рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Нейтронные» годы

Нейтронные» годы - раздел Охрана труда, ДЖЕК. Мои годы в GE   В Начале 1980-Х В Ge Мало Кто Понимал, Что Делает Джек Уэлч И...

 

В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. Их причиной стали стремление компании занять по всем перспективным направлениям первое или второе место, «три круга», решительная продажа направлений и сокращения персонала во многих частях GE.

За пять лет примерно каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE – всего было уволено 118 000 человек, включая 37 000 в проданных направлениях. По всей компании людям приходилось бороться с чувством неопределенности.

А я подливал масла в огонь, выделяя миллионы долларов на непроизводственные расходы. Я строил фитнес-центр, гостевой дом, центр для конференций при центральном офисе и планировал основательную модернизацию Кротонвилля, нашего центра повышения квалификации руководителей. Я считал, что все эти инвестиции – почти $75 млн. – соответствовали тому, о чем я говорил на первой встрече с аналитиками Уолл-стрит.

Но сотрудники не поддерживали меня. Они просто не понимали, зачем все это нужно.

И не имело значения, что деньги, которые я выделил на тренажеры, конференц-залы и спальни, были мелочью для компании, тратившей $12 млрд. за тот же период на новые заводы и оборудование. Никто не обращал внимания на $12 млрд., потраченные по всему миру. Такие расходы в GE считались рутинными. Люди никак не могли смириться с 75-миллионными инвестициями в непроизводственную сферу.

Я знал, что многим трудно понять мои мотивы. Но я нутром чувствовал, что поступаю правильно.

Мне очень пригодилась поддержка нашего HR-директора Теда Левайно. Этот ветеран GE, сделавший карьеру с рядовых должностей и пользовавшийся всеобщим уважением, стал для меня надежной опорой, связующим звеном с прошлым компании. Никто не сомневался в его мотивах и честности. Я знаю, что Тед оказал психологическую помощь множеству руководителей, которых потрясли первые встречи со мной. Он консультировал и многих из тех, кому предстояло покинуть компанию.

Поддержка Теда была важна. Никакие мои слова и действия не могли полностью удовлетворить критиков и успокоить встревоженных сотрудников. Но я не собирался прятаться и при каждой возможности объяснял свои действия. В начале 1982 года я начал каждую вторую неделю проводить дискуссии за круглым столом с группами примерно по 25 сотрудников за кофе. Все они – и помощники по административной работе, и менеджеры – спрашивали одно и то же: «Вы закрываете заводы и сокращаете персонал. Чем можно оправдать затраты на тренажеры, спальни и конференц-центры?»

Я отвечал, что и то и другое соответствует нашей цели. Мне нравились эти дебаты. Хотя я не всегда в них выигрывал, нужно было пытаться переубеждать людей, одного за другим.

Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только самые лучшие. А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные клетушки устаревшего центра повышения квалификации. И нельзя, чтобы гости центрального офиса останавливались в третьесортном мотеле. Если мы хотели добиться высочайшего мастерства, то как минимум нужно было предоставить соответствующие условия.

Во время этих дебатов я объяснял, что фитнес-центр выполняет двойную задачу: и способствует укреплению здоровья, и, что так же важно, помогает людям сплотиться. Специалисты в центральном офисе ничего не производят и не продают. Это очень отличается от работы на местах: все сотрудники какого-то отделения могут стремиться к получению нового заказа или увлеченно работать над запуском нового продукта. А в центральном офисе GE люди парковали машину в подземном гараже, поднимались на лифте на свой этаж и работали в своем углу здания до конца дня. Единственным местом встреч был кафетерий, но чаще всего люди и там садились за столики к коллегам, с которыми работали вместе.

Я решил, что спортзал станет местом неформальных встреч сотрудников всех уровней и функций, наподобие подсобки магазина, где отдыхают продавцы. Если этого удастся добиться, вложив чуть больше $1 млн., дело того стоит. Но, несмотря на мои благие намерения относительно фитнес-центра, людям было трудно понять его выгоды на фоне сокращений персонала.

Той же логикой частично объяснялось и решение построить гостевой дом и конференц-центр за $25 млн. при центральном офисе, который был в некотором смысле изолирован, так как располагался за городом (около 60 миль от Нью-Йорка); там не было удобного места для встреч и общения после работы. В Фэрфилде и окрестностях не было приличной гостиницы для сотрудников и гостей, приезжавших со всего мира. А я хотел создать первоклассное место для отдыха, работы и общения, где были предусмотрены залы с каминами, паб и бар, в которых могли встречаться и общаться все желающие.

Приверженцы традиций были потрясены. Я настаивал на своем, считая, что только так можно создать в компании действительно неформальную семейную атмосферу. Я повсюду пропагандировал необходимость высочайшего мастерства и традиций его передачи и должен был подкреплять эти заявления действиями.

Подобная ситуация сложилась и в нашем корпоративном образовательном центре в Кротонвилле. Он был построен четверть века назад и сильно устарел. Менеджеров размещали в унылых помещениях, по четверо в номере; комнаты выглядели как в придорожном мотеле. Между тем нужно было создать у посетителей Кротонвилля (и сотрудников, и клиентов) ощущение, что их работодатель и партнер – компания мирового уровня. Но некоторые критики начали называть этот центр «Храм Джека».

Отвечая на жалобы в начале 1980-х, я утверждал, что бизнес на самом деле – серия парадоксов:

Мы тратим миллионы на здания, где ничего не производится, и при этом закрываем неконкурентоспособные фабрики.

Эти цели соответствуют нашему стремлению – стать компанией мирового класса. Без этих расходов и сокращений мы не сможем нанимать и удерживать лучших людей и одновременно предоставлять товары и услуги при самых низких затратах.

Мы платим самые высокие зарплаты при самых низких расходах на заработную плату.

Нам нужно привлечь лучших сотрудников мира и платить им соответственно. Но мы не можем держать у себя ненужных людей. Чтобы достичь большей производительности при меньшем количестве сотрудников, нам нужны лучшие люди.

Мы нацелены на долгосрочную перспективу, но не забываем о краткосрочной.

Я всегда думал, что любому дураку под силу либо одно, либо другое. Сокращать затраты в ущерб будущему несложно, и на этом можно продержаться квартал, год или даже два. Мечтать о будущем и не обеспечивать краткосрочных результатов – еще проще. Но настоящий лидер познается в том, как ему удается сбалансировать два этих действия. Как минимум первые десять лет моей работы на посту СЕО мне часто возражали: «Вы слишком много внимания уделяете краткосрочной перспективе». Но на самом деле это лишь еще одно оправдание бездействия.

Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким.

Жесткие решения о людях и заводах – предпосылка для того, чтобы заслужить право говорить о «мягких» ценностях, например «высочайшем мастерстве» или «обучающейся организации». «Мягкие» ценности неэффективны, если они не следуют за демонстрацией жесткости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат.

 

Подумайте об этих парадоксах, которые я пытался донести до сотрудников. Нам нужно было достичь большего при меньших ресурсах. Требовалось расширять одни направления, а другие сокращать или продавать. Нам нужно было работать как единая компания, используя при этом различные стили управления. И конечно, надо было создать первоклассные условия работы, чтобы привлекать и удерживать лучших.

Лежавшая в основе этих парадоксов логика не очень помогала в условиях неопределенности. Недовольство сотрудников было столь велико, что начало выплескиваться за пределы компании. К середине 1982 года журнал Newsweek подхватил обидное прозвище «Нейтронный Джек». Меня считали руководителем, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми.

Я возненавидел это прозвище. Но бюрократию и расточительство я ненавидел еще больше. Мне были одинаково неприятны как одержимость данными в центральном офисе, так и низкая рентабельность отделения турбин.

Скоро «нейтронное» прозвище подхватили почти все СМИ. Казалось, репортеры не могли написать ни одного сюжета о GE без этой клички. Годами меня считали необузданным, упрекали в излишнем увлечении ростом, наймом и строительством новых зданий – в подразделениях пластмасс, медицинских технологий и GE Credit. А теперь я стал «нейтронным».

Наверное, это тоже было парадоксом. Мне он вначале не понравился, но постепенно я его понял.

Дело в том, что мы первыми среди крупных, прибыльных и широко известных компаний приняли такие меры для повышения конкурентоспособности. За несколько лет до этого нечто подобное совершила компания Chrysler, но она отчаянно пыталась избежать банкротства и прибегла к помощи правительства. Поэтому общество было готово к предпринятым ею жестким мерам.

Но от нас никто не ожидал ничего подобного. Всем казалось, что GE – настолько сильная и прибыльная компания, что никакая реструктуризация ей не нужна. В 1980 году оборот GE достиг $25 млрд., а чистая прибыль – $1,5 млрд. Компания вышла на десятое место по обороту и на девятое по прибыльности в списке Fortune 500.

Но мы прекрасно понимали действительное положение вещей. В 1980-м американская экономика переживала период рецессии и высокой инфляции. Нефть стоила $30 за баррель, а по некоторым прогнозам, цена могла подняться до $100. Японские компании, воспользовавшись слабостью иены и передовыми технологиями, теснили нас по многим направлениям, которые мы считали центральными: от автомобилей до бытовой электроники.

Я хотел, чтобы структура затрат компании стала более конкурентоспособной. Именно этим мы и занялись.

Я прекрасно видел, как изменение экономической конъюнктуры влияло на многих моих коллег в трех штатах – Нью-Йорке, Нью-Джерси и Коннектикуте. В начале 1980-х я возглавлял корпоративное направление благотворительной организации United Way. Мне приходилось часто посещать других СЕО, чтобы добиться от них пожертвований, и раз за разом я слышал от них: «Мы хотели бы дать вам деньги, но не можем» или «Мы сейчас в трудном положении и не в состоянии столько жертвовать на благотворительность». Я снова и снова убеждался, что только растущие и процветающие компании способны выполнять свои обязательства перед сотрудниками и обществом.

Вывод компании из кризиса – весьма мучительный процесс, требующий к тому же огромных затрат. Нам повезло: предшественники оставили нам компанию с хорошими финансовыми показателями, так что мы могли проявлять человечность и щедрость по отношению к сотрудникам, которых просили уйти, – хотя, наверное, большинство из них тогда этого не оценили. Мы предупреждали их задолго до увольнения и предлагали хорошее выходное пособие, а наша репутация помогла многим найти новую работу. Так как в GE этот процесс начался рано, у них было больше предложений новой работы. То же самое происходило и в 2001 году: если интернет-компания начала сокращать персонал в числе первых, каждый из уволенных получал несколько предложений новой работы. А сотрудники компании, которая пыталась держаться до последнего, больше всех рисковали пополнить армию безработных.

Мало кто думал об этом, когда такая «процветающая» традиционная компания, как наша, объявила о закрытии завода по производству паровых утюгов в Калифорнии в 1982 году. Мы узнали, что об этом будет сделан репортаж в передаче «60 минут»[18]. Надо сказать, когда вам звонят с телевидения с вопросами о закрытии завода, это очень неприятно. В итоге закрытие было представлено в весьма невыгодном свете. Ведущий передачи сообщил в эфире, что мы уволили 825 человек просто потому, что прибыли были недостаточными и мы хотели перенести это производство из США в Мексику, Сингапур и Бразилию. Несколько бывших работников заявили в прямом эфире, что чувствуют, будто их предали, а местный священник назвал закрытие завода безнравственным.

Их можно было понять, но реальность была иной. Завод производил цельнометаллические утюги, а потребители уже давно предпочитали пластиковые модели. Выпуск устаревшей продукции необходимо было прекратить. Никто не был рад закрытию, но издержки производства здесь были самыми высокими в нашей системе, а мы стремились к конкурентоспособности.

Следует отдать должное «60 минутам»: в передаче было указано, что мы предупредили сотрудников о закрытии завода за полгода, а в среднем это время составляло тогда лишь одну неделю. Репортер также сообщил, что мы профинансировали работу государственного центра занятости на территории GE, где сотрудников учили составлять резюме и проходить собеседования.

И это далеко не все, что мы сделали, потому что располагали достаточными средствами. Мы продлили уволенным срок страхования жизни и медицинской страховки на год, трудоустроили 120 работников к моменту закрытия завода, а почти 600 сотрудников получили право на пенсию от GE. К тому же мы продали наши производственные мощности, и покупатель затем вновь нанял многих из уволенных. Несмотря на все это, сотрудники были очень обижены из-за потери работы.

Когда в феврале 1982-го в «60 минутах» прозвучало обвинение, что для нас «прибыли ценнее людей», я работал на посту СЕО менее года. Некоторые критики противопоставляли нас таким компаниям, как IBM, которая тогда еще продвигала идею пожизненного трудоустройства. В 1985 году IBM даже провела специальную рекламную акцию: «…рабочие места могут появляться и исчезать. Но это не должно затрагивать людей». Некоторые менеджеры GE приносили листовки с подобными лозунгами на занятия в нашем центре повышения квалификации и спрашивали: «Ну и что вы на это скажете?» К сожалению, когда позже IBM стала терять конкурентоспособность, эта реклама не помогла ее сотрудникам пережить трудные времена.

Гарантию занятости людям могут дать только удовлетворенные потребители, а не компании. Эта реальность положила конец неписаным контрактам между корпорациями и сотрудниками. Эти «контракты» основывались на представлении о том, что корпорация предоставляет работу навсегда, и порождали феодальную верность. Если вы честно и усердно работали все положенное время, предполагалось, что компания будет о вас заботиться всю вашу жизнь.

Но условия игры поменялись; ни одна компания, кроме лидеров рынка, не могла оставаться надежным «убежищем» для своих сотрудников.

Старый «психологический контракт» нужно было менять. Я хотел создать новый «контракт», по которому GE предлагала бы лучшие в мире рабочие места людям, готовым к конкурентной борьбе. Если они согласятся, мы предоставим им лучшее обучение и условия работы, дадим множество возможностей личного и профессионального роста и сделаем все, чтобы развить у них навыки, которые позволят им впоследствии легко находить работу. Даже если ни одна компания, включая нашу, и не гарантирует им пожизненного трудоустройства.

Увольнения всегда будут самым трудным решением для руководителя. Людям, которым нравится увольнять, нельзя работать в компании – как и тем, кто на это не способен. Я никогда не питал иллюзий относительно лишений, которые испытывают уволенные. Я пользовался простыми критериями и всегда спрашивал себя: «Проявили ли мы справедливость и беспристрастность? Хотели бы мы, чтобы с нами обошлись точно так же? Смогу ли я, посмотрев на себя в зеркало, ответить «да» на эти вопросы?»

Мы всегда старались смягчать последствия радикальных изменений, поэтому нам не стыдно было смотреть в зеркало. Мне пришлось тысячу раз произносить такую речь: «Мы уволили не людей, а рабочие места, поэтому людям пришлось уйти».

Мы никогда не прибегали к повсеместным сокращениям персонала или замораживанию зарплаты – двум излюбленным приемам руководителей, стремящихся снизить затраты. Оба они применяются под предлогом «чтобы все разделили эту боль», но в действительности так поступают те, кто не желает осознать реальность и заняться дифференциацией.

Лидерством здесь и не пахнет. Приказы сократить по 10% персонала во всех подразделениях или заморозить всем зарплаты противоречат необходимости заботиться о лучших сотрудниках. Если в некоторых подразделениях (например пластмасс, освещения и бытовой техники) весной 2001 года мы проводили сокращения штатов, то в других (например силовых турбин и медицинских технологий) не успевали нанимать персонал.

К сожалению, в 1980-е количество работающих в GE в основном падало. Если в конце 1980 года число сотрудников составляло 411 000, то к концу 1985-го эта цифра сократилась до 299 000. Из 112 000 сотрудников, покинувших GE, около 37 000 работали в проданных направлениях, но 81 000 – то есть каждый пятый в промышленных направлениях – потеряли работу по причинам, связанным с производительностью.

Цифры наглядно показывали: в компании действительно было слишком много лишних рабочих мест. Но «нейтронная» кличка все равно меня удручала.

Этот трудный период мне помогла пережить поддержка, которую я получал и дома, и в офисе, и от совета директоров. Когда я приходил домой расстроенный, Каролин не раз повторяла: «Джек, ты должен делать то, что считаешь правильным для всех».

В 1980-е годы столь масштабные изменения в GE были бы невозможны без решительной поддержки со стороны ключевых руководителей компании: вице-председателей Джона Берлингейма и Эда Худа, HR-директора Теда Левайно и финансового директора Тома Торсена. Еще одним моим сторонником, доверенным лицом и близким другом стал Ларри Боссиди, которого я пригласил в Фэрфилд в 1981 году, чтобы он возглавил недавно созданный сектор материалов и услуг. Я интересовался его мнением о моих новых идеях.

И конечно же, никакие изменения не могли бы произойти без поддержки со стороны совета директоров. Они рассматривали все жалобы и читали все негативные отзывы в прессе, но с самого первого дня ни разу не отказали мне в поддержке.

Сразу же после моего назначения Уолтер Ристон рассказал всем своим знакомым в Нью-Йорке, что я лучший СЕО в истории компании. Конечно, это было приятно слышать, особенно в мой «нейтронный» период. Уолтер был надежным и отважным человеком и постоянно убеждал меня действовать так, как я считаю нужным.

Но на меня все равно оказывали значительное давление, пытаясь предотвратить некоторые жесткие решения. Это лоббирование было не только внутренним – мне звонили мэры, губернаторы, члены законодательных собраний штатов и законодатели федерального уровня.

Однажды во время планового посещения законодательного собрания штата Массачусетс в 1988 году я встретился с губернатором штата Майклом Дукакисом. Он сказал:

– Очень хорошо, что вы посетили наш штат. Но было бы еще лучше, если бы вы создавали здесь больше рабочих мест.

(Надо сказать, что накануне этой встречи наш завод по производству авиадвигателей и промышленных турбин в городе Линне опять отличился: его профсоюз отказался подписывать наш новый национальный трудовой договор.)

Я ответил:

– Господин губернатор, мне придется вам это сказать. Линн – последнее место на земле, в котором я стал бы создавать рабочие места.

Советники Дукакиса были шокированы. Возникла долгая пауза. Все ждали, что я произнесу что-нибудь успокаивающее о том, что мы обязуемся сохранять рабочие места или, возможно, расширять свои мощности в Массачусетсе.

– Вы – политик и умеете считать голоса, – напомнил я. – Вы ведь не строите новые дороги в районах, которые проголосовали против вас.

– Что вы имеете в виду? – спросил он.

– Линн – единственный завод GE, который отказался подписывать наш общенациональный профсоюзный договор. Зачем мне давать работу тем, кто причиняет неприятности?

Губернатор понял мою логику и послал своего представителя по трудовым отношениям в Линн, чтобы улучшить положение. Сейчас ситуация там исправляется, хоть и очень медленно; но в конце концов этот завод проголосовал за заключение национального договора в 2000 году.

 

* * *

 

Еще один болезненный удар я получил в начале августа 1984 года, когда журнал Fortune поместил меня на первое место в своем списке «Самых суровых боссов Америки». К счастью, в статье был не только негатив: один наш бывший сотрудник заявил, что до меня «никогда не встречал человека с таким количеством творческих идей для бизнеса. Никто до этого так не стимулировал работу моей мысли». Еще один сотрудник даже похвалил меня за то, что я «принес в GE увлеченность и преданность, характерные для лучших молодых компаний Кремниевой долины».

Все это мне понравилось, но положительные реакции были омрачены комментариями от анонимов, которые называли меня очень резким и заявляли, что я не переношу ответов, начинавшихся с «я думаю». Еще один экс-сотрудник, пожелавший остаться неизвестным, утверждал: «Работая с ним, чувствуешь себя как на войне. Многих подстреливают, а выжившим предстоит очередная битва». В статье говорилось, что я чуть ли не физически нападаю на людей с вопросами, «критикуя, унижая, поднимая на смех и оскорбляя».

По правде говоря, наши совещания действительно отличались от того, к чему привыкли сотрудники: мы многого требовали от них и заставляли готовиться к выступлениям. Те же, кто не справлялся с работой, старались представить себя в более выгодном свете.

Я получил журнал перед отъездом на выходные в Калифорнию, в гости к директору Эду Литтлфилду. Я показал ему статью, но он только пожал плечами.

Однако я не мог выкинуть ее из головы. Выходные были безнадежно испорчены, а клички «Нейтронный Джек» и «Самый суровый босс Америки» еще долго преследовали меня.

Теперь я уверен, что действовал недостаточно жестко и быстро. Когда в середине 1980-х слушатели программы МВА в Гарвардской школе бизнеса спросили меня, о чем я больше всего сожалею относительно первых лет работы СЕО, я ответил: «Я слишком долго медлил, прежде чем действовать».

Студенты расхохотались, но я говорил серьезно.

Я и в самом деле медлил с решительными мерами: недостаточно быстро закрывал неконкурентоспособные заводы; при сокращениях оставлял экономистов, консультантов по маркетингу, стратегических планировщиков и явных бюрократов гораздо дольше, чем следовало. Я уничтожил нашу секторную структуру только в 1986 году – а нужно было избавиться от нее, едва утвердившись на посту СЕО, поскольку она была лишь очередным «изолирующим» уровнем управления. На постах руководителей секторов работали лучшие наши сотрудники, а мы не использовали их потенциал, не давали им возможности проявить свои лучшие качества.

Как только мы избавились от секторной системы, мы смогли по-настоящему разглядеть руководителей. Это изменило условия игры. За считанные месяцы нам стало ясно, кто соответствует нашим требованиям, а кто нет. В середине 1986 года компанию покинули четыре старших вице-президента. Это стало значительным прорывом.

СМИ уделяли основное внимание сокращениям персонала, а мы – людям, которых нужно было удержать. Я мог до посинения говорить об осознании реальности, о необходимости занять первое или второе место в каждом направлении или о создании организации, которой идут на пользу преобразования; но, не собрав команду из подходящих «рабочих лошадок», мы не могли сдвинуть с места процесс реальных изменений в компании. Мне не следовало тратить столько времени на сопротивлявшихся сотрудников в надежде, что удастся их переубедить.

Когда мы наконец назначили подходящих людей на все ключевые позиции, положение быстро изменилось. Вот прекрасный пример: в марте 1984 года Деннис Даммерман был назначен финансовым директором GE.

Если бы мы тогда попросили тысячи сотрудников составить список возможных преемников Тома Торсена на этой позиции, Деннис бы туда не попал, потому что он стоял гораздо ниже в финансовой иерархии.

Наши отношения с Томом всегда были непростыми. Я любил его за ум, смелость и умение быть настоящим другом. Он был и самым суровым критиком в компании, проявляя жесткость и решительность по отношению ко всему и всем, включая меня. Но при этом он не мог заставить себя посягнуть на священную территорию финансовой организации, самой сильной в компании. Несмотря на частые обсуждения этого вопроса, согласия мы так и не достигли. Уйдя из GE, Том стал финансовым директором компании Travelers.

Наша финансовая структура разрослась (до 12 000 сотрудников) и забюрократизировалась. Большинство исследований, проводившихся по принципу «неплохо бы узнать», брали начало в финансовой структуре, которая в то время тратила от $65 млн. до $75 млн. в год только на операционный анализ.

Наша финансовая структура стала обособленным институтом. В ней проводилась лучшая в компании программа обучения. Ее лучшие выпускники становились аудиторами и быстро росли в организации, приобретая разнообразный опыт. В результате у нас сложилась сильная, квалифицированная, но негибкая финансовая организация, которая стремилась контролировать любую мелочь, но не хотела менять ни компанию, ни себя.

Я хотел, чтобы новый финансовый директор совершил настоящую революцию. Когда я предложил этот пост Даммерману, он работал генеральным директором отделения недвижимости в GE Capital. Он ни разу не выступал перед советом директоров. В возрасте 38 лет он стал самым молодым финансовым директором в истории компании.

Когда я работал руководителем сектора, Деннис два года был моим подчиненным и продемонстрировал невероятную сообразительность, смелость и универсальность. Во время аттестации – Сессии Си – он почти мгновенно различал сотрудников класса А и В.

Очень важно было и то, что его не связывали бюрократические предубеждения, свойственные типичным кандидатам на такую позицию. Работа, которую я ему доверил, позволяла ему максимально реализовать свой потенциал. Хотя Деннис не был уверен, что подходит для этой позиции, я в нем не сомневался и всегда готов был предоставить необходимую помощь.

Это назначение потрясло Денниса не меньше, чем сотрудников финансовой структуры. Он был у себя в кабинете в GE Capital, когда я позвонил ему мартовским утром 1984 года и попросил о встрече в шесть часов вечера в том же ресторане, где когда-то я нарисовал стратегию трех кругов на салфетке.

Я попросил его никому не говорить о нашей встрече. Не знаю, о чем он думал в те десять часов до нашей встречи. Я уверен, что он решил: это будет что-то хорошее. Но он и не представлял, что я приглашу его на высшую финансовую позицию.

Когда я приехал в ресторан, Деннис уже сидел у барной стойки. Я сел рядом, заказал себе выпить и сразу перешел к делу: «Деннис, на этой неделе я хочу обратиться к совету директоров и назначить тебя старшим вице-президентом и финансовым директором. Ты согласен?»

Он ошеломленно пробормотал: «Да… хорошо».

Придя в себя после первого потрясения, Деннис начал задавать десятки вопросов об этой позиции, так что мне наконец пришлось позвонить домой и попросить свою жену Каролин приехать к нам. Втроем мы отметили приятные для Денниса известия.

Новость о его назначении всколыхнула всю компанию, особенно финансовую организацию. Именно этого я и хотел. Назначение Денниса создало необходимый нам кризис. Я подлил масла в огонь, написав Деннису трехстраничное критическое описание его новой организации. Деннис поделился им со своей командой.

В мае 1984 года я написал в письме: «Для начала я должен подчеркнуть, что не чувствую неприязни к финансовой организации. Я считаю ее одной из лучших функциональных организаций в нашей компании. Именно она играла роль «клея», который скрепляет компанию.

Но пришло время поставить под вопрос все, что было сделано в прошлом, – именно под вопрос, а не под сомнение: от программы финансового менеджмента, ее исходных данных, масштабов и результатов обучения до размера и роли центрального офиса и отделений на местах».

Для изменений недостаточно лозунга или выступления. Они происходят, когда вы назначаете нужных людей для их проведения. На первом месте – люди, а уже потом стратегия и все остальное. Во многих отношениях Деннис был идеальным внутренним «аутсайдером», который был нужен, чтобы компания смогла стряхнуть бюрократические оковы финансовой структуры.

Со временем Деннис значительно изменил лицо финансовой организации. Через два года после назначения он все еще боролся с финансовой бюрократией. Прошли годы, прежде чем удалось прекратить чрезмерный анализ данных. Например, в 1986 году мне предоставили подробный анализ продаж на международных рынках. В нем содержался прогноз общего дохода GE на следующие пять лет по каждой стране, включая Маврикий, крошечный остров у африканского побережья.

Отчет был подписан Дэйвом Коутом – финансовым аналитиком, работавшим в центральном офисе двумя уровнями ниже Денниса в иерархии. Я попросил вызвать Коута ко мне в кабинет.

– Дэйв, – сказал я, – ты вроде умный парень. Но зачем ты дергаешь людей на местах, чтобы они узнавали эту информацию? Прогноз доходов? На пять лет вперед? На Маврикии? Сомневаюсь, что ты вообще знаешь, где он находится!

Дэйв не знал, что и ответить. За два месяца до этого он сам без моего ведома пытался отменить этот отчет. А в тот день мы навсегда избавились от этого прогноза. Дэйв стал заметным человеком в компании и после нескольких повышений в должности возглавил отделение бытовой техники. В 1998 году он покинул компанию и сейчас работает СЕО в компании TRW в Кливленде.

Подобное случалось постоянно по всей организации, но Даммерман не сдавался. За первые четыре года работы он сократил финансовый персонал наполовину. Он руководил консолидацией 150 различных систем оплаты труда, которые мы использовали только в США. Он изменил программу финансового менеджмента, где раньше 90% внимания уделялось финансам и лишь 10% – общему менеджменту: теперь она почти наполовину была посвящена менеджменту и лидерству. Ему удалось изменить отношение аудиторов к делу: если раньше они считали себя корпоративными полицейскими, то теперь стремились помочь нашему бизнесу.

Изменение роли персонала по аудиту стало для нас огромной победой – очень важным событием. Переведя аудиторов на эту партнерскую роль и лишив их статуса «надзирателей», мы реформировали не только их деятельность, но и, в конечном итоге, их будущее положение. Три из наших ключевых инициатив – в услугах, «Шести сигмах» и электронном бизнесе – не привели бы к сегодняшним успехам без преданного руководства и поддержки этой молодой группы звезд. Они неуклонно распространяли самые эффективные приемы во всех подразделениях GE в разных странах мира.

Сегодня финансовые директора всех подразделений GE считают, что они должны действовать как директора по операционным вопросам, а не как контролеры. За свои 14 лет на этом посту Деннис превратил финансовую организацию в настоящую школу лидерства. Несколько его подчиненных стали настоящими звездами: Джон Райе из отделения энергетики и Дэйв Калхун из отделения авиационных двигателей были назначены СЕО двух крупнейших наших отделений. Джей Айрленд стал СЕО группы станций NBC. Шарлин Бегли возглавила аудиторский персонал GE, насчитывавший 180 человек, а в середине 2001 года стала финансовым директором отделения специализированных материалов GE.

Таких же успехов удалось добиться в нашей юридической структуре. Наша юридическая организация работала в неверном направлении: если возникала проблема, наши юристы, по сути, знали только, кому звонить; затем делом занимался адвокат со стороны, а наш юридический персонал играл вспомогательную роль. В отличие от финансовой организации в юридической структуре не было внутреннего кандидата, который бы произвел нужные преобразования. Я общался со многими юристами вне нашей компании, чтобы получить помощь в поиске лучших кандидатов.

Деннис казался многим неподходящим кандидатом на место финансового директора; то же можно было сказать о моем новом кандидате на позицию главного юрисконсульта – Бене Хайнемане. Он специализировался на конституционном праве и занимался апелляциями в Верховном суде США. Бен был стипендиатом Родса[19], репортером газеты Chicago Sun-Times, редактором издания Yale Law Journal, секретарем Верховного суда и адвокатом по защите интересов общества в Вашингтоне. Его первой серьезной работой стала защита людей с дефектами умственного развития. Он дослужился до замминистра здравоохранения, образования и социального обеспечения; а когда я встретил его в 1987 году, он занимался частной практикой как управляющий партнер в вашингтонском офисе фирмы Sidley and Austin.

Некоторым показалось странным, что я выбрал именно его. Даже у самого Бена были сомнения. Перед последним собеседованием он сказал:

– Не забывайте, что я специалист по конституционному, а не корпоративному праву.

– Ничего страшного, – возразил я. – Вы наймете хороших юристов. Вот чего я от вас хочу.

В отличие от Денниса Бен не унаследовал созвездие талантов в своей организации, и ему пришлось искать их на стороне. Я позволил ему предлагать такую же зарплату, как лучшие юридические фирмы, а в качестве дополнительного стимула добавил опционы на акции. И он сумел переманить лучших партнеров нескольких адвокатских фирм.

Это был классический пример того, как сотрудник класса А нанимает людей такого же высокого класса.

Бен был очень увлечен резюме. Говоря о кандидатах, он все время переходил на подробное описание их учебы и опыта работы: от названия колледжа и позиции в журнале Law Review до того, у какого федерального судьи они работали секретарем. Мы постоянно подшучивали на этой его привычкой.

Готов признать, что в этом случае резюме действительно были важны, и Бен отыскал настоящих звезд.

Но первоклассное юридическое сопровождение – еще не все, чего мы добились.

Трое компаньонов Бена оставили юридическую практику и сыграли значительную роль в работе GE: Генри Хабшмен, бывший юрисконсульт в отделении авиационных двигателей, стал СЕО в GE Capital Aviation Services. Фрэнк Блейк, ранее главный юрисконсульт в отделении энергетических систем, возглавил развитие бизнеса в компании. Джей Лапин, ранее главный юрисконсульт в отделении бытовой техники, перешел на позицию президента GE Japan.

Бен перевернул юридическую структуру вверх дном. Сегодня я убежден, что у GE лучшая юридическая организация в мире (почти все согласны, что в компании работает лучшая корпоративная юридическая команда). Наши юристы прекрасно знакомы с компанией и сотрудниками, поэтому они всегда сами разрабатывают стратегию ведения дел. Юридические фирмы со стороны стали гораздо теснее сотрудничать с нами и превратились в компаньонов нашей фирмы.

Как это ни парадоксально, мне не следовало так медлить с мучительным решением избавиться от сотрудников, которым не по силам были наши новые требования. С годами я не раз убеждался, что склонен слишком осторожничать. Мне нужно было скорее избавляться от лишних структур и продавать слабые отделения. Почти все нужно и можно было сделать быстрее.

«Самый суровый босс Америки» на деле оказался недостаточно суровым.

 

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

ДЖЕК. Мои годы в GE

ДЖЕК Мои годы в GE...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Нейтронные» годы

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

ДЖЕК. Мои годы в GE
  Захватывающий рассказ о лидерстве от первого лица. Прочитав эту книгу, вы, конечно, не станете Джеком Уэлчем, но у вас будет много поводов задуматься и поискать собственный рецепт э

От партнера русского издания
  С литературным творчеством легендарного CEO General Electric я впервые столкнулся при достаточно необычных обстоятельствах. В нашей компании появился иностранный сотрудник, имеющий

Развитие уверенности в себе
  Это был последний матч неудачного сезона хоккейной команды школы Салема, где я учился в выпускном классе. Мы выиграли первые три матча, но затем потерпели шесть поражений подряд, пр

На старте карьеры
  В 1961 году, когда я проработал в GE год на должности инженера с годовой зарплатой $10 500, мой первый начальник повысил ее на $1000. Меня это устраивало, пока в тот же день я не уз

Я срываю крышу
  За много лет до появления прозвища «Нейтронный Джек» я взорвал настоящую фабрику. Это произошло весенним днем 1963 года – всего после трех лет работы в GE, когда мне было 2

Я остаюсь в тени
  Казалось, все в жизни складывалось как нельзя лучше. Я жалел только об одном – что больше не могу поделиться своими успехами с родителями. 25 января 1965 года стало самой с

На пути в высшую лигу
  В июне 1973 года удача помогла мне подняться на очередную ступеньку карьеры: когда Рубена Гутоффа назначили главой стратегического планирования компании, его предыдущая позиция – ру

В океане большого бизнеса
  Ранним декабрьским утром 1977 года я проехал мимо охранника у парадных ворот штаб-квартиры GE в Фэрфилде, заехал в подземный гараж, припарковался на свободном месте, поднялся на тре

Мое видение
  Моя первая встреча с аналитиками Уолл-стрит в качестве председателя совета директоров прошла крайне неудачно. 8 декабря 1981 года я приехал в Нью-Йорк, чтобы рассказать о п

Сделка с RCA
  В середине 1970-х мы создали совместное предприятие с японской компанией Yokogawa Medical Systems. Один из их заводов неподалеку от Токио производил аппараты для ультразвуковой диаг

Фабрика людей
  Когда я стал председателем, первым из высших руководителей, которых я нанял вне компании (а на высшие позиции в GE со стороны нанимали очень немногих), стала Джойс Хергенхан. Меня п

Перестройка Кротонвилля для перестройки в GE
  У изменений, особенно революционных, нет постоянной «группы поддержки». В начале января 1981 года я приехал во Флориду на ежегодное собрание руководства GE, которое посещал

Для курса повышения квалификации
6 понедельник у нас будет много работы. Я знаю, что вам понравится общаться с советом директоров. Я прошу вас заранее обдумать несколько вопросов. Для всего класса (можно разделит

Без границ: Как идеи стали влиять на финансовые результаты
  В декабре 1989 года во время запоздалого медового месяца со своей второй женой Джейн, я сидел под зонтом на пляже Барбадоса и думал о работе. Программа «тренировок» в GE стала несом

Куда мы хотим попасть – Мечта
Я уверен, что есть идея, которая позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира в 90-е. Мы создадим «организацию без границ». У нас не будет внутренних барьеров

Ценности GE
Все мы упорно и добросовестно… • помогаем клиентам достичь успеха; • внедряем методику «Шесть сигм», на благо клиентов и ради ускорения темпов роста; • добиваемся

Джон Ф.Уэлч, председатель совета директоров
  Добрый день, Майк и Марк! Меня очень обрадовало ваше сообщение о трубках. Я хочу поздравить вас обоих с этими замечательными успехами. Надеюсь, на

Пагубная самонадеянность
  – Господи, Джек, что ты купишь в следующий раз – McDonald's? Этот вопрос я услышал в апреле 1986 года от партнеров по гольфу. Незадолго до того, в декабре 1985 года, GE при

GE Capital: двигатель роста
  Июньским вечером 1998 года я просматривал дома описание сделок для обсуждения на завтрашнем заседании совета директоров GE Capital. В этом списке оказалось самое странное предложени

Уровни утверждения сделок
  Максимальный коммерческий риск, связанный с клиентом – Без изменений. Акции, $10 млн. – $25 млн. (только в США, не ранняя стадия). Предварительные вс

NBC и лампочки: выигрышное сочетание
  Когда мы объявили о приобретении RCA в декабре 1985 года, телесеть NBC была в отличной форме. В этой влиятельной телекомпании стоимостью $3 млрд. работало 8000 сотрудников. Занимая

Когда бороться и когда отступать
  Одно из самых ярких воспоминаний моего детства: поднимаясь по лестнице на второй этаж к нашей квартире, я впервые в жизни услышал, как плачет мама. Это случилось в 1945 году, когда

Соглашение о ПХБ между GE и штатом – возможный прецедент
Специально для The New York Times ОЛБАНИ, 8 сентября. – Профессор права из Колумбийского университета Эйбрахам Т. Софайер, который провел слушания по обвинениям в загрязнении, выдвинутым п

Инициативы, преобразившие GE
  Если вам нравится бизнес, вам обязательно понравится GE. Если вас привлекают новые идеи, вы обязательно полюбите GE. В наших направлениях бизнеса работает более 30

Глобализация
  GE всегда была глобальной коммерческой компанией. В конце XIX века Томас Эдисон установил систему электрического освещения из 3000 лампочек на Виадуке Холборн в Лондоне. В

Развитие услуг
  Почти все вопросы в GE сводятся к людям. Это в очередной раз подтвердилось, когда мы начали развивать направление услуг и техобслуживания. За исключением медицинского подра

Шесть сигм» и их роль в нашем развитии
  За двадцать лет на посту СЕО я только раз пропустил собрание корпоративного исполнительного совета (КИС) – в июне 1995 года. Это было одно из самых важных собраний за всю историю ко

Электронный бизнес
  Я чуть не прозевал революцию, которую совершил Интернет, но Джейн помогла мне в нем разобраться. Она уже несколько лет пользовалась Интернетом для общения с друзьями. По вечерам я р

В чем суть работы СЕО
  Работа СЕО – просто безумие! Как ее описать? Сразу вспоминается столько всего: бурные эмоции, удовольствие, возмущение, страсть, постоянное движение, обмен мнениями, встречи до позд

Честность
  Недавно первокурсник школы бизнеса университета Фэрфилда задал мне вопрос: «Разве можно быть добропорядочным католиком и бизнесменом одновременно?» Я уверенно ответил: «Мож

Корпорация и общество
  У всех есть своя точка зрения на роль корпорации в обществе – и у меня тоже. Я уверен в том, что социальная ответственность начинается с построения сильной конкурентоспособ

Необходимость задавать тон
  Организация равняется на своего лидера. Я всегда внушал руководителям отделений, что тысячи подчиненных берут с них пример – и в выполнении своих обязанностей, и в отношениях с друг

Максимальное использование интеллекта организации
  Существенная обязанность СЕО – раскрывать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Это – самое важное. Я впи

Сначала люди, потом стратегия
  Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему

Неформальная обстановка
  Бюрократизм душит и ограждает от реальности, а неформальная обстановка освобождает и дает конкурентное преимущество. Но для ее создания недостаточно принимать поверхностные меры: об

Уверенность в себе
  Заносчивость – пагубная черта, как и явное честолюбие. Уверенность в себе полезна, но важно, чтобы она не перешла в заносчивость. По-настоящему уверенному в себе человеку свойственн

Увлеченность
  Спрашивая участников курса в Кротонвилле, какие качества определяют сотрудника класса «А», я радовался, если они сразу отвечали: «увлеченность». Я считаю, что эта характеристика ком

Стремление к большему
  Это попытки осуществить то, что раньше представлялось невозможным. Лучший пример такого стремления – процесс составления и принятия годового бюджета. Вам наверняка знакома

Праздники
  Бизнес должен приносить удовольствие, но для многих людей он – просто работа. Я убедился на опыте, что, празднуя свои достижения, организация получает новую энергию. С перв

Вознаграждайте за нужные показатели
  Это нужно как следует продумать. Однажды я получил данные о хороших доходах отделения в четвертом квартале, но прибыль отсутствовала. Я спросил: – Что здесь произо

Дифференциация – путь к эффективному развитию компании
  Никому не нравится играть роль господа бога, распределяя людей по классам, а особенно выбирать худшие 10%. Дифференциация – один из самых щекотливых вопросов для любого менеджера. Я

Ответственность за людей
  Мы всегда внушали руководителям отделений: «Направления бизнеса принадлежат вам, а людей вы берете в аренду». Мы с Биллом Конати чувствовали личную ответственность за 750 высших рук

Постоянные оценки
  Оценка сотрудников была нужна мне как кислород. В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей – и для решений по опцио

Корпоративная культура – это очень важно
  Этому меня научили проблемы с Kidder и пример слияния Honeywell/Allied Signal. Даже через год после их объединения в компании шли споры, чья культура должна преобладать. Судя по все

Стратегия
  Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Поэтому стратегия должна быть дин

Конкуренты
  Со временем я стал сомневаться в двух «истинах», которые относятся к конкурентам. Одна из них гласит: «Мы теряем долю рынка, потому что наши ненормальные конкуренты отдают

Работа на местах
  Я всегда считал, что центральный офис – не лучшее место для работы, и мой опыт на посту СЕО это подтвердил. Еще с февраля 1972 года, заняв высокий руководящий пост, я хотел быть ряд

Рынки и наше представление о них
  Рынки не достигают зрелости, в отличие от умственных способностей некоторых людей. Наиболее яркий пример – стратегия первого или второго места, в рамках которой мы улучшали, продава

Инициативы и тактические приемы
  За двадцать лет у нас было только четыре настоящие инициативы: глобализация, развитие услуг, «Шесть сигм» и электронный бизнес. Инициативы оказывают долговечное воздействие

Разъяснение и закрепление информации
  Я активно поддерживал все начинания GE – от необходимости осознать реальность и изменить культуру до важных инициатив, которые привели к коренным преобразованиям. Чтобы донести до с

Опросы сотрудников
  Чтобы поддерживать обратную связь с сотрудниками, в нашем распоряжении были разные способы: занятия в Кротонвилле, Сессии Си, кривые жизнеспособности и опционы на акции. Эти инструм

Улучшение функции
  Когда мне казалось, что какое-то функциональное направление компании работает недостаточно хорошо, я назначал себя его неофициальным директором. Возьмем закупку комплектующих, проду

Менеджер по рекламе
  Очевидно, что управление имиджем и репутацией компании – обязанность СЕО. Возможно, я иногда проявлял в этом деле излишний энтузиазм. За двадцать с лишним лет я пересмотрел сотни ра

Личное участие в рабочем процессе
  Выбирая, какие вопросы брать под личный контроль, я руководствовался инстинктом. Например, я вмешался в решение проблемы с трубками в подразделении медицинских систем, но не участво

Составление диаграмм
  Вряд ли кто-то из моих 65-летних ровесников чертил диаграммы для презентации аналитикам, как я в декабре 2000 года. Но это всегда помогало мне привести мысли в порядок. Я любил свод

Отношения с инвесторами
  Уолл-стрит – важная часть работы СЕО, и за отношения с инвесторами у нас всегда отвечали хорошие сотрудники. Но раньше считалось, что это работа для финансистов, чья карьера уже под

Борьба с проблемами
  Я часто говорил: «Давайте попробуем продраться через эту проблему!» Мы устраивали встречу, часто незапланированную, и боролись со сложным вопросом. Единственным критерием участия в

Ваш бэк-офис – фронт-офис другой компании
  Мы активно применяли эту идею Питера Друкера. Не организуйте столовую своими силами – пусть это сделает подрядчик. Не печатайте материалы сами – поручите это типографии. Ну

Скорость
  Даже под конец моего срока на посту СЕО я часто слышал в Кротонвилле жалобу на недостаточную скорость нашей работы. Я редко сожалел о своих действиях, но часто жалел о том, что дейс

Забудьте о размерах
  В крупной компании мелочи часто упускаются. С ростом направлений бизнеса и компаний их размер может оказаться тормозом, а не ускорителем. Недостатки крупных размеров – трудности в о

Быстрый рост в медленно растущей экономике
  Речь перед представителями финансовых кругов, 8 декабря 1981 г. Куда мы идем? Какой станет General Electric? Если бы я мог, то вынул бы сейчас из кармана за

Повестка дня Сессии Си 2001 года
  1. Руководство отделений – Спрогнозировать стимулы развития отделений и организации в следующем году и обсудить требуемые изменения в организации и руководстве (н

Председатель совета директоров
У меня много поводов поздравить Вас: отличные результаты медицинского подразделения по итогам года, то, что Вас выбрали СЕО лучшей компании в мире и удачное начало Вашей работы в этой новой роли. Я

Председатель совета директоров
  Джефф, Поздравляю с прекрасными результатами года. В соответствии с ними Ваш бонус повышен на $___(41%) по сравнению с прошлым годом. Вот мои комментарии, присланн

Председатель совета директоров
  Джефф, Поздравляю с прекрасными результатами года! В соответствии с ними Ваш бонус повышен на $___(42%). Вот мои комментарии к прошлогоднему письму, которые иллюстрируют ва

Председатель совета директоров
  Джефф, Вы прекрасно работали в этом году! Поздравляю! Ваш бонус за 1997 год составляет $___(повышение на 50%) и отражает мои комментарии к письму на 1997 год, которое я при

Программа
  3-4 января 2001 г. Бока-Ратон, Флорида 3 января 2001 г. – день I 7:30 Вступительная речь Джен Уэлч Финансовый отчет Кит Шерин

Договор
  ДОГОВОР О НАЙМЕ И КОНСУЛЬТАЦИЯХ ПОСЛЕ ВЫХОДА НА ПЕНСИЮ между GENERAL ELECTRIC COMPANY и Джоном Ф. Уэлчем-младшим Данный договор заключен 20 декабря 1

Моя дилемма и как я решил ее
  Wall Street Journal, 16 сентября 2002 г. Джек Уэлч Я хочу поделиться с вами чертовски неприятной проблемой, которую мне пришлось недавно решать. Документы,

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги