Инициативы, преобразившие GE - раздел Охрана труда, ДЖЕК. Мои годы в GE
Если Вам Нравится Бизнес, Вам Обязательно Понравится Ge.
...
Если вам нравится бизнес, вам обязательно понравится GE.
Если вас привлекают новые идеи, вы обязательно полюбите GE.
В наших направлениях бизнеса работает более 300 000 сотрудников. Каждый из них знает, что мы поощряем создание и совместное использование новых идей.
И они возникают повсюду благодаря подходу «без границ». Это неформальный процесс, но мы регулируем и направляем его с помощью встреч по операционным вопросам. Предположим, что на Сессии Си отделения энергосистем один из участников предлагает задействовать источники снабжения в Венгрии.
На следующий день в соседнем отделении, например медицинском, мы хвастаемся идеей, возникшей у их коллег. И вскоре медицинское подразделение тоже начинает какой-то проект в Восточной Европе. Это бурный, неформальный, а иногда и забавный процесс, результаты которого впечатляют: обмен передовыми приемами работы и лучшими людьми дает разным отделениям импульс к усовершенствованию. Благодаря этому организация получает огромную выгоду.
В 1990-е годы мы осуществляли четыре основные инициативы: глобализацию, развитие услуг, программу «Шесть сигм» и электронный бизнес.
Каждая из них возникла из скромной идеи – «семечка», которое дало ростки, попав на благодатную почву нашей операционной системы. Эти инициативы принесли богатые плоды и внесли огромный вклад в быстрые темпы роста компании за последние десять лет.
Инициативы – это не идеи-однодневки.
По нашему определению, инициатива – нечто всеобъемлющее: она обладает достаточным масштабом и актуальностью, чтобы оказать значительное влияние на компанию. Инициатива долговечна и меняет характер организации. Я стал ярым сторонником инициатив, из каких бы источников они ни возникали, и следил за их воплощением с маниакальной увлеченностью, которая граничила с безумием.
Инициативы появляются откуда угодно. Например, глобализация стала инициативой Паоло Фреско. Послепродажное обслуживание начало активно развиваться после того, как участники одного из курсов в Кротонвилле порекомендовали нам более широко определить рынки, чтобы ускорить рост компании. Инициатива «Шести сигм» возникла в результате опроса сотрудников, проведенного в 1995 году: оказалось, что они считали наше качество приемлемым, но верили в возможность его значительного улучшения. И наконец, электронный бизнес: возможно, эта инициатива запоздала, но ее нельзя было проигнорировать. Даже не обладая достаточными знаниями, мы все решили примкнуть к революции, веря в то, что наша операционная система подскажет правильное направление действий.
Воплотить инициативы в жизнь помогла настойчивость высшего руководства и его преданность выбранному курсу. Мы поручали каждую инициативу лучшим людям, а потом обучали их, измеряли их эффективность и сообщали об их результатах. В конечном итоге каждая инициатива должна была развивать людей и улучшать наши финансовые результаты.
Чтобы активно продвигать инициативы среди сотрудников, сухих рациональных доводов было недостаточно; требовались более действенные методы. Поэтому руководители каждого отделения поручали сотрудникам класса А возглавить каждую инициативу. А мы – высшее руководство – сообщали компании, как мы вознаграждаем людей за воплощение инициатив: повышениями зарплаты, предоставлением опционов и поощрением образцовых сотрудников на собраниях компании.
Сотрудники судят о важности инициативы по человеку, который ею руководит. Это отношение особенно сильно повлияло на успех нашей инициативы «Шесть сигм». Если бы мы не поручили ее воплощение нашим лучшим сотрудникам, ее могли бы воспринять как очередную «программу обеспечения качества».
Мы снова и снова подчеркивали важность всех своих инициатив в Бока-Ратоне, на каждом ежеквартальном собрании КИС, на аттестациях сотрудников в апреле, на встречах по планированию в июле, на собрании высших руководителей в октябре и на обсуждении оперативных планов в ноябре.
Мы неустанно отслеживали воплощение инициатив в жизнь.
Понять, насколько глубоко прижились инициативы в организации, помогали ежегодные опросы сотрудников. В 1995 году мы анонимно опросили 1500 человек, а сегодня их уже 16 000. Их ответы служат для нас одновременно компасом и детектором лжи. Так мы получали правдивую картину того, как организация воспринимает наши сообщения.
Например, перед внедрением программмы «Шесть сигм» мы спросили сотрудников в 1995 году, согласны ли они с высказыванием: «Действия этой компании четко показывают, что качество – высший приоритет». С этим не согласились около 19% из 700 высших исполнительных руководителей; в 2000 году этот показатель упал до 8%. В 1995-м из 3000 исполнительных руководителей четверть была с этим не согласна. Через пять лет эта цифра составила всего 9%.
Чтобы добиться успеха инициативы, нужна целеустремленность. Руководство должно всеми своими действиями демонстрировать полную преданность инициативе и строго следить за ее воплощением.
Как мы и предполагали, инициативы оказали воздействие на результаты основной деятельности. Темпы роста валового дохода за последние пять лет удвоились, а прибыли от основной деятельности выросли с 14,4% в 1995 году до 18,9% в 2000 году.
Все темы данного раздела:
ДЖЕК. Мои годы в GE
Захватывающий рассказ о лидерстве от первого лица. Прочитав эту книгу, вы, конечно, не станете Джеком Уэлчем, но у вас будет много поводов задуматься и поискать собственный рецепт э
От партнера русского издания
С литературным творчеством легендарного CEO General Electric я впервые столкнулся при достаточно необычных обстоятельствах. В нашей компании появился иностранный сотрудник, имеющий
Развитие уверенности в себе
Это был последний матч неудачного сезона хоккейной команды школы Салема, где я учился в выпускном классе. Мы выиграли первые три матча, но затем потерпели шесть поражений подряд, пр
На старте карьеры
В 1961 году, когда я проработал в GE год на должности инженера с годовой зарплатой $10 500, мой первый начальник повысил ее на $1000. Меня это устраивало, пока в тот же день я не уз
Я срываю крышу
За много лет до появления прозвища «Нейтронный Джек» я взорвал настоящую фабрику.
Это произошло весенним днем 1963 года – всего после трех лет работы в GE, когда мне было 2
Я остаюсь в тени
Казалось, все в жизни складывалось как нельзя лучше. Я жалел только об одном – что больше не могу поделиться своими успехами с родителями.
25 января 1965 года стало самой с
На пути в высшую лигу
В июне 1973 года удача помогла мне подняться на очередную ступеньку карьеры: когда Рубена Гутоффа назначили главой стратегического планирования компании, его предыдущая позиция – ру
В океане большого бизнеса
Ранним декабрьским утром 1977 года я проехал мимо охранника у парадных ворот штаб-квартиры GE в Фэрфилде, заехал в подземный гараж, припарковался на свободном месте, поднялся на тре
Мое видение
Моя первая встреча с аналитиками Уолл-стрит в качестве председателя совета директоров прошла крайне неудачно.
8 декабря 1981 года я приехал в Нью-Йорк, чтобы рассказать о п
Нейтронные» годы
В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. Их причиной стали стремление компании занять
Сделка с RCA
В середине 1970-х мы создали совместное предприятие с японской компанией Yokogawa Medical Systems. Один из их заводов неподалеку от Токио производил аппараты для ультразвуковой диаг
Фабрика людей
Когда я стал председателем, первым из высших руководителей, которых я нанял вне компании (а на высшие позиции в GE со стороны нанимали очень немногих), стала Джойс Хергенхан. Меня п
Перестройка Кротонвилля для перестройки в GE
У изменений, особенно революционных, нет постоянной «группы поддержки».
В начале января 1981 года я приехал во Флориду на ежегодное собрание руководства GE, которое посещал
Для курса повышения квалификации
6 понедельник у нас будет много работы. Я знаю, что вам понравится общаться с советом директоров.
Я прошу вас заранее обдумать несколько вопросов.
Для всего класса (можно разделит
Без границ: Как идеи стали влиять на финансовые результаты
В декабре 1989 года во время запоздалого медового месяца со своей второй женой Джейн, я сидел под зонтом на пляже Барбадоса и думал о работе. Программа «тренировок» в GE стала несом
Куда мы хотим попасть – Мечта
Я уверен, что есть идея, которая позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира в 90-е.
Мы создадим «организацию без границ».
У нас не будет внутренних барьеров
Ценности GE
Все мы упорно и добросовестно…
• помогаем клиентам достичь успеха;
• внедряем методику «Шесть сигм», на благо клиентов и ради ускорения темпов роста;
• добиваемся
Джон Ф.Уэлч, председатель совета директоров
Добрый день, Майк и Марк!
Меня очень обрадовало ваше сообщение о трубках. Я хочу поздравить вас обоих с этими замечательными успехами.
Надеюсь, на
Пагубная самонадеянность
– Господи, Джек, что ты купишь в следующий раз – McDonald's?
Этот вопрос я услышал в апреле 1986 года от партнеров по гольфу. Незадолго до того, в декабре 1985 года, GE при
GE Capital: двигатель роста
Июньским вечером 1998 года я просматривал дома описание сделок для обсуждения на завтрашнем заседании совета директоров GE Capital. В этом списке оказалось самое странное предложени
Уровни утверждения сделок
Максимальный коммерческий риск, связанный с клиентом – Без изменений.
Акции, $10 млн. – $25 млн. (только в США, не ранняя стадия).
Предварительные вс
NBC и лампочки: выигрышное сочетание
Когда мы объявили о приобретении RCA в декабре 1985 года, телесеть NBC была в отличной форме. В этой влиятельной телекомпании стоимостью $3 млрд. работало 8000 сотрудников. Занимая
Когда бороться и когда отступать
Одно из самых ярких воспоминаний моего детства: поднимаясь по лестнице на второй этаж к нашей квартире, я впервые в жизни услышал, как плачет мама. Это случилось в 1945 году, когда
Соглашение о ПХБ между GE и штатом – возможный прецедент
Специально для The New York Times
ОЛБАНИ, 8 сентября. – Профессор права из Колумбийского университета Эйбрахам Т. Софайер, который провел слушания по обвинениям в загрязнении, выдвинутым п
Глобализация
GE всегда была глобальной коммерческой компанией.
В конце XIX века Томас Эдисон установил систему электрического освещения из 3000 лампочек на Виадуке Холборн в Лондоне. В
Развитие услуг
Почти все вопросы в GE сводятся к людям. Это в очередной раз подтвердилось, когда мы начали развивать направление услуг и техобслуживания.
За исключением медицинского подра
Шесть сигм» и их роль в нашем развитии
За двадцать лет на посту СЕО я только раз пропустил собрание корпоративного исполнительного совета (КИС) – в июне 1995 года. Это было одно из самых важных собраний за всю историю ко
Электронный бизнес
Я чуть не прозевал революцию, которую совершил Интернет, но Джейн помогла мне в нем разобраться. Она уже несколько лет пользовалась Интернетом для общения с друзьями. По вечерам я р
В чем суть работы СЕО
Работа СЕО – просто безумие! Как ее описать? Сразу вспоминается столько всего: бурные эмоции, удовольствие, возмущение, страсть, постоянное движение, обмен мнениями, встречи до позд
Честность
Недавно первокурсник школы бизнеса университета Фэрфилда задал мне вопрос: «Разве можно быть добропорядочным католиком и бизнесменом одновременно?»
Я уверенно ответил: «Мож
Корпорация и общество
У всех есть своя точка зрения на роль корпорации в обществе – и у меня тоже.
Я уверен в том, что социальная ответственность начинается с построения сильной конкурентоспособ
Необходимость задавать тон
Организация равняется на своего лидера. Я всегда внушал руководителям отделений, что тысячи подчиненных берут с них пример – и в выполнении своих обязанностей, и в отношениях с друг
Максимальное использование интеллекта организации
Существенная обязанность СЕО – раскрывать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Это – самое важное. Я впи
Сначала люди, потом стратегия
Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему
Неформальная обстановка
Бюрократизм душит и ограждает от реальности, а неформальная обстановка освобождает и дает конкурентное преимущество. Но для ее создания недостаточно принимать поверхностные меры: об
Уверенность в себе
Заносчивость – пагубная черта, как и явное честолюбие. Уверенность в себе полезна, но важно, чтобы она не перешла в заносчивость. По-настоящему уверенному в себе человеку свойственн
Увлеченность
Спрашивая участников курса в Кротонвилле, какие качества определяют сотрудника класса «А», я радовался, если они сразу отвечали: «увлеченность». Я считаю, что эта характеристика ком
Стремление к большему
Это попытки осуществить то, что раньше представлялось невозможным. Лучший пример такого стремления – процесс составления и принятия годового бюджета.
Вам наверняка знакома
Праздники
Бизнес должен приносить удовольствие, но для многих людей он – просто работа.
Я убедился на опыте, что, празднуя свои достижения, организация получает новую энергию. С перв
Вознаграждайте за нужные показатели
Это нужно как следует продумать.
Однажды я получил данные о хороших доходах отделения в четвертом квартале, но прибыль отсутствовала. Я спросил:
– Что здесь произо
Дифференциация – путь к эффективному развитию компании
Никому не нравится играть роль господа бога, распределяя людей по классам, а особенно выбирать худшие 10%. Дифференциация – один из самых щекотливых вопросов для любого менеджера. Я
Ответственность за людей
Мы всегда внушали руководителям отделений: «Направления бизнеса принадлежат вам, а людей вы берете в аренду». Мы с Биллом Конати чувствовали личную ответственность за 750 высших рук
Постоянные оценки
Оценка сотрудников была нужна мне как кислород. В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей – и для решений по опцио
Корпоративная культура – это очень важно
Этому меня научили проблемы с Kidder и пример слияния Honeywell/Allied Signal. Даже через год после их объединения в компании шли споры, чья культура должна преобладать. Судя по все
Стратегия
Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Поэтому стратегия должна быть дин
Конкуренты
Со временем я стал сомневаться в двух «истинах», которые относятся к конкурентам.
Одна из них гласит: «Мы теряем долю рынка, потому что наши ненормальные конкуренты отдают
Работа на местах
Я всегда считал, что центральный офис – не лучшее место для работы, и мой опыт на посту СЕО это подтвердил. Еще с февраля 1972 года, заняв высокий руководящий пост, я хотел быть ряд
Рынки и наше представление о них
Рынки не достигают зрелости, в отличие от умственных способностей некоторых людей. Наиболее яркий пример – стратегия первого или второго места, в рамках которой мы улучшали, продава
Инициативы и тактические приемы
За двадцать лет у нас было только четыре настоящие инициативы: глобализация, развитие услуг, «Шесть сигм» и электронный бизнес.
Инициативы оказывают долговечное воздействие
Разъяснение и закрепление информации
Я активно поддерживал все начинания GE – от необходимости осознать реальность и изменить культуру до важных инициатив, которые привели к коренным преобразованиям. Чтобы донести до с
Опросы сотрудников
Чтобы поддерживать обратную связь с сотрудниками, в нашем распоряжении были разные способы: занятия в Кротонвилле, Сессии Си, кривые жизнеспособности и опционы на акции. Эти инструм
Улучшение функции
Когда мне казалось, что какое-то функциональное направление компании работает недостаточно хорошо, я назначал себя его неофициальным директором. Возьмем закупку комплектующих, проду
Менеджер по рекламе
Очевидно, что управление имиджем и репутацией компании – обязанность СЕО. Возможно, я иногда проявлял в этом деле излишний энтузиазм. За двадцать с лишним лет я пересмотрел сотни ра
Личное участие в рабочем процессе
Выбирая, какие вопросы брать под личный контроль, я руководствовался инстинктом. Например, я вмешался в решение проблемы с трубками в подразделении медицинских систем, но не участво
Составление диаграмм
Вряд ли кто-то из моих 65-летних ровесников чертил диаграммы для презентации аналитикам, как я в декабре 2000 года. Но это всегда помогало мне привести мысли в порядок. Я любил свод
Отношения с инвесторами
Уолл-стрит – важная часть работы СЕО, и за отношения с инвесторами у нас всегда отвечали хорошие сотрудники. Но раньше считалось, что это работа для финансистов, чья карьера уже под
Борьба с проблемами
Я часто говорил: «Давайте попробуем продраться через эту проблему!» Мы устраивали встречу, часто незапланированную, и боролись со сложным вопросом. Единственным критерием участия в
Ваш бэк-офис – фронт-офис другой компании
Мы активно применяли эту идею Питера Друкера.
Не организуйте столовую своими силами – пусть это сделает подрядчик. Не печатайте материалы сами – поручите это типографии. Ну
Скорость
Даже под конец моего срока на посту СЕО я часто слышал в Кротонвилле жалобу на недостаточную скорость нашей работы. Я редко сожалел о своих действиях, но часто жалел о том, что дейс
Забудьте о размерах
В крупной компании мелочи часто упускаются. С ростом направлений бизнеса и компаний их размер может оказаться тормозом, а не ускорителем. Недостатки крупных размеров – трудности в о
Быстрый рост в медленно растущей экономике
Речь перед представителями финансовых кругов, 8 декабря 1981 г.
Куда мы идем? Какой станет General Electric?
Если бы я мог, то вынул бы сейчас из кармана за
Повестка дня Сессии Си 2001 года
1. Руководство отделений
– Спрогнозировать стимулы развития отделений и организации в следующем году и обсудить требуемые изменения в организации и руководстве (н
Председатель совета директоров
У меня много поводов поздравить Вас: отличные результаты медицинского подразделения по итогам года, то, что Вас выбрали СЕО лучшей компании в мире и удачное начало Вашей работы в этой новой роли. Я
Председатель совета директоров
Джефф,
Поздравляю с прекрасными результатами года. В соответствии с ними Ваш бонус повышен на $___(41%) по сравнению с прошлым годом.
Вот мои комментарии, присланн
Председатель совета директоров
Джефф,
Поздравляю с прекрасными результатами года! В соответствии с ними Ваш бонус повышен на $___(42%). Вот мои комментарии к прошлогоднему письму, которые иллюстрируют ва
Председатель совета директоров
Джефф,
Вы прекрасно работали в этом году! Поздравляю! Ваш бонус за 1997 год составляет $___(повышение на 50%) и отражает мои комментарии к письму на 1997 год, которое я при
Программа
3-4 января 2001 г. Бока-Ратон, Флорида
3 января 2001 г. – день I
7:30 Вступительная речь Джен Уэлч
Финансовый отчет Кит Шерин
Договор
ДОГОВОР О НАЙМЕ И КОНСУЛЬТАЦИЯХ ПОСЛЕ ВЫХОДА НА ПЕНСИЮ
между GENERAL ELECTRIC COMPANY и Джоном Ф. Уэлчем-младшим
Данный договор заключен 20 декабря 1
Моя дилемма и как я решил ее
Wall Street Journal, 16 сентября 2002 г. Джек Уэлч
Я хочу поделиться с вами чертовски неприятной проблемой, которую мне пришлось недавно решать.
Документы,
Новости и инфо для студентов