Основы кадровой политики и кадрового планирования

 

 

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

 

«Основы кадровой политики и кадрового

планирования», ч.1

по направлению 080400 Управление персоналом

 

Екатеринбург, 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Лекция 1	КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА – ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Лекция 2	ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СОДЕРЖАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
Лекция 3	ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

 

Лекция 1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА – ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия – сформировать у студентов понятие «кадровая политика» во взаимосвязи с понятиями, описывающими общий подход к привлечению,… Задачи: - дать определение кадровой политики и определить ее место в системе управления персоналом организации

ПРИМЕР

Во всех представительствах концерна «Байер» *** в мире работа с сотрудниками ведется по единым принципам:

1. Соблюдение прав работников, в том числе права на неразглашение персональных данных.

2. Постоянная внутренняя коммуникация руководителей с подчиненными по основным рабочим вопросам, а также о новостях компании, специальных проектах и направлениях ее деятельности.

3. Предоставление равных возможностей всем сотрудникам независимо от их пола, национальности, религиозных взглядов и т. д. Подбор персонала осуществляется только исходя из профессиональных навыков кандидатов и их потенциала развития.

4. Гибкий график работы для обеспечения необходимого баланса между профессиональной деятельностью и личной жизнью.

5. Прозрачная и конкурентоспособная премиальная система, которая включает в себя выплаты, зависящие как от результатов деятельности всей компании, так и от индивидуальных достижений сотрудника.

6. Вклад в социальное обеспечение работников.

7. Проактивный подход к демографическим процессам. Этот аспект – один из основных в корпоративной стратегии, так как изменение возрастной структуры общества непосредственно влияет на рынок труда.

8. Постоянное обучение работников, повышение их квалификации и совершенствование навыков.

9. Охрана труда, обеспечение безопасных условий труда. Цель компании – снизить свой коэффициент MAQ (количество несчастных случаев на каждый миллион рабочих часов) до уровня менее 2%. Сейчас он составляет 2,2 %.

 

***«Байер» – международный химический концерн, основанный в 1863 г. в Германии. Работает в сфере здравоохранения, защиты растений и производства высокотехнологичных материалов. В 1978 г. открыто представительство Bayer AG в России, а в 1994 г. в Москве зарегистрирована российская компания ЗАО «Байер». Численность персонала на территории бывшего СССР – более 1300 сотрудников

 

Кадровая политика, то есть принципы, правила и нормы работы с персоналом, имеется у любого, даже самого малого предприятия: там, где есть персонал, есть и кадровая политика. И хотя не каждая организация может похвастать тем, что последовательно реализует стройную кадровую политику, эта политика существует непременно. По мере роста компании нормы и методы работы с кадрами осмысливаются владельцами и топ-менеджерами компании, обязательно выстраиваются в логичную схему и формулируются как кадровая политика, принципы управления. Сведенные в единый документ, они значительно облегчают жизнь всем членам трудового коллектива, делают его работу более эффективной.

Сущность кадровой политики состоит в организации работы с персоналом, соответствующей концепции и стратегии развития организации. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновления численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на местном, региональном, национальном и глобальном уровнях.

По существу, кадровая политика – это ответы на следующие вопросы:

– Какие специалисты понадобятся нам в ближайшее время и в перспективе?

– Где их брать, как «встраивать» в сложившийся коллектив?

– Привлекать сотрудников с опытом работы или обучать самим? Если обучать – как и чему?

– Что организация требует от персонала и как с ним обращается?

– Чем обеспечивается продуктивность работы и чем компенсируются трудозатраты работника, какие гарантии и обязательства берет на себя работодатель?

– Как понять, что они работают хорошо?

– Как сделать их работу более эффективной?

– На каком основании и какими способами предприятие расстается с работниками?

– Кто и как должен заниматься управлением персоналом – служба персонала или весь менеджерский состав сверху донизу?

 

Подобные вопросы встают перед любой организацией, а ответы на них как раз и формируют кадровую политику компании.

Наличие осмысленной, четко декларируемой и поддерживаемой руководством и персоналом кадровой политики обеспечивает компании следующие преимущества:

– определение подходов к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязям. Привлечение, использование и развитие работников осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно в увязке с миссией и стратегическими целями организации

– экономию времени на принятие кадровых решений

– уменьшение зависимости принятия кадровых решений от ошибок, которые могут допускать отдельные руководящие работники

– постоянство, предсказуемость кадровых решений, стабильность подходов к кадровому процессу

– соблюдение текущего законодательства, стандартов предприятия и других нормативных актов.

В солидных организациях владельцы и руководители разрабатывают локальные нормативные акты, в которых формулируются принципы кадровой политики. Подобные документы могут носить названия «Кадровая политика компании», «Стратегии развития кадрового потенциала компании», «Принципы работы с персоналом» и т.д. Ниже приведены выдержки из корпоративных документов, в которых декларируются принципы кадровой политики трех известных российских организаций.

 

 

Главный принцип кадровой политики – сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая политика Банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей Банка. Банк предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, программу социальных льгот.

 

 

Основная цель кадровой политики ОАО «ТГК-1» - обеспечение выполнения стратегических задач, стоящих перед Компанией, путем создания условий максимального раскрытия человеческого потенциала, развития профессиональных качеств сотрудников компании.

Кадровая политика ОАО «ТГК-1» призвана укрепить уверенность работников в долгосрочном экономическом потенциале Компании. Реализация этой задачи базируется на управлении персоналом, сочетающем в себе систему внутрикорпоративных отношений и систему работы с внешними источниками персонала.

Приоритеты ОАО «ТГК-1» в кадровой работе

- обучение резерва на руководящие должности, высшее образование для перспективных молодых рабочих, планирование карьеры для молодых специалистов

- проведение соревнований профессионального мастерства.

Подготовка персонала проводится в целях:

- приведения уровня квалификации сотрудников энергосистемы в соответствие с изменением производственных условий;

- подготовка к занятию новых должностей;

- решения научно-технических и экономических задач;

- углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством.

Главная цель «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО РЖД" на период до 2015»- повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга "РЖД".

За счет обеспечения холдинга "РЖД" работниками, обладающими развитыми компетенциями, их вовлеченности в решение корпоративных задач, высокого уровня мотивации к творческому эффективному труду и выполнению положений нормативных документов должны быть достигнуты следующие задачи:

1) повышение конкурентоспособности компаний, входящих в холдинг "РЖД", как работодателей на рынке труда за счет реализации систем управления персоналом, развития кадрового потенциала, совершенствования оплаты труда, мотивации, оценки персонала, его социальной поддержки, внедрения ценностей бренда "РЖД" и совершенствования внутрикорпоративных коммуникаций;

2) соответствие компетенций руководителей среднего и высшего звена в области экономики, корпоративных финансов, управления бизнесом требованиям стратегии развития холдинга "РЖД";

3) действие принципов и технологий управления, ориентированных на результат;

4) оптимальная возрастная структура и качественный состав работников холдинга "РЖД";

5) использование инновационного потенциала персонала на основе действенной системы постоянных улучшений;

6) сформировавшаяся корпоративная система непрерывного обучения работников холдинга "РЖД" на основе планирования индивидуального развития и контроля знаний;

7) повышение эффективности деятельности персонала холдинга "РЖД" за счет совершенствования системы оценки и мотивации;

8) достижение запланированного роста производительности труда;

9) реализация единой корпоративной системы мобильности и ротации персонала за счет развития базы вакансий и многоуровневого кадрового резерва;

10) достижение высокой привлекательности и престижности работы в холдинге "РЖД" за счет развития статуса социально ответственного работодателя;

11) соответствие деятельности по управлению персоналом международным стандартам менеджмента качества;

12) применение в сфере управления персоналом передовых информационных и управленческих технологий на уровне ведущих железнодорожных компаний мира.

Достижение главной цели Стратегии будет также способствовать социальной стабильности в обществе, сохранению роли ОАО "РЖД" как одного из крупнейших российских работодателей, росту социального благосостояния работников холдинга "РЖД", улучшению качества их жизни и профессиональному развитию.

В соответствии со года реализуется единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга. Главный итог - Компания в условиях посткризисной ситуации в стране выполнила все обязательства перед трудовым кол­лективом, сохранив тем самым социальную стабильность. Понятно, что, осуществляя вложения в человеческий капитал, мы увеличиваем стоимость Компании.

Определяющим условием кадровой политики ОАО "РЖД" было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, а также работников массовых профессий.

 

 

1.2 Элементы кадровой политики

Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы:

· Политика занятости, т.е. обеспечение организации высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой. Различные компании могут реализовывать разные варианты политики, например:

ü наши сотрудники – это золотой фонд, элита рынка труда, мы отбираем только лучших, многого требуем, но и много платим

ü мы – обычная компания, у нас работают самые обычные люди, от которых требуется выполнять свои обязанности за обычное вознаграждение

ü с работой в нашей организации справится кто угодно. Главное – экономия на персонале, поэтому мы берем самых дешевых работников с рынка труда.

· Политика в отношении организационных стандартов и личного фактора. Варианты политики:

ü у нас четко отлажена организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу. Поэтому кандидат для работы должен строго соответствовать нашим требованиям, а работник – столь же строго выполнять свои обязанности

ü мы готовы брать людей с собственными идеями и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем креативность и инициативу и готовы ради них гибко подходить к управлению людьми.

· Политика обучения персонала. Современные организации в отношении этого элемента реализуют следующие подходы:

ü наша компания не будет тратить денег на обучение сотрудников, а лучше найдет подходящих на рынке труда. Повышение квалификации – забота самого сотрудника

ü мы заботимся о повышении квалификации своих сотрудников, так как затраты на обучение окупаются очень быстро

ü мы поощряем развитие своих работников, беря на себя часть временнЫх и финансовых затрат на обучение. Но и работник должен частично нести затраты, так как это повышает его стоимость на рынке труда и создает возможности повышения уровня вознаграждения.

· Политика стабилизации кадрового состава. Возможные варианты политики:

ü для нас важно создать стабильный коллектив, минимизируя текучесть. К нам трудно попасть, но еще труднее вылететь. Если работник не справился на этом участке работы, мы подыщем ему другое на нашем же предприятии

ü мы никого не держим: кому у нас не нравится – пусть ищет другую работу.

· Политика вознаграждения:

ü мы платим столько, сколько считаем нужным. Кому это не нравится, может искать другое место

ü мы жестко привязываем вознаграждение к результатам работы, и у нас каждый может заработать много, а точнее столько, сколько сумеет

· Политика найма:

ü мы берем только своих, по рекомендациям; людей с улицы нам не надо

ü мы берем людей только с рынка труда. Практика показывает, что от «своих» обычно приходят слабые и ленивые.

· Политика в области развития персонала и карьеры:

ü мы предпочитаем выращивать высший менеджмент из своих, проверенных сотрудников

ü мы обычно берем новых руководителей со стороны: наши сотрудники уже достигли своего потолка

ü мы стараемся брать опытных и обученных людей

ü мы берем зеленых новичков и учим их сами, потому что в других местах их учат не так и не тому.

· Политика оценки достижений:

ü наша компания хочет динамично развиваться и не желает терпеть «тормозов». Если сотрудник в течение полугода не улучшает свои трудовые показатели, то ставится вопрос о его служебном соответствии и целесообразности продолжения найма

ü нас вполне устраивает, если сотрудники выполняют свои обязанности и вовремя приходят на работу. Более высоких достижений от наших сотрудников не требуется.

· Политика сокращения персонала:

ü наша компания придерживается экономических критериев оценки сотрудников при сокращении: оставляем только тех, кто показывает лучшие результаты работы

ü мы учитываем социальные факторы и не считаем возможным увольнения тех сотрудников, которые долго проработали в нашей компании, тех, которые находятся в трудной жизненной ситуации и тех, у кого минимальные шансы найти другую работу (матери-одиночки, работники предпенсионного возраста, инвалиды и пр.)

· Организационная структура и проектирование работ

ü поощряется ли специализация или широкий профессиональный профиль сотрудников

ü б)отдается предпочтение индивидуальным или коллективным формам работы

ü в)практикуется ли единоначалие либо коллективное принятие решений.

Выбор кадровой политики должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных ее вариантов, что является исключительно трудной задачей. Механизм формирования кадровой политики будет рассмотрен в следующей лекции.

 

 

1.3. Основные типы кадровой политики предприятия

 

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки.

Первое основание – это уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная

- реактивная

- превентивная

- активная

В то же самое время активная кадровая политика может быть

ü рациональной

ü авантюристической

Рассмотрим последовательно все названные типы кадровой политики.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется нелогичным, поскольку политика – это всегда определенная активность. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации проводит именно такую политику. Характерными чертами пассивной кадровой политикиявляются:

1. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала

2. Кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий

3. У руководства отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом

4. Работа ведется в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые руководство стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

 

ПРИМЕР

Одна международная корпорация – производитель пищевой продукции – построила завод в подмосковном городе С. Оказалось, что критическим ресурсом предприятия являются рабочие: в самом городе не хватает рук. К тому же сказывается сезонность производства. Конвейер – в зависимости от времени года – работает то на 100 %, то на 50 %. Однако руководство заблаговременно не задумалось о комплектации штата нового предприятия. Пришлось решать проблему в пожарном порядке. Сейчас рабочих на это производство поставляет местное кадровое агентство – аутсорсер. Собирает их по Московской и прилегающей к ней областям, завозит на предприятие вахтовым методом и отвечает за своевременность поставок рабочей силы, дисциплину и прочее. Но затраты на персонал значительно увеличились по сравнению с плановыми.

Реактивная кадровая политика характеризуется следующими чертами:

1. Руководство контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимая попытки проанализировать их причины и следить за возникновением конфликтных ситуаций

2. Проводится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивирование персонала к высокопродуктивному труду;

3. Предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, делаются попытки понять причины, которые привели к возникновению кадровых проблем

4. Основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном и долгосрочном прогнозировании. Собственно говоря, руководство организации не имеет обоснованных среднесрочных и долгосрочных прогнозов развития ситуации.

 

ПРИМЕР

В среднерусском областном центре В. на сегодняшний день устойчиво работают три крупных (по местным меркам) завода. Главным дефицитом на областном рынке труда являются рабочие: станочники, слесари, ремонтники. Время от времени один из заводов в отчаянии повышает уровень зарплаты или вводит дополнительные социальные льготы, чтобы восполнить дефицит кадров. Тут же происходит массовая миграция трудовых ресурсов в сторону «новатора» и продолжается до тех пор, пока не «встрепенется» следующий завод. И так – уже почти 10 лет.

Превентивная кадровая политика характеризуется следующими чертами:

1. Она опирается на краткосрочные и среднесрочные прогнозы развития ситуации в кадровой сфере

2. Кадровые службы и руководство организации имеют задачи по развитию персонала

3. Работники кадровых служб имеют средства диагностики персонала, но не имеет средств для влияния на наличную ситуацию

4. Отсутствуют целевые кадровые программы.

 

ПРИМЕР

Крупный производственно-строительный комбинат в среднерусском городе П. в наиболее «горячий» летний период страдал от массовых увольнений работниц, имеющих несовершеннолетних детей. Те справедливо полагали, что трехмесячная зарплата (с учетом дохода с огородов) не стоит возможных проблем из-за безнадзорности детей. Администрация решила проблему, организовав для детей сотрудников систему летнего отдыха на базе местного пединститута: спорт, экскурсии, походы… А для старших – «производственная практика» на предприятии с выплатой зарплаты. В результате увольнения прекратились, а у ворот предприятия выросла очередь соискателей. Экономический эффект многократно превысил понесенные расходы.

 

Активная кадровая политика характеризуется следующими особенностями:

1. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию

2. Кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ, соответствие с параметрами внешней и внутренней среды.

Разновидностями активной кадровой политики являются рациональная и авантюристическая. При проведении рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержится краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Как правило, организации, проводящие активную рациональную кадровую политику, разрабатывают целевые кадровые программы, рассчитанные на долгосрочный период. Это могут быть программы оздоровления работников через систему ДМС, различные варианты жилищных и ипотечных программ, пенсионные и молодежные программы, программы развития персонала и др.

 

ПРИМЕР

Руководство ОАО «РЖД» считает одним из ключевых элементов развития кадрового потенциала холдинга системную реализацию корпоративной молодежной политики.

В связи с этим обстоятельством была разработана целевая программа "Молодежь холдинга "Российские железные дороги" (2011–2015 гг.)" (далее - Программа). Программа направлена на совершенствование методов и форм реализации молодежной политики, а также координацию деятельности подразделений холдинга в направлениях кадровой, информационно-коммуникационной, социальной, образовательной и патриотическо-воспитательной работы, проводимой среди молодых сотрудников, членов их семей и потенциальных молодых работников холдинга.

Основной целью программы является содействие стратегическому развитию холдинга "Российские железные дороги" за счет обеспечения необходимым количеством молодых работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками и корпоративными компетенциями, разделяющих корпоративные ценности холдинга и вовлеченных в решение корпоративных задач.

Целевой аудиторией данной программы являются молодые работники холдинга и потенциальные работники холдинга:

- молодые люди на рынке труда;

- студенты образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования;

- учащиеся образовательных учреждений начального профессионального образования;

- учащиеся образовательных учреждений среднего (общего) образования, негосударственных образовательных учреждений ОАО "РЖД" (школьники);

- воспитанники дошкольных учреждений, в т. ч. негосударственных дошкольных образовательных учреждений ОАО "РЖД" (дошкольники).

 

Основные задачи целевой программы «Молодежь холдинга «Российские железные дороги» (2011-2015г.г.)»:

1. Развитие системы привлечения молодежи, ее эффективной адаптации и закрепления в холдинге. Проекты и направления работы, нацеленные на привлечение молодежи, ее эффективную адаптацию и закрепление в холдинге:

- профориентация (в системе негосударственных общеобразовательных учреждений ОАО "РЖД", детских железных дорог и других программах);

- ознакомление с холдингом и продвижение бренда холдинга в качестве привлекательного работодателя для молодежи;

- развитие движения студенческих отрядов;

- совершенствование механизмов профессиональной адаптации молодых работников в холдинге, в т. ч. наставничества;

- развитие программ социальной адаптации молодежи;

- жилье для молодежи.

2. Вовлечение молодежи в решение корпоративных задач и развитие международного молодежного сотрудничества. Проекты и направления работы, нацеленные на вовлечение молодежи в решение корпоративных задач и развитие международного молодежного сотрудничества:

- развитие научно-технического творчества и инновационной деятельности молодежи, поддержка молодых ученых;

- развитие и совершенствование молодежных коммуникационных площадок. Развитие системы слетов молодежи;

- развитие системы дистанционного информирования, взаимодействия и обратной связи молодежи;

- международное молодежное сотрудничество.

3.Совершенствование условий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге. Проекты и направления работы, нацеленные на совершенствование условий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге:

- совершенствование системы взаимодействия с профильными высшими и средними специальными учебными заведениями;

- развитие механизмов повышения профессионализма молодых работников, в т.ч. конкурсов профессионального мастерства;

- развитие корпоративных компетенций у молодых работников холдинга;

- формирование и развитие молодежного кадрового резерва.

4. Духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи. Направление работы, нацеленное на духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи:

- внедрение ценностно-ориентированного подхода к духовно-нравственному и патриотическому воспитанию молодежи.

5. Продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта среди молодежи. Проекты и направления работы, нацеленные на продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта среди молодежи:

- совершенствование методической работы в детских оздоровительных лагерях;

- массовый спорт и здоровый образ жизни молодежи.

 

Такой подход предлагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При проведении авантюристической кадровой политики руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижения целей, важных для развития предприятия, но не проанализированные с точки зрения изменения ситуации.

Второе основание выделения типов кадровой политики – степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию принято выделять два типа кадровой политики:

- открытая

- закрытая

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.1.

 

Таблица 1.1.

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

 

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто приводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сот-рудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

 

 

Таким образом, кадровая политика представляет собой систему норм и правил, на основании которых деятельность по управлению персоналом заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Кадровая политика имеет сложную структуру и множество видов, что связано со сложностью данного феномена и различием взглядов собственников предприятия на роль персонала в достижении целей организации.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

 

1. Определите понятие «кадровая политика организации». Каким образом можно дифференцировать понятия «кадровая политика», «стратегия управления персоналом» и «оперативное управление персоналом»?

2. Можно ли утверждать, что любая организация имеет кадровую политику? Аргументируйте свой ответ.

3. Какие направления кадровой политики вы знаете? Как они реализуются на вашем предприятии?

4. Какие факторы являются определяющими при выборе и реализации кадровой политики?

5. Чем вызвана необходимость стратегического управления персоналом организации?

6. Какие типы кадровой политики принято выделять по критерию «степень осознания норм, лежащих в основе кадровых мероприятий»?

7. Чем различается активная и пассивная кадровая политика?

8. Назовите существенные черты рациональной и авантюристической кадровой политики, отметьте их различия и приведите соответствующие примеры.

9. В чем состоят различия открытой и закрытой кадровой политики? Какой тип политики реализуется на предприятии, где Вы работаете?

 

 

Лекция 2. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СОДЕРЖАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

 

ПЛАН

 

1. Векторы кадровой политики современных предприятий

2. Факторы, определяющие содержание кадровой политики

 

При всем разнообразии политик в отношении персонала, наблюдаемых в отечественном и международном менеджменте, их можно выстроить в направлении двух главных векторов, которые проиллюстрированы на рисунке 2.1.

1. Счастливый 2. Занятость как дистрибьютор ценность   3. Внутренний 4. Рынок рынок труда работника

Эксплуатация

Инвестиции

 

 

Рис.2.1. Пространство кадровой политики

 

Первый вектор – это отношение предприятия к собственным работникам. На одном его полюсе лежит эксплуатация: люди рассматриваются как статья производственных затрат, которые необходимо экономить. Такая политика предполагает сокращение персонала, ограничение компенсационных издержек, минимизацию вложений в условия труда и обучение сотрудников. Главный лозунг, явный или подразумеваемый: «Хочешь у нас работать – довольствуйся тем, что дают, или иди на улицу».

На противоположном полюсе – инвестиции в человеческий капитал. К персоналу относятся как к производительному ресурсу, который необходимо накапливать, развивать с целью повышения отдачи. Лозунг, обычно прописанный в корпоративной миссии: «Люди – наше главное вложение!». Здесь не щадят затрат на поиск и привлечение перспективных работников, создание систем карьерного роста, резервов на выдвижение, обучения и развития персонала.

Второй вектор – это способы и средства управления, преимущественно практикуемые в организации. На одном полюсе этого вектора – «технократический» подход, приоритет кадровых технологий. Трудовые ресурсы рассматриваются как тонкий и сложный механизм, который должен быть устроен согласно чертежам разработчика и функционировать в соответствии с заданными технологическими режимами.

Технократическая политика в управлении трудовыми ресурсами далеко не всегда ведет к дегуманизации. Напротив, в таких компаниях большие средства могут вкладываться в социальные программы, создание комфортных условий, обучение персонала. Но только в том случае, когда эти меры признаются эффективными инструментами.

Другой полюс представлен гуманитарным подходом – приоритет отдается отношению к персоналу. В отличие от предыдущего, он ориентирован не на менеджерские технологии, а на человеческие отношения. Предполагается, что производительность предприятия должна обеспечиваться вдохновленными сотрудниками, преданными своему делу, работающими с энтузиазмом и полной отдачей. Фирменный лозунг: «Мы – одна команда». Особый упор делается на развитие персонала, в качестве инструмента используются индивидуальный подход, коучинг, разнообразные формы «командной активности». Всячески приветствуются открытые коммуникации, позитивная направленность в оценках работы, стимулирование инициативы.

Два описанных выше вектора создают пространство, в котором существуют четыре типа политик управления трудовыми ресурсами предприятия. Каждая из них по-своему отвечает на вопросы, перечисленные в разделе 1.1 первой лекции. Возможны и «гибриды», сочетающие в себе элементы разных политик, как правило, весьма неудачно, поскольку любая политика хороша, когда она последовательна.

 

«Счастливый дистрибьютор»

 

Первый тип – политика на основе сочетания эксплуатации и гуманитарного подхода. Это сочетание может показаться парадоксальным, однако такая политика широко распространена. Типичный пример – торговые сети, построенные по принципу многоуровневого маркетинга (MLM). В России работает более 100 таких компаний. Ежегодный рост индустрии MLM в мире составляет 20–30 % независимо от подъема или спада производства. Только в США в нем задействовано более 12 миллионов человек.

Основные принципы такой политики чрезвычайно просты. Найма, как такового, не существует: продавцы именуются «независимыми партнерами» или «дистриьбьютерами», юридических трудовых отношений с ними не существует, компания берет на себя минимум обязательств. Вербовка новичков осуществляется теми же продавцами, которые в этом случае приобретают статус «спонсоров» 1-го, 2-го и так далее уровней, что и представляет собой обещаемый всеми MLM-щиками «карьерный рост». Компания не гарантирует заработка и не предоставляет рабочих мест: «дистрибьютеры» работают на собственный страх и риск, а их доходы формируются (по разным схемам) как доля от объёма реализованного товара.

HR-менеджмент, как таковой, отсутствует: его функции выполняются самой системой. Высвобождение трудовых ресурсов, как и набор, происходит «естественным» путём: успешные остаются, «лузеры» – выпадают из системы.

Сила такой политики – чрезвычайная простота, минимизация менеджерских усилий, практическое отсутствие затрат на персонал и ответственности работодателя. Слабость – невозможность удовлетворения таких важнейших потребностей работников, как самоуважение, признание, чувство причастности к общему делу, опора на коллектив как источник моральной поддержки.

Этот недостаток компенсируется «гуманитарной» составляющей данной политики. MLM-компании практикуют широкий набор «отношенческих» инструментов, от идеологический накачки («Ура! Я в “Гербалайфе!”») до регулярных общественных мероприятий с чествованием и награждением победителей. Собрание участников MLM напоминает гибрид корпоративной вечеринки со сборищем тоталитарной секты: «Мы – вместе!», «Вы – успешные!», «Вы – лучшие!», «За вами – будущее!». Серьезный акцент делается на тренинги продаж и воодушевления новообращенных.

Данная политика может показаться привлекательной, но она применима не везде и не всегда. Далеко не для всех людей идеологические мероприятия способны компенсировать неустойчивость положения, отсутствие гарантий со стороны работодателя, да и банальное наличие «стола, рабочего дня и начальника».

 

«Занятость как ценность»

 

Самая древняя, «классическая» разновидность политики управления трудовыми ресурсами основана на сочетании эксплуатации и технократии. Она уместна, если на рынке труда наблюдается недостаток рабочих мест и сама занятость приобретает особую ценность. Такую ситуацию можно назвать «рынком работодателя»: он может придирчиво выбирать работников, легко с ними расставаться и не слишком обременять себя усилиями и затратами.

Одной из первых внятно сформулированных политик этого типа была система Тейлора, которая рассматривала работника как тупой, примитивный полуавтомат с минимальными жизненными потребностями. Можно сколько угодно критиковать её с научных или гуманистических позиций, однако она отвечала тогдашней ситуации в США. И сегодня, сто лет спустя, она работает «прекрасно» (с точки зрения бизнеса) в ряде регионов и отраслей. Московский «гастарбайтер» – прямой потомок «тейлоровского Шмидта».

Основные менеджерские инструменты здесь – кнут и пряник, причем последний обычно невелик, черств и применяется редко. Предполагается, что персонал предприятия должен быть благодарен уже за то, что ему дают работу. Об HR-менеджменте речь вообще не идет: работа сводится к кадровому делопроизводству, оформлению найма и увольнений.

Такая политика работает в сообществах, где большинство людей, формирующих рынок труда, озабочены примитивным выживанием. Поэтому она десятилетиями превалировала по всему миру, включая и нашу страну. Среди главных функций бизнеса она более или менее обеспечивает лишь рентабельность (за счет экономии затрат), а также управляемость предприятия. При этом она сомнительна с точки зрения безопасности (саботаж обозленных работников) и уж совсем не годится для обеспечения развития предприятия.

 

Политика на «рынке работника»

 

Подход «инвестиции в человеческий капитал + технократия» начинает доминировать, как только дефицит рабочих мест преодолевается и рынок труда превращается в «рынок работника». Носители трудовых ресурсов стремятся уже не к выживанию любой ценой, а к обеспечению себе комфортных условий существования. Для работников на первое место выдвигаются содержание и условия труда, стабильность положения, легитимность трудовых отношений, социальная защищенность. Работодателям, в свою очередь, приходится задумываться о создании привлекательных условий, позитивного образа своего предприятия на рынке труда.

Данная политика делает упор на привлечении с «внешнего» рынка труда квалифицированных специалистов, дабы сократить затраты на обучение и развитие. Отсюда – сложная, многоступенчатая система оценки соискателей. В такие компании нелегко попасть. При этом безусловное предпочтение отдается людям с определённым жизненным опытом, желательно семейным. Средний возраст кандидатов на работу – около 30 лет.

В управлении трудовыми ресурсами акцент делается на «управленческих инструментах»: правилах, процедурах, тщательно прописанных бизнес-процессах. Приоритетными задачами HR-менеджмента (вплоть до создания специальных подразделений) является разработка и внедрение в практику всего этого инструментария, что вызывает всеобщую неприязнь, обвинения в «раздувании бюрократии» и отвлекании занятых людей от реального дела.

Такая политика характерна для многих крупных международных компаний, занимающихся региональной дистрибуцией товаров массового спроса: пищевых продуктов, напитков, медицинских препаратов. Все они имеют разветвлённые сети региональных представителей, которые обычно рекрутируются из резидентов. Это создает очень высокую нагрузку на HR-департамент, в задачи которого включается не только подбор персонала в регионах, но и организация его отбора и оценки в головном офисе, периодический сбор с целью обучения и инструктажа.

Казалось бы, здесь можно использовать кадровую политику «эксплуатация + гуманитарный подход», создавая региональные саморазвивающиеся сети по образцу MLM. Однако здесь эта политика не срабатывает. Такие компании предпочитают управляемое освоение регионов, не зависящее от стихийного «как пойдёт». В подбор и обучение региональных представителей, а также в систему управления ими вкладываются большие средства. Как правило, представители щедро оснащаются автомобилями, дорогой оргтехникой, средствами связи. Поэтому и оплата их труда, хотя и всегда «привязана» к результатам работы, обязательно имеет солидную «постоянную» составляющую.

В управлении региональным персоналом главным инструментом является не идеология и воодушевление, а планы, отчеты, маркетинговая информация. Поэтому собрание региональных представителей таких фирм напоминает не корпоративный праздник (хотя таковые также не возбраняются), как в MLM-компаниях, а серьезное совещание.

 

«Внутренний» рынок труда

 

Международные «брендовые» производители и дистрибьютеры, работающие через региональные представительства, реализуют также модель управления человеческими ресурсами, сочетающую инвестиции в человеческий капитал с гуманитарным подходом. Они также уделяют большое внимание подбору и развитию персонала, предъявляют высокие требования к соискателям, обеспечивают привлекательные компенсационные программы и стараются не терять опытных сотрудников. Главное отличие от предыдущей группы – ориентация не столько на «внешний», сколько на «внутренний» рынок труда, развитие собственного кадрового резерва. В таких компаниях до 80–90 % менеджерского состава формируется из сотрудников, «выращенных» своими силами.

Международные брендовые компании делают ставку на молодых специалистов и активно пользуются методами ротации и релокации сотрудников Такие предприятия предпочитают не искать на рынке труда «готовых» опытных специалистов, а привлекать талантливую молодежь со студенческой скамьи. Поиск ведется не только в столичных городах, но практически во всех крупных вузовских центрах. Выходцы из Москвы и Санкт-Петербурга составляют среди них значительно меньше половины. Средний возраст «новичков» в компании – 23–25 лет. Подавляющее большинство не имеют семей.

Следующее важное отличие – особое внимание к обучению и развитию «новичков», причем в этот процесс вовлекается практически весь менеджмент, с упором на роль руководителей первой линейки как «командных лидеров» и носителей корпоративной идеологии. HR-менеджмент походит на команду аниматоров. Создаются специальные подразделения: «Отдел мотивации», «Отдел корпоративной политики», «Отдел тренинг-менеджмента». При подборе тренингов обязательно учитывается мнение и пожелания самих сотрудников. Тот или иной тренинг может быть проведен, если соберется группа желающих участвовать; можно и отказаться, если сотрудник не считает тренинг полезным для себя.

Значительное место в развитии персонала в таких компаниях занимает идеологическая работа. Специально изучаются корпоративные принципы, кодексы поведения, причем от сотрудников требуется не просто знать их, но и реализовывать в конкретных действиях, целенаправленно развивать у себя требуемые стандарты поведения, отчитываться на аттестации о достигнутом прогрессе.

Особый интерес представляет система карьерного роста, практикуемая в таких компаниях. Ее можно сравнить со шпалерой, опираясь на которую сотрудник может развиваться в любом направлении (кроме как вниз). Широко практикуется ротация менеджеров между подразделениями. Например, сотрудник службы маркетинга может быть направлен на несколько месяцев на завод, чтобы в деталях ознакомиться с производством. Предполагается, что человек должен сам найти направление работы, в котором будет наиболее успешен.

Похожая политика реализуется в некоторых международных консалтинговых компаниях. Там сотрудники «мигрируют» между временными проектными группами, существующими от года до нескольких лет. Когда проект заканчивается, человек находит (или не находит) себе место в другом. Причем как уровень и качество нового проекта, так и позиция в нем сотрудника зависит от его репутации и предыдущих достижений.

Развитие в регионах такие компании предпочитают реализовывать не силами резидентов, а путем той же релокации персонала. Молодой человек, родившийся и выросший в Санкт-Петербурге, может некоторое время проработать в Москве, пройти стажировку в зарубежной штаб-квартире, а затем быть направлен на год-два в Самару или Новосибирск. Такая же модель реализуется и в отношении международных перемещений сотрудников. Значительную часть менеджеров российских представительств составляют иностранцы, имеющие опыт работы в нескольких странах. От перемещений можно и отказаться, но это вряд ли скажется положительно на карьере.

Все эти практики в управлении трудовыми ресурсами объясняют, почему персонал набирается преимущественно из молодежи. Во-первых, люди в этом возрасте более романтичны, подвержены идеологическим воздействиям и лозунгам. Те, кому за тридцать, скорее могут воспринять их с долей цинизма и недоверия. Во-вторых, отсутствие семейных обязательств расширяет возможности для географической мобильности.

Нарисованная картина может показаться идиллической, однако работа на таких предприятиях требует от человека полной самоотдачи. Посещение сотрудником того же тренинга никак не освобождает его от обязанностей. Там не понимают слов «не успел» или «не получилось». Рабочий день зачастую намного превышает 8 часов, да и работа в выходные – не редкость. Далеко не все выдерживают такой режим.

Одна из главных проблем компаний, ориентирующихся на создание собственных «внутренних» рынков труда – это чрезвычайно высокие (по сравнению с другими политиками) затраты на персонал. Другая проблема: HR-менеджеры таких предприятий нередко жалуются, что выращивают персонал для других. Особенно часто это наблюдается в последнее время, когда поднявшиеся «на ноги» отечественные фирмы по уровню оплаты труда и другим условиям стали мало отличаться от международных. Они охотно берут к себе менеджеров, прошедших суровую школу западного бизнеса.

 

2. Факторы, определяющие содержание кадровой политики

 

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Наиболее важные из них приведены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1.

Основные факторы, определяющие содержание кадровой политики

 

Факторы	Характеристика
внешней среды	внутренней среды
	Сфера деятельности, вид бизнеса	– транспорт – торговля – производство – финансы – телекоммуникации и пр.
	Стратегия организации	– инновационная стратегия – стратегия минимизации затрат – стратегия диверсификации – стратегия ликвидации и т.п
	Жизненный цикл организации	– становления – рост – зрелость – кризис и реорганизация
	Размер организации	– крупная – средняя – малая
Окружающая рыночная среда		– обеспеченность ресурсами (скудная – обильная) – динамичность (подвижная – стабильная) – степень сложности (простая – сложная) – наличие конкуренции на рынке труда, источники комплектования, – структурный и профессиональный – состав свободной рабочей силы

 

Кроме указанных в таблице 2.1, наиболее значимыми представляются следующие:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

2. Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации.

3. Условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работы, как:

- степень требуемых физических и психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Рассмотрим на конкретных примерах воздействие на кадровую политику таких факторов, как сфера деятельности предприятия, его цели и качественные характеристики персонала.

 

ПРИМЕР

Транспортная компания.

Вид бизнеса: международные автоперевозки.

Персонал:

– водители (высокая квалификация, лицензированная деятельность, наличие загранпаспорта; приветствуется знание иностранных языков);

– технический персонал (высокая квалификация, наличие сертификатов, большой опыт обслуживания и эксплуатации автомобилей иностранных марок);

– офисные служащие – диспетчеры, бухгалтеры, логисты, менеджеры по работе с клиентами, высшее руководство (знание иностранных языков, курсы АСМАП и т.д.).

Кадровая политика: подбор готовых специалистов с хорошим послужным списком; профильное и необходимое для подтверждения права осуществления деятельности по международным автоперевозкам обучение; обязательная периодическая оценка персонала на соответствие занимаемой должности.

Торговая компания.

Вид бизнеса: дистрибуция продуктов питания – кондитерские изделия (в том числе и своего производства) и алкоголь.

Персонал: менеджеры по продажам, супервайзеры, бухгалтерия, высшее руководство.

Кадровая политика: для активных продаж подбираются коммуникабельные, молодые и амбициозные сотрудники, пусть даже не имеющие опыта работы; обучение непосредственно на рабочем месте; оценка эффективности работы посредством отчетов.

Кондитерская фабрика

Вид бизнеса: производство сахаросодержащей жевательной резинки и карамели.

Персонал: рабочие различного уровня квалификации, высококвалифицированные специалисты по обслуживанию оборудования, технологи, сотрудника отдела маркетинга, бухгалтеры, высшее руководство.

Кадровая политика: подбор сотрудников с опытом работы в кондитерском производстве; обучение работе на конкретном оборудовании происходит в процессе трудовой деятельности; оценка выработки (периодичность – один раз в отчетный период).

Телекоммуникационная компания – системный интегратор

Вид бизнеса: построение сложных сетей передачи данных, дистрибуция оборудования, производство оптоволоконных компонентов.

Персонал: высококвалифицированные инженеры, менеджеры проектов, менеджеры по продажам сложного технологического оборудования, специалисты по производству пассивных оптоволоконных компонентов, финансисты, бухгалтеры, маркетологи, высшее руководство.

Цель деятельности: увеличение прибыли за счет освоения новых технологий, нового оборудования, увеличения продаж (в основном за счет расширения линейки оборудования).

Кадровая политика. Работа с персоналом полностью ориентирована на удержание, развитие сотрудников, формирование лояльности к компании. В идеале они должны разделять ее цели и ценности. Набор осуществляется только при расширении штата, так как «текучка» минимальна. Средний срок пребывания в штате – около 5 лет.

Открытие вакансий, как правило, связано с расширением бизнеса, освоением нового направления. Один из главных критериев отбора – профессионализм. Широко используется способ привлечения студентов на стажировки. Большое внимание уделяется адаптационным мероприятиям. Обучение сотрудников происходит путем постоянного повышения квалификации. Основному составу необходимо быть в курсе всех новинок непрерывно меняющегося рынка, все время требуются новые сертификаты, подтверждение квалификации для работы на новом оборудовании. Кроме того, руководство всех уровней совершенствует управленческие навыки, а менеджеры по работе с клиентами – коммуникативные и навыки продаж.

Оценка и аттестация практически не проводятся, просто на данном этапе развития со сложившимся коллективом в оценочных процедурах нет необходимости. Зато широко прорабатываются мотивационные вопросы, всячески популяризируется большая выслуга лет. Существует несколько уровней отчетности и премирования, проводятся корпоративные мероприятия, участие сотрудников в международных семинарах и выставках.

Основной офис

Вид бизнеса: управляющая компания.

Персонал: маркетологи, юристы, финансисты, экономисты, сотрудники кадровой службы и службы безопасности, высшее руководство.

Кадровая политика: подбор высококвалифицированных специалистов (нужны лучшие из лучших!); регулярное обучение с целью расширения управленческих навыков; периодическая оценка, затрагивающая качественные показатели работы.

 

Девелоперская корпорация

Вид деятельности: группа компаний занимается инвестиционно-строительной деятельностью в масштабах России практически по всем направлениям бизнеса. Головная компания играет роль инвестора, совмещает функции заказчика, а иногда и застройщика. Есть свой генподрядчик, занимающийся московскими стройками, собственный риелторский блок, ЖЭК, обслуживающий построенный микрорайон в столице. Большая региональная сеть представлена компаниями, которые совмещают функции заказчика и риелтора. При этом управляющая компания не является центром аккумуляции и распределения средств, отношения между фирмами внутри корпорации – договорные.

Персонал: экономисты, финансисты, инженеры-строители, рабочие и техники строительных специальностей. Средний возраст коллектива – чуть больше 30 лет, но есть и люди предпенсионного возраста. Это старейшие и опытнейшие сотрудники – учителя, которыми дорожат и которым на каждом корпоративном празднике уделяется особое внимание.

Кадровая политика – набор профессионалов и их удержание. Обучение практически отсутствует, требуются лучшие уже на стадии отбора. Формализованная оценка персонала не проводится.

 

Как уже отмечалось выше, кадровая политика определяется характером задач, стоящих перед организацией на различных стадиях жизненного цикла (Табл.2.2).

 

Таблица 2.2

Стадия жизненного цикла организации и управление персоналом

 

Стадия цикла	Набор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия создания	Поиск уже обученного персонала, талантливых специалистов и организаторов	Для привлечения необходимых специалистов зарплата и льготы устанавливаются выше рынка труда	Не входит в число приоритетных задач. Определение требований к развитию работников, планирование карьеры	Разработка философии управления людьми, становление базовых требований, оформление трудовых отношений в коллективных и индивидуальных трудовых договорах
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий	Сохраняется необходимость поддержания зарплаты на довольно высоком уровне, возникает проблема равенства в оплате внутри организации	Необходимость обучения персонала для внедрения новых технологий, в связи с перемещением работников внутри организации, открытие новых видов производства	Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра и временной рабочей силы, поддержание сложившейся организационной культуры.
Стадия зрелости	Обновление персонала, управление мобильностью, уточнение стратегии отбора персонала	Контроль за издержками на заработную плату, корректировка программы компенсаций	Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала	Поддержание трудовой мотивации, изыскание новых возможностей и резервов
Стадия упадка	Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала	Введение жесткого контроля за издержками	Организация переподготовки персонала, повышения квалификации	Решение проблем занятости, соблюдение законов о труде, проведение переговоров, разрешение конфликтов.

 

 

Понятие «Кадровая политика» тесно связана с понятиями «Стратегия управления персоналом» и «Оперативная деятельность по управлению персоналом». Кадровая политика является промежуточным звеном между стратегией управления персоналом и оперативной работой. Стратегия управления персоналом имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие работников в организации для достижения ее стратегических целей. Оперативная деятельность по управлению персоналом – это работа кадровых служб и менеджеров различного уровня, направленная на реализацию кадровой политики. Составными частями кадровой работы являются

- формирование системы управления персоналом;

- планирование кадровой работы, наем, отбор и прием кадров;

- деловая оценка, профориентация и адаптация персонала;

- обучение, управление карьерой и продвижением кадров;

- мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- создание нормальной психологической обстановки в коллективе.

Таким образом, кадровая политика – базовое направление работы с сотрудниками в компании. Она представляет собой систему принципов, правил и норм, касающихся взаимоотношений персонала и руководства, ориентированных на достижение целей организации, на формирование которых непосредственное влияние оказывают внешние и внутренние факторы организации.

 

 

Лекция 3. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

 

Цель занятия – сформировать у студентов понимание содержания процесса формирования и реализации кадровой политики организации

Задачи:

- проанализировать условия и содержание процесса формирования кадровой политики, выделив ряд этапов данного процесса

- провести анализ задач кадровой политики в условиях реализации различных стратегий развития организации

- охарактеризовать содержание конкретных кадровых мероприятий в рамках реализации основных направлений кадровой политики.

 

 

ПЛАН

 

3.1. Этапы проектирования кадровой политики

3.2. Разработка Положения о кадровой политике

3.3. Пути реализации кадровой политики

 

3. 1. Условия и этапы проектирования кадровой политики

 

Важнейшим фактором эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики необходимо согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей;

- организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации, еще раз напомнив, что под ним мы будем понимать процесс формализации кадровой политики, т.е. обсуждение ее целей и принципов и их (возможно) прописывание в ряде локальных нормативных актов. В состав группы экспертов, которые принимают участие в разработке соответствующего проекта, обычно включаются:

– руководитель (собственник) предприятия;

– его заместители по производству, финансам, маркетингу, сбыту, персоналу и т. д.;

– специалист по разработке стратегических планов организации (им может быть как сотрудник фирмы, так и приглашенный консультант);

– эксперты по разным направлениям производственной деятельности (ведущие специалисты предприятия);

– руководитель и специалисты службы управления персоналом;

– психолог, в задачу входит налаживание конструктивной групповой работы.

Состав группы может меняться. Так как весь процесс предполагает последовательность шагов, целесообразно для каждого шага формировать свою экспертную группу, оставляя неизменным ядро (руководители высшего звена управления и специалисты по ведению процесса).

Так как в работе принимают участие сотрудники, не являющиеся специалистами по вопросам управления персоналом, представляется целесообразным с самого начала дать им информацию о принятых в управлении диагностических моделях стратегии развития организации, которые предполагают определенные действия специалистов по управлению персоналом и выдвигают специфические требования к работникам.

Этапы построения кадровой политики организации отражены на рисунке 2.1.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающих ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия.

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: идет ли речь о новом бизнесе на «пустом» месте или на базе функционирующего предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

4. Диверсификация – вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. В этом случае кадровая политика обычно направлена на привлечение подготовленного персонала с рынка труда и переобучение своего собственного.

4. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещение их в прибыльные сферы деятельности, замене руководства и даже рядовых сотрудников.

 

Аудит общего состояния организации, определение этапа ее развития, типа стратегии и целей организации, внешней и внутренней среды, организационной структура, бизнес-плана, качественно-количественных характеристик персонала. Анализ наличных ресурсов (финансовых, информационных, человеческих и т.д.).

Аудит (диагностика) кадрового потенциала с точки зрения возможностей реализации стратегии и целей организации

Выявление направлений кадровой работы, наиболее значимых для достижения целей организации

Определение основных направлений кадровой политики, согласованных со стратегией и целями организации

Ознакомление с этими идеями руководителей всех уровней и получение их поддержки

Определение целей и принципов кадровой политики

Определение основных принципов осуществления кадровой политики

Подготовка детального проекта Положения о кадровой политике. Согласование и утверждение проекта. Определение условий его реализации

Оценка эффективности реализации кадровой политики

Мониторинг реализации кадровой политики. Внесение необходимых изменений

Доведение основных направлений до всех работников организации Организация мероприятий кадровой политики

Рисунок 2.1. Этапы построения кадровой политики

 

 

3.2. Разработка Положения о кадровой политике   Отметим, что кадровая политика отражается не только в соответствующем Положении, но и во всех локальных нормативных актах компании, таких, например, как Правила внутреннего трудового распорядка, Положении об оплате труда, Коллективный договор, трудовые договоры, Положение об аттестации (оценке персонала), Кодексе корпоративной этике и пр. В ряде случаев, особенно на ранних стадиях жизненного цикла организации и в случае малой численности работающих на предприятии, необходимость в принятии Положения о кадровой политике отсутствует и взаимоотношения между работающими регулируются ТК РФ и названными выше ЛНА. Разработка Положения о кадровой политике обычно происходит в тот момент, когда руководство организации осознает необходимость формализации и документирования кадровой политики. Для осознания такой потребности необходимо наличие как минимум двух факторов: количественного и структурного: – количественный фактор становится значимым, когда коллектив организации увеличивается настолько, что отношения между работником и компанией становятся плохо управляемыми “дружественными”, неформальными отношениями и подходами. В этом случае руководство компании осознает необходимость в более формализованных, изложенных на бумаге регламентах. Исходя из опыта, можно сказать¸ что этот рубеж обычно проходит на уровне 70–80 работников; – структурный фактор начинает играть роль, когда становится значиттельной – более половины сотрудников – доля нанятых с внешнего рынка труда. Изменения в количественном и качественном составе работников обычно служат причиной случаев трудовых и этических нарушений по отношению к компании. Непрозрачность правил игры между работником и работодателем влечет за собой: – непредсказуемость поведения как работников, так и руководства компании (или некоторых его представителей); – низкое доверие работников к компании и, как следствие, проблемы с лояльностью в коллективе; – устную, а следовательно, эфемерную форму некоторых договоренностей или правил. Если носитель информации покидал компанию или замалчивал эту информацию, такие нормы и договоренности переставали действовать; – искажение или недостаточность информации о нормах и правилах на различных уровнях компании из-за отсутствия единого первоисточника; – неоправданные ожидания работника и компании; – отсутствие четких обязательств, что давало возможность не брать ответственность, а это, в свою очередь, укрепляло ощущение хаоса и потребительские настроения; – не всегда эффективное управление персоналом, затруднительное применение взысканий и поощрений; – недостаточная заинтересованность сотрудников в продолжительной и продуктивной работе на компанию. Разработка Положения о кадровой политике может включать следующие этапы: 1. Сбор информации и оценка ситуации в компании (стратегия и цели, организационная структура, бизнес-план, качественно-количественные характеристики персонала и пр.). Анализ наличных ресурсов (финансовых, информационных, человеческих и т.д.). 2. Разработка и согласование общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов 3. Официальное утверждение кадровой политики 4. Информирование коллектива компании о разработанной кадровой политике. Можно предложить следующую структуру Положения о кадровой политике компании (табл. 3.1.) Таблица 3.1 Структура Положения о кадровой политике Раздел Содержание 1. Общие положения Основные цели, задачи и направления работы с персоналом. Связь кадровой политики с бизнес-стратегией компании 2. Состав персонала Главные характеристики персонала, необходимые для реализации бизнес-стратегии и достижения целей организации.   Основные подходы к планированию состава персонала, принципы подбора и продвижения сотрудников, а также планирования карьеры и ротации 3. Оценка персонала   Основные принципы и критерии оценки кандидатов при отборе в штат, кадровый резерв. Задачи регулярной оценки (аттестации) 4. Обучение персонала   Основные требования к системе обучения в компании. Приоритетные направления обучения персонала разных категорий (руководители, специалисты, кадровый резерв на выдвижение, рабочие и т.д.) 5. Система вознаграждения   Цели и основные направления политики в сфере оплаты труда. Виды материального и нематериального поощрений, применяемых в компании (премии, льготы и компенсации и т.д.) 6. Социальная защита персонала   Цели и принципы программ социальной защиты (медицинское страхование, пенсионное обеспечение, страхование жизни, от несчастных случаев) 7. Корпоративная культура Ценности, составляющие основу корпоративной культуры. Главные направления ее развития 8. Роль службы персонала   Роль и основные функции службы персонала (например, функция стратегического партнера, поддержки и управления изменениями и т.д.), а также способы реализации этих функций 9. Заключительные положения Статус документа и обязательность его положений для всех работников компании   Положение о кадровой политике – это фундамент технологий управления персоналом, применяемых в компании. Механизм реализации политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об адаптации персонала, обучении, кадровом резерве, оплате труда и т.д.). Инструментами реализации кадровой политики выступают HR-планирование, текущая работа с персоналом, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите, повышению благосостояния сотрудников и т.д.

ПРИМЕР ПОЛОЖЕНИЕ О КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ МОУ ДОД ЦЕНТРА ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ДЕТЕЙ «ВОСХОЖДЕНИЕ» 1.Общие положения Основы кадровой политики Кадровая политика МОУ ДОД ЦДОД «Восхождение» (далее - Центр) основана на стратегии развития центра и ее традициях. Стратегические цели работы с персоналом 1.1. Добиться полного количественного и качественного соответствия персонала стратегическим целям Центра и поддерживать это соответствие. 1.2. Обеспечить преемственность традиций Центра при наборе и подготов­ке специалистов. 1.3. Обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач Центра. 1.4. Обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала рабо­той. 1.5. Поддерживать и развивать преданность сотрудников Центру. 1.6. Удерживать расходы на персонал в рамках, определяемым бюджетным и внебюджетным фондами Отношение к персоналу Сотрудники - это, прежде всего, стратегический ресурс, на котором основаны все успехи и надежды центра, и, одновременно, люди с их целями, потребностями и проблемами. Центр как работодатель Центр ведет себя на рынке труда и по отношению к своим сотрудникам как цивилизованный, законопослушный, но требовательный по отношению к сотрудникам работодатель. Отношение к молодежи 1.7. Молодым сотрудникам, принимаемым на работу во время обучения или после завершения образования, Центр обеспечивает благоприятные условия для вхождения в коллектив и предоставляет широкие возможности для профессионального и личностного развития, а также для продвижения по службе. 1.8. Центр поддерживает деятельность молодых специалистов, способствует закреплению молодежи в ОУ, ее развитию. Отношение к сотрудникам старшего возраста Ветераны ОУ рассматриваются как хранители накопленного опыта. Их привлекают к наставничеству и обучению молодежи. Отношение к пенсионерам Пенсионеры, внесшие в деятельность Центра большой вклад, имеют возможность участвовать в деятельности Совета трудового коллектива в качестве кооптированных членов. 2. Политика в области управления персоналом Планирование численности персонала 2.1. Численность персонала определяется, исходя из планируемых объемов работы Центра, обеспеченных внешним или собственным финансированием. Набор персонала 2.2. Центр не допускает дискриминации при приеме на работу по любым мотивам, строго соблюдая требования действующего законодательства РФ. 2.3. Основным источником пополнения персонала в части молодых специалистов являются ведущие вузы, в первую очередь ЯГПУ, ЯГУ, а также педагогические колледжи и училища. Для привлечения высоко­квалифицированных специалистов, а в отдельных случаях и замести­телей руководителя Центр выходит на рынок труда. 2.4. Принципы отбора сотрудников, применяемые в Центре: · при отборе кандидатов применяются современные методы, позволяю­щие повышать объективность оценки; · соблюдается конкурсный подход при отборе сотрудников на должно­сти руководителей всех уровней. Управление кадровым резервом 2.5. В Центре из числа перспективных сотрудников создается кадровый резерв на должности заместителей руководителя. Кадровый резерв подразделяется на реальный (старше 30 лет) и перспективный (до 30 лет). Состав кадрового резерва ежегодно рассматривается руководством центра и обновляется. Продвижение сотрудников 2.6. Замещение должностей заместителей руководителя Центра не менее чем на 70% осуществляется из собственного кадрового резерва. 2.7. При назначении на руководящие должности соблюдается принцип конкурсного отбора. Реше­ние о назначении принимает директор. 2.8. Повышение в должности сотрудников осуществляется, как правило, по результатам регулярной (ежегодной) оценки. Передвижение сотрудников 2.9. При передвижении сотрудника с одной должности на другую учитыва­ются как интересы сотрудника, так и интересы Центра. В том числе рассматривается возможность замены сотрудника на прежней должности и соответствие квалификации сотрудника требованиям новой должности. 2.10. Не допускается как принудительное удержание сотрудника на прежней должности, так и его недостаточно подготовленное передвижение на новую должность. Увольнение сотрудников 2.11. Центр не заинтересован в уходе успешных сотрудников, однако Центр не удерживает сотрудников, не заинтересованных в работе или вынужденных уволиться по личным мотивам. 2.12. Центр благожелательно относится к возвращению ранее уволившихся сотрудников при условии, что их уход не нанес вреда. 2.13. При уменьшении объема или изменении направлений деятельности Центр проводит сокращение численности персонала в соответствии с ТК РФ. При этом сотрудникам, намеченным к увольнению по сокращению штатов, предлагаются вакансии (в случае их наличия), а также предоставляются все предусмотренные законодательством льготы и компенсации. Политика в области оценки персонала 2.14. Для принятия объективных решений, связанных с набором, продвиже­нием, мотивацией сотрудников в Центре используются современные методы оценки персонала. 3. Оценка кандидатов при отборе в штат 3.1. При отборе выпускников учебных заведений оцениваются их качества: · желание работать в отрасли «образование»; · желание работать в МОУ ДОД ЦДОД «Восхождение»; · успеваемость по основным дисциплинам; · активность, самостоятельность, инициативность. 3.2. При отборе специалистов оцениваются их качества: · квалификация и опыт работы по профилю вакансии; · желание работать в МОУ ДОД ЦДОД «Восхождение»; · владение современными педагогическими технологиями. 3.3. При отборе руководителей структурных подразделений, заместителей руководителя Центра оцениваются их качества: · квалификация и опыт работы по профилю вакансии, а также опыт руководящей работы; · согласие с принципами командного стиля работы; · инициативность, самостоятельность. Оценка при продвижении сотрудников 3.4. При отборе сотрудников в кадровый резерв и при назначении на должности административных руководителей всех уровней оцениваются следующие характеристики: · активность, самостоятельность, инициативность; · наличие позитивного опыта работы с людьми в духе принципов командного стиля работы; · желание продвигаться по служебной лестнице; · управленческая квалификация (навыки планирования, организа­ции, мотивации, контроля, коммуникации, принятия решений); · достаточность квалификации в специальной области; · знания и навыки в области экономики, маркетинга, права. 3.5. Аттестация педагогических работников и администрации осуществляется в соответствии с Положением об аттестации педагогических работников. 4. Политика в области обучения персонала Обучение административных руководителей 4.1. Обучение руководителей - основной приоритет при формировании планов и бюджета обучения Центра. Каждый руководитель проходит обучение не реже 1 раза в 3 года. Обучение руководителей нацелено на развитие у них: · управленческих навыков (планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений); · умения работать в условиях программного управления, жестких требований к срокам и качеству выполняемой работы; · навыка командного стиля работы; · повышения квалификации в профессиональной сфере. Обучение резерва 4.2. Обучение резерва - второй по важности приоритет при формировании планов и бюджетов обучения Центра 4.3. Обучение резерва на замещение должностей заместителей руководи­теля проводится в целях формирования у них соответствующих знаний и навыков. Адаптация новых сотрудников В Центре организуется специальная адаптационная программа для сотрудни­ков, только принятых в штат. Программа включает в себя встречу с админи­страцией Центра, экскурсию по Центру, инструктаж по ТБ и др. Кураторство 4.4. Система кураторства, действующая в Центре, служит для передачи знаний и навыков от ветеранов - молодым специалистам. 4.5. Кураторы назначаются для молодых специалистов, начинающих педагогическую и административную работу. 4.6. Кураторами назначаются квалифицированные руководители и педа­гоги, имеющие желание заниматься кураторской деятельностью и необходимые практические навыки. Обязательное обучение Центр проводит обучение сотрудников по охране труда, технике безопасности и другим аналогичным направлениям, предписываемым действующим законодательством. Профессиональное обучение Центр считает необходимым поддерживать профессиональную квалифи­кацию специалистов путем организации регулярного обучения каждого из них (как правило, не реже 1 раза в 5 лет) как в институтах повышения квалификации, так и путем организации обучающих семинаров в Центр и предоставления методического дня педагогам, занятым инновационной деятельностью. 5. Политика в области мотивации персонала Постоянная часть оплаты труда 5.1. Центр обеспечивает своим сотрудникам постоянную часть оплаты труда в соответствии с тарификацией на учебный год, уровнем квалификации работника и в соответствии с должностью, им занимаемой. Премиальная система Премиальная система решает две задачи: · повышение результативности и эффективности работы сотрудников; · подкрепления преданности Центру его кадровых со­трудников. 5.2. Премия за результаты работы определяется с учетом следующих по­казателей: · обеспечение высокого качества обучения; · высокий уровень показателей результативности и эффективности работы; · высокий уровень исполнительской дисциплины. 5.3. Премии за долгосрочную и безупречную работу на предприятии уста­навливаются для сотрудников, достигшим юбилейной даты по возрасту или по стажу работы. Льготы и компенсации 5.4. Центр предоставляет сотрудникам предусмотренные законодатель­ством льготы и компенсации: · оплату больничных листов и отпусков; · учебные отпуска для сотрудников, получающих высшее или среднее профессиональное образование; · компенсации при приобретении путевок в санатории и профилактории. Моральное поощрение В центре действует развитая система морального поощрения, включа­ющая присвоение званий «Почетный работник общего образования», вручение Почетных грамот, представление к государст­венным наградам. 6. Политика в области корпоративной культуры 6.1. Корпоративная культура Центра базируется на славных традициях, сформировавшихся за 15-летнюю его историю. К ценностям, лежащим в основе корпоративной культуры, можно отнести: · стремление к успеху, быстрое профессиональное развитие; · творческую атмосферу, высокую трудовую активность; · исполнительскую дисциплину; · уважение к коллегам по работе, соблюдение этики взаимоотношений; · гордость за свое ОУ, преданность его целям, уважение традиций; · уважение к ветеранам, положительный настрой по отношению к молодежи · поддержка семейных ценностей сотрудников. Стиль управления и взаимодействия 6.2. Управление деятельностью и взаимодействие между сотрудни­ками Центра на всех уровнях организуется руководителями на базе принципов командной работы. Внутренние коммуникации 6.3. Нисходящие коммуникации: Организуя нисходящие коммуникации, руководство Центра пресле­дует следующие цели: · поставить конкретные задачи по выполнению работы; · обеспечить информацию о принятых в Центре процедурах и практике; · обеспечить информацией, касающейся смысла исполняемой работы; · проинформировать подчиненных о качестве работы. 6.4. Восходящие коммуникации: Руководство Центра заинтересовано в учете мнений и настроений сотрудников при решении вопросов управления ОУ. 6.5. Каналы коммуникации: В Центре активно используются следующие каналы коммуникации: · оперативные совещания; · родительские собрания; · учебные мероприятия; · анкетирование сотрудников. Традиции В Центре поддерживаются такие традиции, как празднование Дня Зна­ний, Праздника посвящения в «кружковцы», Дня учителя, Дня Победы, Праздника талантов. Проведение Новогодних и вечеров отдыха, чествование юбиляров, встречи с ветеранами Великой Отечественной войны и др. 7. Политика в области учета персонала и трудовых отношений Соблюдение трудовых прав сотрудников Центр строго соблюдает Трудовой Кодекс РФ, другие государственные нормативные акты, относящиеся к трудовым отношениям. Рабочие места сотрудников 7.1. Центр стремится обеспечить современный уровень оснащенности и состояния рабочих мест сотрудников. 7.2. Центр соблюдает законодательство, касающееся льгот и компенсаций для работников, занятых на рабочих местах с вредными условиями труда. Забота о пенсионном обеспечении сотрудников 7.3. Центр проводит необходимые мероприятия по обеспечению сотрудников государственными пенсиями, в том числе, перечисляет взносы и предоставляет индивидуальные сведения на сотрудников в Пенсион­ный Фонд РФ.

 

3.3. Пути реализации кадровой политики

 

Управление персоналом в организации выступает средством реализации кадровой политики. Основные направления деятельности службы управления персоналом организации, служащие развитию ее кадрового потенциала, приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Пути реализации кадровой политики

 

Направления деятельности	Конкретные мероприятия в рамках системы управления персоналом
Планирование трудовых ресурсов	Расчет потребностей в персонале в количественном и качественном аспектов. Подготовка целевой программы привлечения и подготовки персонала
Набор персонала	Отбор источников, посредством которых будет производиться набор персонала. Создание конкурсной комиссии и разработка технологии отбора персонала.
Оценка и аттестация персонала	Формулирование целей и критериев оценки (либо аттестации) персонала. Разработка программ оценки и их реализация.
Разработка системы мотивации	Разработка принципов стимулирования, структуры зарплаты и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации (прежде всего финансовых). Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности.
Обучение персонала	Определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости полученных знаний, умений и навыков.
Оценка трудовой деятельности	Определение и формализация критериев эффективности деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до персонала.
Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры	Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников и планирования карьеры
Подготовка руководящих кадров (управление кадровым резервом)	Подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Отбор участников программы подготовки резерва. Реализация программы и оценка ее эффективности. Внедрение системы командного менеджмента.
Сокращение персонала	Определение целей и необходимости сокращения персонала. Разработка программ высвобождения персонала с учетом требования сохранения организационной культуры и профессионального ядра коллектива. Реализация программы. Контроль и профилактика неблагоприятных социально-психологических последствий сокращения персонала.

 

 

Итак, формирование кадровой политики представляет собой сложный процесс, включающий ряд этапов. Каждая стадия развития предприятия и изменение его стратегии влечет необходимость коррекции кадровой политики или, по крайней мере, ее корректировки в связи с изменениями целей предприятия.

Основными показателями (критериями) оценки эффективности кадровой политики являются:

– степень реализации целей организации

– средний стаж работы сотрудников в компании;

– рейтинг привлекательности компании на рынке труда;

– индекс удовлетворенности персонала (опрос);

– плановая / внеплановая текучесть;

– процент привлеченных сотрудников с высшим образованием / вторым высшим / степенью MBA.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

 

1. Какие аспекты управления персоналом подлежат согласованию в ходе формирования кадровой политики?

2. В каких целях проводится мониторинг персонала?

3. Продемонстрируйте взаимосвязь кадровой политики и стадии жизненного цикла организации. Какие направления кадровой работы выходят на первый план на различных стадиях?

4. На какой стадии жизненного цикла находится предприятие, на котором Вы работаете? Какие задачи управления персоналом в связи с этим становятся приоритетными?

5. Какие изменения в кадровую политику вносит изменение стратегии организации? Какие кадровые задачи приходится решать при реализации стратегии организации нового бизнеса? концентрации усилий на одном из направлений предпринимательской деятельности? диверсификации? переноса капитала?

6. Каковы основные направления деятельности службы управления персоналом по реализации кадровой политики?

7. Назовите и проанализируйте конкретные мероприятия, разрабатываемые и реализуемые в рамках таких направлений деятельности, как обучение персонала, отбор и набор персонала, проведение оценки (аттестации), разработка системы мотивации.