Куда мы хотим попасть – Мечта - раздел Охрана труда, ДЖЕК. Мои годы в GE Я Уверен, Что Есть Идея, Которая Позволит Ge Выгодно Отличаться От Остальных ...
Я уверен, что есть идея, которая позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира в 90-е.
Мы создадим «организацию без границ».
У нас не будет внутренних барьеров между функциями
(производство/НИОКР/маркетинг) –> проекты
(страна/отделение) –> глобальность
(«Рабочее задание»/«Работа») будет диктовать группирование.
Как обычно, я начал продвигать новую идею с огромным энтузиазмом и настойчивостью, зная по опыту, что иначе дело не сдвинется с мертвой точки.
Я рассказал, что «без границ» – это идея, которая позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира в 1990-е. (Я продвигал это видение без ложной скромности.) Я представлял себе компанию без границ, в которой будут уничтожены все барьеры между функциями: НИОКР, производством, маркетингом и остальным; не будет и различий между работой на внутреннем и международном рынке. То есть мы будем так же уверенно и слаженно работать в Будапеште и Сеуле, как в Луисвилле и Скенектади.
Компания «без границ» разрушит внешние стены, чтобы поставщики и клиенты стали частью одного процесса. Это устранит и менее заметные преграды, связанные с расовой и половой принадлежностью. Команда станет важнее, чем самолюбие отдельных лиц.
До тех пор в нашей компании всегда вознаграждали изобретателя или человека, подавшего хорошую идею. В организации «без границ» отмечают и тех, кто претворяет эту идею в жизнь: ведь зачастую заслуги команды ничуть не меньше, чем ее руководителя. Этот подход должен был значительно изменить отношения между всеми нами.
Подход «без границ» помог бы нам перенимать лучшие идеи и приемы работы и у других компаний. Мы уже начали бороться со снобистским представлением о ненужности идей, изобретенных вне стен GE, и одним из заимствований стала японская система производства «канбан» – предшественник системы управления запасами «точно в срок». Но идея «без границ» была гораздо шире. Мы выразили ее в виде лозунга: «Искать лучший способ каждый день». Сейчас эта фраза нанесена на стены фабрик и офисов GE по всему миру.
Этот подход дал новый толчок культуре самообучения, сформировавшейся благодаря нашим «тренировкам». К 1990 году между некоторыми отделениями уже происходил обмен идеями, и термин «без границ» призван был претворить этот процесс в повседневную жизнь. Мы проповедовали нашу идею на всех совещаниях и встречах. Она помогала нам, к примеру, приструнить сотрудника, который не хотел делиться новыми приемами, или менеджера, который не хотел отпускать хорошего сотрудника в другое отделение.
И организация усвоила этот урок.
К 1991 году на оценках персонала – Сессиях Си – мы начали ранжировать менеджеров по тому, насколько их поведение соответствовало этой идее. Каждый менеджер в компании получал высокую, среднюю или низкую оценку на основе мнения его коллег, а потом и его начальника. Пустой кружок рядом с именем менеджера означал, что ему нужно быстро измениться или уйти. Всем менеджерам сообщали их оценку по этому признаку, и они быстро усвоили, насколько важна для нас эта ценность.
В 1992 году на очередном собрании в Бока-Ратоне я привел очень наглядный и доходчивый пример. Мы обсуждали различные типы менеджеров на основе их способности обеспечивать нужные показатели с соблюдением ценностей GE. Я описал четыре типа менеджеров.
Менеджер типа 1 добивается результатов (как финансовых, так и других) и разделяет ценности компании. Его будущее легко определить.
Менеджер типа 2 не добивается результатов и не разделяет наши ценности. Решать его судьбу неприятно, но так же легко, как в первом случае.
Менеджер типа 3 не добивается результатов, но разделяет наши ценности. Мы были уверены, что таким сотрудникам нужно давать второй или даже третий шанс, желательно в других условиях. Иногда со второго или третьего раза такие сотрудники добивались впечатляющих успехов.
Труднее всего определиться с менеджером типа 4. Такие люди добиваются результатов, но не разделяют наши ценности; они не способны никого вдохновить, добиваться эффективности своих подчиненных им часто приходится силой. Мы все – и я в том числе – слишком часто смотрим сквозь пальцы на их методы управления.
Может быть, в другие времена такое поведение было бы приемлемо. Но в организации «без границ» мы не могли позволить себе удерживать менеджеров четвертого типа.
Я объяснил 500 присутствующим, почему за прошедший год мы попросили четырех высших руководителей уйти, несмотря на то что они обеспечивали хорошие финансовые результаты. Рассказывая об увольнениях, я никогда не использовал традиционную отговорку «ушел в отставку по личным причинам».
Я призвал аудиторию: «Оглянитесь. Здесь меньше высших руководителей, чем в прошлом году. Одного уволили из-за финансовых показателей, а четырех попросили уйти, потому что они не разделяли наши ценности».
Я объяснил, что мы избавились от первого руководителя, так как он не верил в наши «тренировки» и обмен идеями – не понимал, что значит «без границ». Второй не смог построить сильную команду, третий – помочь своим подчиненным добиться результатов, а четвертый так и не понял идею глобализации.
«Нельзя говорить об откровенности, глобализации, отсутствии границ, скорости, расширении возможностей сотрудников – и при этом терпеть людей, не принимающих эти ценности. Мы должны подкреплять свои слова действиями».
Воцарилась полная тишина. Увольнение руководителя, не разделявшего идею «без границ», помогло убедить присутствующих. Они явно подумали: «Это не пустые слова».
Многие из них после этого перестали воспринимать фразу «Искать лучший способ каждый день» как очередной лозунг. После долгих лет работы над каркасом GE – реструктуризацией, приобретениями и продажами отделений – поведение «без границ» помогло нам заложить основы «социальной архитектуры» компании.
Эти основные ценности должны были стать лицом будущей GE.
Нам нужно было добиваться высочайшего мастерства в работе и неуклонно искоренять бюрократизм. Мы должны были искать и внедрять лучшие идеи, вне зависимости от их источника. Требовалось ценить глобальный интеллектуальный капитал и людей, которые его создают. Нужно было целеустремленно помогать клиентам достичь успеха. В то же время более 5000 сотрудников три года вырабатывали в Кротонвилле формулировку наших ценностей. Эти ценности настолько важны для нас, что мы поместили их на ламинированные карточки, которые носят все сотрудники компании.
Все темы данного раздела:
ДЖЕК. Мои годы в GE
Захватывающий рассказ о лидерстве от первого лица. Прочитав эту книгу, вы, конечно, не станете Джеком Уэлчем, но у вас будет много поводов задуматься и поискать собственный рецепт э
От партнера русского издания
С литературным творчеством легендарного CEO General Electric я впервые столкнулся при достаточно необычных обстоятельствах. В нашей компании появился иностранный сотрудник, имеющий
Развитие уверенности в себе
Это был последний матч неудачного сезона хоккейной команды школы Салема, где я учился в выпускном классе. Мы выиграли первые три матча, но затем потерпели шесть поражений подряд, пр
На старте карьеры
В 1961 году, когда я проработал в GE год на должности инженера с годовой зарплатой $10 500, мой первый начальник повысил ее на $1000. Меня это устраивало, пока в тот же день я не уз
Я срываю крышу
За много лет до появления прозвища «Нейтронный Джек» я взорвал настоящую фабрику.
Это произошло весенним днем 1963 года – всего после трех лет работы в GE, когда мне было 2
Я остаюсь в тени
Казалось, все в жизни складывалось как нельзя лучше. Я жалел только об одном – что больше не могу поделиться своими успехами с родителями.
25 января 1965 года стало самой с
На пути в высшую лигу
В июне 1973 года удача помогла мне подняться на очередную ступеньку карьеры: когда Рубена Гутоффа назначили главой стратегического планирования компании, его предыдущая позиция – ру
В океане большого бизнеса
Ранним декабрьским утром 1977 года я проехал мимо охранника у парадных ворот штаб-квартиры GE в Фэрфилде, заехал в подземный гараж, припарковался на свободном месте, поднялся на тре
Мое видение
Моя первая встреча с аналитиками Уолл-стрит в качестве председателя совета директоров прошла крайне неудачно.
8 декабря 1981 года я приехал в Нью-Йорк, чтобы рассказать о п
Нейтронные» годы
В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. Их причиной стали стремление компании занять
Сделка с RCA
В середине 1970-х мы создали совместное предприятие с японской компанией Yokogawa Medical Systems. Один из их заводов неподалеку от Токио производил аппараты для ультразвуковой диаг
Фабрика людей
Когда я стал председателем, первым из высших руководителей, которых я нанял вне компании (а на высшие позиции в GE со стороны нанимали очень немногих), стала Джойс Хергенхан. Меня п
Перестройка Кротонвилля для перестройки в GE
У изменений, особенно революционных, нет постоянной «группы поддержки».
В начале января 1981 года я приехал во Флориду на ежегодное собрание руководства GE, которое посещал
Для курса повышения квалификации
6 понедельник у нас будет много работы. Я знаю, что вам понравится общаться с советом директоров.
Я прошу вас заранее обдумать несколько вопросов.
Для всего класса (можно разделит
Без границ: Как идеи стали влиять на финансовые результаты
В декабре 1989 года во время запоздалого медового месяца со своей второй женой Джейн, я сидел под зонтом на пляже Барбадоса и думал о работе. Программа «тренировок» в GE стала несом
Ценности GE
Все мы упорно и добросовестно…
• помогаем клиентам достичь успеха;
• внедряем методику «Шесть сигм», на благо клиентов и ради ускорения темпов роста;
• добиваемся
Джон Ф.Уэлч, председатель совета директоров
Добрый день, Майк и Марк!
Меня очень обрадовало ваше сообщение о трубках. Я хочу поздравить вас обоих с этими замечательными успехами.
Надеюсь, на
Пагубная самонадеянность
– Господи, Джек, что ты купишь в следующий раз – McDonald's?
Этот вопрос я услышал в апреле 1986 года от партнеров по гольфу. Незадолго до того, в декабре 1985 года, GE при
GE Capital: двигатель роста
Июньским вечером 1998 года я просматривал дома описание сделок для обсуждения на завтрашнем заседании совета директоров GE Capital. В этом списке оказалось самое странное предложени
Уровни утверждения сделок
Максимальный коммерческий риск, связанный с клиентом – Без изменений.
Акции, $10 млн. – $25 млн. (только в США, не ранняя стадия).
Предварительные вс
NBC и лампочки: выигрышное сочетание
Когда мы объявили о приобретении RCA в декабре 1985 года, телесеть NBC была в отличной форме. В этой влиятельной телекомпании стоимостью $3 млрд. работало 8000 сотрудников. Занимая
Когда бороться и когда отступать
Одно из самых ярких воспоминаний моего детства: поднимаясь по лестнице на второй этаж к нашей квартире, я впервые в жизни услышал, как плачет мама. Это случилось в 1945 году, когда
Соглашение о ПХБ между GE и штатом – возможный прецедент
Специально для The New York Times
ОЛБАНИ, 8 сентября. – Профессор права из Колумбийского университета Эйбрахам Т. Софайер, который провел слушания по обвинениям в загрязнении, выдвинутым п
Инициативы, преобразившие GE
Если вам нравится бизнес, вам обязательно понравится GE.
Если вас привлекают новые идеи, вы обязательно полюбите GE.
В наших направлениях бизнеса работает более 30
Глобализация
GE всегда была глобальной коммерческой компанией.
В конце XIX века Томас Эдисон установил систему электрического освещения из 3000 лампочек на Виадуке Холборн в Лондоне. В
Развитие услуг
Почти все вопросы в GE сводятся к людям. Это в очередной раз подтвердилось, когда мы начали развивать направление услуг и техобслуживания.
За исключением медицинского подра
Шесть сигм» и их роль в нашем развитии
За двадцать лет на посту СЕО я только раз пропустил собрание корпоративного исполнительного совета (КИС) – в июне 1995 года. Это было одно из самых важных собраний за всю историю ко
Электронный бизнес
Я чуть не прозевал революцию, которую совершил Интернет, но Джейн помогла мне в нем разобраться. Она уже несколько лет пользовалась Интернетом для общения с друзьями. По вечерам я р
В чем суть работы СЕО
Работа СЕО – просто безумие! Как ее описать? Сразу вспоминается столько всего: бурные эмоции, удовольствие, возмущение, страсть, постоянное движение, обмен мнениями, встречи до позд
Честность
Недавно первокурсник школы бизнеса университета Фэрфилда задал мне вопрос: «Разве можно быть добропорядочным католиком и бизнесменом одновременно?»
Я уверенно ответил: «Мож
Корпорация и общество
У всех есть своя точка зрения на роль корпорации в обществе – и у меня тоже.
Я уверен в том, что социальная ответственность начинается с построения сильной конкурентоспособ
Необходимость задавать тон
Организация равняется на своего лидера. Я всегда внушал руководителям отделений, что тысячи подчиненных берут с них пример – и в выполнении своих обязанностей, и в отношениях с друг
Максимальное использование интеллекта организации
Существенная обязанность СЕО – раскрывать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Это – самое важное. Я впи
Сначала люди, потом стратегия
Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему
Неформальная обстановка
Бюрократизм душит и ограждает от реальности, а неформальная обстановка освобождает и дает конкурентное преимущество. Но для ее создания недостаточно принимать поверхностные меры: об
Уверенность в себе
Заносчивость – пагубная черта, как и явное честолюбие. Уверенность в себе полезна, но важно, чтобы она не перешла в заносчивость. По-настоящему уверенному в себе человеку свойственн
Увлеченность
Спрашивая участников курса в Кротонвилле, какие качества определяют сотрудника класса «А», я радовался, если они сразу отвечали: «увлеченность». Я считаю, что эта характеристика ком
Стремление к большему
Это попытки осуществить то, что раньше представлялось невозможным. Лучший пример такого стремления – процесс составления и принятия годового бюджета.
Вам наверняка знакома
Праздники
Бизнес должен приносить удовольствие, но для многих людей он – просто работа.
Я убедился на опыте, что, празднуя свои достижения, организация получает новую энергию. С перв
Вознаграждайте за нужные показатели
Это нужно как следует продумать.
Однажды я получил данные о хороших доходах отделения в четвертом квартале, но прибыль отсутствовала. Я спросил:
– Что здесь произо
Дифференциация – путь к эффективному развитию компании
Никому не нравится играть роль господа бога, распределяя людей по классам, а особенно выбирать худшие 10%. Дифференциация – один из самых щекотливых вопросов для любого менеджера. Я
Ответственность за людей
Мы всегда внушали руководителям отделений: «Направления бизнеса принадлежат вам, а людей вы берете в аренду». Мы с Биллом Конати чувствовали личную ответственность за 750 высших рук
Постоянные оценки
Оценка сотрудников была нужна мне как кислород. В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей – и для решений по опцио
Корпоративная культура – это очень важно
Этому меня научили проблемы с Kidder и пример слияния Honeywell/Allied Signal. Даже через год после их объединения в компании шли споры, чья культура должна преобладать. Судя по все
Стратегия
Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Поэтому стратегия должна быть дин
Конкуренты
Со временем я стал сомневаться в двух «истинах», которые относятся к конкурентам.
Одна из них гласит: «Мы теряем долю рынка, потому что наши ненормальные конкуренты отдают
Работа на местах
Я всегда считал, что центральный офис – не лучшее место для работы, и мой опыт на посту СЕО это подтвердил. Еще с февраля 1972 года, заняв высокий руководящий пост, я хотел быть ряд
Рынки и наше представление о них
Рынки не достигают зрелости, в отличие от умственных способностей некоторых людей. Наиболее яркий пример – стратегия первого или второго места, в рамках которой мы улучшали, продава
Инициативы и тактические приемы
За двадцать лет у нас было только четыре настоящие инициативы: глобализация, развитие услуг, «Шесть сигм» и электронный бизнес.
Инициативы оказывают долговечное воздействие
Разъяснение и закрепление информации
Я активно поддерживал все начинания GE – от необходимости осознать реальность и изменить культуру до важных инициатив, которые привели к коренным преобразованиям. Чтобы донести до с
Опросы сотрудников
Чтобы поддерживать обратную связь с сотрудниками, в нашем распоряжении были разные способы: занятия в Кротонвилле, Сессии Си, кривые жизнеспособности и опционы на акции. Эти инструм
Улучшение функции
Когда мне казалось, что какое-то функциональное направление компании работает недостаточно хорошо, я назначал себя его неофициальным директором. Возьмем закупку комплектующих, проду
Менеджер по рекламе
Очевидно, что управление имиджем и репутацией компании – обязанность СЕО. Возможно, я иногда проявлял в этом деле излишний энтузиазм. За двадцать с лишним лет я пересмотрел сотни ра
Личное участие в рабочем процессе
Выбирая, какие вопросы брать под личный контроль, я руководствовался инстинктом. Например, я вмешался в решение проблемы с трубками в подразделении медицинских систем, но не участво
Составление диаграмм
Вряд ли кто-то из моих 65-летних ровесников чертил диаграммы для презентации аналитикам, как я в декабре 2000 года. Но это всегда помогало мне привести мысли в порядок. Я любил свод
Отношения с инвесторами
Уолл-стрит – важная часть работы СЕО, и за отношения с инвесторами у нас всегда отвечали хорошие сотрудники. Но раньше считалось, что это работа для финансистов, чья карьера уже под
Борьба с проблемами
Я часто говорил: «Давайте попробуем продраться через эту проблему!» Мы устраивали встречу, часто незапланированную, и боролись со сложным вопросом. Единственным критерием участия в
Ваш бэк-офис – фронт-офис другой компании
Мы активно применяли эту идею Питера Друкера.
Не организуйте столовую своими силами – пусть это сделает подрядчик. Не печатайте материалы сами – поручите это типографии. Ну
Скорость
Даже под конец моего срока на посту СЕО я часто слышал в Кротонвилле жалобу на недостаточную скорость нашей работы. Я редко сожалел о своих действиях, но часто жалел о том, что дейс
Забудьте о размерах
В крупной компании мелочи часто упускаются. С ростом направлений бизнеса и компаний их размер может оказаться тормозом, а не ускорителем. Недостатки крупных размеров – трудности в о
Быстрый рост в медленно растущей экономике
Речь перед представителями финансовых кругов, 8 декабря 1981 г.
Куда мы идем? Какой станет General Electric?
Если бы я мог, то вынул бы сейчас из кармана за
Повестка дня Сессии Си 2001 года
1. Руководство отделений
– Спрогнозировать стимулы развития отделений и организации в следующем году и обсудить требуемые изменения в организации и руководстве (н
Председатель совета директоров
У меня много поводов поздравить Вас: отличные результаты медицинского подразделения по итогам года, то, что Вас выбрали СЕО лучшей компании в мире и удачное начало Вашей работы в этой новой роли. Я
Председатель совета директоров
Джефф,
Поздравляю с прекрасными результатами года. В соответствии с ними Ваш бонус повышен на $___(41%) по сравнению с прошлым годом.
Вот мои комментарии, присланн
Председатель совета директоров
Джефф,
Поздравляю с прекрасными результатами года! В соответствии с ними Ваш бонус повышен на $___(42%). Вот мои комментарии к прошлогоднему письму, которые иллюстрируют ва
Председатель совета директоров
Джефф,
Вы прекрасно работали в этом году! Поздравляю! Ваш бонус за 1997 год составляет $___(повышение на 50%) и отражает мои комментарии к письму на 1997 год, которое я при
Программа
3-4 января 2001 г. Бока-Ратон, Флорида
3 января 2001 г. – день I
7:30 Вступительная речь Джен Уэлч
Финансовый отчет Кит Шерин
Договор
ДОГОВОР О НАЙМЕ И КОНСУЛЬТАЦИЯХ ПОСЛЕ ВЫХОДА НА ПЕНСИЮ
между GENERAL ELECTRIC COMPANY и Джоном Ф. Уэлчем-младшим
Данный договор заключен 20 декабря 1
Моя дилемма и как я решил ее
Wall Street Journal, 16 сентября 2002 г. Джек Уэлч
Я хочу поделиться с вами чертовски неприятной проблемой, которую мне пришлось недавно решать.
Документы,
Новости и инфо для студентов