгалтерии и контроллинга. Речь идет о том, что те данные, которые используются в контроллинге, частично имеют­ся в бухгалтерском учете. При их получении, как правило, возни­кают проблемы организационного порядка, а иногда и нежела­ние сотрудничать со службой контроллинга. Вести же двойные базы учета достаточно дорого и сложно для предприятия.

Предлагается создать интегрированную службу контроллин­га, которая включала бы организационно подразделения финан­совой бухгалтерии (рис. 5.6). Основным преимуществом такого подхода к построению оргструктуры службы контроллинга, уче­та и отчетности является исключение внутренних трений между подразделениями, а также возможность ведения единой учетной базы на основе оперативной обработки первичных документов По учету.

Служба контроллинга при такой организации работ будет в состоянии давать информацию руководителям еще в момент заключения сделок или совершения тех или иных хозяйствен­ных операций, а не после того, как будут осуществлены бухгал­терские проводки.

К минусам предлагаемой схемы в первую очередь следует отнести то обстоятельство, что главный бухгалтер на российс­ких предприятиях традиционно подчиняется либо генерально­му директору, либо директору по финансам. Встраивание же главного бухгалтера, по сути, в службу контроллинга может встре­тить сопротивление.