На старте карьеры - раздел Охрана труда, ДЖЕК. Мои годы в GE
В 1961 Году, Когда Я Проработал В Ge Год На Должности Инженер...
В 1961 году, когда я проработал в GE год на должности инженера с годовой зарплатой $10 500, мой первый начальник повысил ее на $1000. Меня это устраивало, пока в тот же день я не узнал, что аналогичную прибавку к зарплате получили трое коллег, с которыми я сидел в одном кабинете. Я считал, что заслуживаю большего, чем стандартное повышение зарплаты.
Разговор с начальником не дал результата.
Я был разочарован и начал подыскивать другую работу. Я просматривал объявления о найме в журнале Chemical Week и в газете The Wall Street Journal, надеясь поскорее уйти из компании. Я чувствовал себя в GE маленьким винтиком большого механизма и хотел вырваться на свободу. Получив предложение от компании International Minerals & Chemicals в Чикаго, я решил, что это спасительная возможность.
Стандартное повышение зарплаты было одним из проявлений скупости, которая меня раздражала в GE. Еще во время собеседований компания рисовала заманчивые перспективы и заверяла, что именно я смогу помочь ей в разработке нового материала – полифениленоксида (ПФО). Когда мы с Каролин приехали в Питтсфилд, я ожидал, что такое заботливое отношение со стороны компании сохранится, хотя бы частично. Мы проехали 950 миль в моем выцветшем черном «фольксвагене», и у нас осталась только мелочь в карманах. Когда я пришел в GE в октябре 1960 года, местный профсоюз как раз проводил забастовку; чтобы избежать участия в ней, я вышел на работу как «специалист по разработке процессов» на местном складе.
Моим начальником стал менеджер по разработкам Берт Коплан, худой человек сорока с небольшим лет. Вскоре он дал мне понять, что компания больше не собирается меня обхаживать. Берт спросил, удалось ли нам с женой подыскать квартиру в городе. Я сказал, что мы пока живем в местной гостинице, а он ответил: «Знаете, мы не возмещаем эти расходы».
Я не поверил своим ушам и чуть не высказал ему все, что об этом думал. Но пришлось сдержаться, так как это была моя первая неделя работы. А ведь на собеседованиях Коплан был само очарование. Он и на самом деле был порядочным человеком, просто считал, что его обязанность – экономить на всем, и вел себя так, будто GE находится на грани банкротства.
Романтический ореол, возникший было в моем воображении вокруг GE, быстро начал таять. Мы выехали из гостиницы. Я поселился в более дешевом мотеле, а Каролин пришлось погостить в Салеме у моих родителей. Через пару недель мы нашли небольшую квартиру на первом этаже двухэтажного дома на Фест-стрит. Хозяйка дома очень экономила на отоплении, и нам приходилось стучать ей в стену, чтобы она немного повысила температуру, а она кричала в ответ через тонкие, как бумага, стены: «Наденьте свитера!» Мои родители дали нам деньги на покупку дивана и кровати.
Но не все было так ужасно в тот первый год. Кое-что мне нравилось: в подразделении царила атмосфера небольшой фирмы, а я работал над созданием опытной установки для производства нового материала.
Я тесно сотрудничал с доктором Элом Гоуаном; мы с ним пришли в компанию одновременно. На ранних стадиях исследования Гоуан проводил эксперименты с новым материалом в мензурках. Для тестирования более крупных партий я сконструировал котлы и заказал их изготовление местному механическому цеху. Мы соорудили опытную установку в небольшой служебной постройке и каждый день проводили ее испытания. Для недавнего выпускника университета это был весьма увлекательный проект.
Для успешной разработки нового материала нам как воздух нужна была поддержка ученых. Как минимум два раза в месяц я садился в машину и проезжал 55 миль[11]до Скенектади (штат Нью-Йорк). Там находилась наша центральная лаборатория научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), где и был изобретен ПФО. Я целый день работал с исследователями и учеными, убеждая их в огромном потенциале этого продукта.
В те времена лабораторию полностью финансировал центральный офис, поэтому у ее сотрудников не было прямого стимула сосредоточиться на каком-то одном направлении или задумываться о коммерческом потенциале изобретений: они работали на перспективу. У меня не было полномочий требовать чего-либо от ученых, поэтому мне приходилось их уговаривать. Убедить Аллана Хэя – изобретателя ПФО – и нескольких его коллег не составило большого труда. Но многие не были заинтересованы в работе над коммерческим применением их материалов.
Я любил посещать лабораторию НИОКР. Мне нравилось продвигать свой проект и добиваться поддержки ученых. К тому же поездки стали для меня источником заработка: если я ехал в лабораторию на собственной машине, GE платила мне семь центов за милю, итого около восьми долларов за поездку в оба конца, а я тратил на бензин всего около доллара на всю дорогу. Так что после каждой поездки в Скенектади я клал в карман около семи долларов. Сейчас это звучит смешно, но ради лишнего заработка мы все были готовы куда-нибудь поехать.
Но с каждым днем, раз за разом сталкиваясь с проявлениями скупости, я все больше разочаровывался в компании. Мне приходилось ютиться в одном тесном кабинете с тремя сослуживцами. У нас было всего два телефона, которые приходилось передавать со стола на стол. По указанию Берта во время командировок мы селились по двое в одном номере.
И стандартное повышение зарплаты на тысячу долларов в год стало для меня последней каплей. Я пошел к Коплану и заявил, что увольняюсь.
Я уже готовился к отъезду, когда мне позвонил из Коннектикута начальник Коплана Рубен Гутофф, молодой исполнительный директор, и пригласил нас с Каролин на ужин в ресторане в Питтсфилде.
Я был знаком с Гутоффом. Мы уже встречались на нескольких совещаниях и легко находили общий язык. Я всегда превосходил его ожидания: например, я предоставил ему полный анализ физических свойств нашего нового материала и затрат на него в сравнении со всеми основными продуктами-конкурентами, которые выпускали DuPont, Dow, Celanese и другие наши соперники. К анализу прилагался прогноз долгосрочных производственных затрат на нейлон, полипропилен, акрил и полиацетилен по сравнению с нашими продуктами.
Сам анализ не содержал ничего неожиданного; необычным был сам факт того, что я его составил. Обычно сотрудники лаборатории не прилагали таких дополнительных усилий.
Я сделал это, чтобы меня заметили. Если бы я просто отвечал на вопросы Гутоффа, мне было бы трудно привлечь к себе внимание. Чтобы выделиться, я решил, что надо выходить за рамки поставленных вопросов и продемонстрировать неожиданный, свежий взгляд на вещи.
Очевидно, Гутофф действительно меня заметил. Наш ужин продлился четыре часа, и он настойчиво уговаривал меня остаться в GE. Он пообещал увеличить мне зарплату и, что гораздо важнее, защищать от препон и проволочек. Я с удивлением узнал, что его тоже раздражает бюрократизм в компании.
Мне повезло. В то время многие начальники GE с радостью отпустили бы меня на все четыре стороны. Не сомневаюсь, что я был для Коплана занозой в пятке. К счастью, Гутофф не считал, что от меня много беспокойства (с другой стороны, ему не приходилось общаться со мной каждый день). Я не дал ответа за ужином, но в час ночи он снова позвонил мне, чтобы привести дополнительные аргументы.
Добавив еще две тысячи долларов к той тысяче, которую я получил от Коплана, пообещав расширить мои полномочия и защищать от бюрократии, Гутофф показал, что действительно хочет меня удержать.
Утром я принял решение остаться. В тот же вечер в доме Коплана состоялась моя «прощальная» вечеринка. Приняв кучу подарков от коллег, я сообщил им, что никуда не ухожу. Большинство обрадовалось, а Берт явно забеспокоился. Не помню точно, но скорее всего подарки я оставил себе.
На меня произвело огромное впечатление то, что Гутофф обратил на меня внимание и выделил из толпы. С тех пор дифференциация прочно вошла в арсенал моих методов руководства. Наверное, сорок лет назад то стандартное повышение зарплаты довело меня до крайних мер, но сама суть дифференциации заключается в крайностях: поощрять лучших и удалять неэффективных. Этот процесс помогает выделить настоящих звезд, а ведь именно они строят великие компании.
Некоторые утверждают, что так поступать неразумно, что дифференцированный подход подрывает саму идею командной работы и вредит моральному духу сотрудников.
Но мой опыт говорит о другом: чтобы строить сильные команды, нужно подходить к людям индивидуально. Посмотрите, как в бейсбольных командах платят звездам. Относительный вклад этих игроков в результаты легко измерить, потому что их статистика бросается в глаза, но при этом они остаются частью команды.
Все должны ощущать, что участвуют в игре. Но это не значит, что ко всем в команде нужен одинаковый подход.
Еще с детства, играя в «Яме», я усвоил: побеждает лучшая команда. Рубен Гутофф помог мне понять, что это относится и к бизнесу. Команды-победители создаются благодаря дифференциации, поощрению лучших и удалению слабейших в постоянном стремлении поднять планку.
Мне повезло. Я хорошо усвоил пользу этого процесса в первый же год работы в GE. Но ради этого мне чуть не пришлось уйти из компании.
Все темы данного раздела:
ДЖЕК. Мои годы в GE
Захватывающий рассказ о лидерстве от первого лица. Прочитав эту книгу, вы, конечно, не станете Джеком Уэлчем, но у вас будет много поводов задуматься и поискать собственный рецепт э
От партнера русского издания
С литературным творчеством легендарного CEO General Electric я впервые столкнулся при достаточно необычных обстоятельствах. В нашей компании появился иностранный сотрудник, имеющий
Развитие уверенности в себе
Это был последний матч неудачного сезона хоккейной команды школы Салема, где я учился в выпускном классе. Мы выиграли первые три матча, но затем потерпели шесть поражений подряд, пр
Я срываю крышу
За много лет до появления прозвища «Нейтронный Джек» я взорвал настоящую фабрику.
Это произошло весенним днем 1963 года – всего после трех лет работы в GE, когда мне было 2
Я остаюсь в тени
Казалось, все в жизни складывалось как нельзя лучше. Я жалел только об одном – что больше не могу поделиться своими успехами с родителями.
25 января 1965 года стало самой с
На пути в высшую лигу
В июне 1973 года удача помогла мне подняться на очередную ступеньку карьеры: когда Рубена Гутоффа назначили главой стратегического планирования компании, его предыдущая позиция – ру
В океане большого бизнеса
Ранним декабрьским утром 1977 года я проехал мимо охранника у парадных ворот штаб-квартиры GE в Фэрфилде, заехал в подземный гараж, припарковался на свободном месте, поднялся на тре
Мое видение
Моя первая встреча с аналитиками Уолл-стрит в качестве председателя совета директоров прошла крайне неудачно.
8 декабря 1981 года я приехал в Нью-Йорк, чтобы рассказать о п
Нейтронные» годы
В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. Их причиной стали стремление компании занять
Сделка с RCA
В середине 1970-х мы создали совместное предприятие с японской компанией Yokogawa Medical Systems. Один из их заводов неподалеку от Токио производил аппараты для ультразвуковой диаг
Фабрика людей
Когда я стал председателем, первым из высших руководителей, которых я нанял вне компании (а на высшие позиции в GE со стороны нанимали очень немногих), стала Джойс Хергенхан. Меня п
Перестройка Кротонвилля для перестройки в GE
У изменений, особенно революционных, нет постоянной «группы поддержки».
В начале января 1981 года я приехал во Флориду на ежегодное собрание руководства GE, которое посещал
Для курса повышения квалификации
6 понедельник у нас будет много работы. Я знаю, что вам понравится общаться с советом директоров.
Я прошу вас заранее обдумать несколько вопросов.
Для всего класса (можно разделит
Без границ: Как идеи стали влиять на финансовые результаты
В декабре 1989 года во время запоздалого медового месяца со своей второй женой Джейн, я сидел под зонтом на пляже Барбадоса и думал о работе. Программа «тренировок» в GE стала несом
Куда мы хотим попасть – Мечта
Я уверен, что есть идея, которая позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира в 90-е.
Мы создадим «организацию без границ».
У нас не будет внутренних барьеров
Ценности GE
Все мы упорно и добросовестно…
• помогаем клиентам достичь успеха;
• внедряем методику «Шесть сигм», на благо клиентов и ради ускорения темпов роста;
• добиваемся
Джон Ф.Уэлч, председатель совета директоров
Добрый день, Майк и Марк!
Меня очень обрадовало ваше сообщение о трубках. Я хочу поздравить вас обоих с этими замечательными успехами.
Надеюсь, на
Пагубная самонадеянность
– Господи, Джек, что ты купишь в следующий раз – McDonald's?
Этот вопрос я услышал в апреле 1986 года от партнеров по гольфу. Незадолго до того, в декабре 1985 года, GE при
GE Capital: двигатель роста
Июньским вечером 1998 года я просматривал дома описание сделок для обсуждения на завтрашнем заседании совета директоров GE Capital. В этом списке оказалось самое странное предложени
Уровни утверждения сделок
Максимальный коммерческий риск, связанный с клиентом – Без изменений.
Акции, $10 млн. – $25 млн. (только в США, не ранняя стадия).
Предварительные вс
NBC и лампочки: выигрышное сочетание
Когда мы объявили о приобретении RCA в декабре 1985 года, телесеть NBC была в отличной форме. В этой влиятельной телекомпании стоимостью $3 млрд. работало 8000 сотрудников. Занимая
Когда бороться и когда отступать
Одно из самых ярких воспоминаний моего детства: поднимаясь по лестнице на второй этаж к нашей квартире, я впервые в жизни услышал, как плачет мама. Это случилось в 1945 году, когда
Соглашение о ПХБ между GE и штатом – возможный прецедент
Специально для The New York Times
ОЛБАНИ, 8 сентября. – Профессор права из Колумбийского университета Эйбрахам Т. Софайер, который провел слушания по обвинениям в загрязнении, выдвинутым п
Инициативы, преобразившие GE
Если вам нравится бизнес, вам обязательно понравится GE.
Если вас привлекают новые идеи, вы обязательно полюбите GE.
В наших направлениях бизнеса работает более 30
Глобализация
GE всегда была глобальной коммерческой компанией.
В конце XIX века Томас Эдисон установил систему электрического освещения из 3000 лампочек на Виадуке Холборн в Лондоне. В
Развитие услуг
Почти все вопросы в GE сводятся к людям. Это в очередной раз подтвердилось, когда мы начали развивать направление услуг и техобслуживания.
За исключением медицинского подра
Шесть сигм» и их роль в нашем развитии
За двадцать лет на посту СЕО я только раз пропустил собрание корпоративного исполнительного совета (КИС) – в июне 1995 года. Это было одно из самых важных собраний за всю историю ко
Электронный бизнес
Я чуть не прозевал революцию, которую совершил Интернет, но Джейн помогла мне в нем разобраться. Она уже несколько лет пользовалась Интернетом для общения с друзьями. По вечерам я р
В чем суть работы СЕО
Работа СЕО – просто безумие! Как ее описать? Сразу вспоминается столько всего: бурные эмоции, удовольствие, возмущение, страсть, постоянное движение, обмен мнениями, встречи до позд
Честность
Недавно первокурсник школы бизнеса университета Фэрфилда задал мне вопрос: «Разве можно быть добропорядочным католиком и бизнесменом одновременно?»
Я уверенно ответил: «Мож
Корпорация и общество
У всех есть своя точка зрения на роль корпорации в обществе – и у меня тоже.
Я уверен в том, что социальная ответственность начинается с построения сильной конкурентоспособ
Необходимость задавать тон
Организация равняется на своего лидера. Я всегда внушал руководителям отделений, что тысячи подчиненных берут с них пример – и в выполнении своих обязанностей, и в отношениях с друг
Максимальное использование интеллекта организации
Существенная обязанность СЕО – раскрывать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Это – самое важное. Я впи
Сначала люди, потом стратегия
Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему
Неформальная обстановка
Бюрократизм душит и ограждает от реальности, а неформальная обстановка освобождает и дает конкурентное преимущество. Но для ее создания недостаточно принимать поверхностные меры: об
Уверенность в себе
Заносчивость – пагубная черта, как и явное честолюбие. Уверенность в себе полезна, но важно, чтобы она не перешла в заносчивость. По-настоящему уверенному в себе человеку свойственн
Увлеченность
Спрашивая участников курса в Кротонвилле, какие качества определяют сотрудника класса «А», я радовался, если они сразу отвечали: «увлеченность». Я считаю, что эта характеристика ком
Стремление к большему
Это попытки осуществить то, что раньше представлялось невозможным. Лучший пример такого стремления – процесс составления и принятия годового бюджета.
Вам наверняка знакома
Праздники
Бизнес должен приносить удовольствие, но для многих людей он – просто работа.
Я убедился на опыте, что, празднуя свои достижения, организация получает новую энергию. С перв
Вознаграждайте за нужные показатели
Это нужно как следует продумать.
Однажды я получил данные о хороших доходах отделения в четвертом квартале, но прибыль отсутствовала. Я спросил:
– Что здесь произо
Дифференциация – путь к эффективному развитию компании
Никому не нравится играть роль господа бога, распределяя людей по классам, а особенно выбирать худшие 10%. Дифференциация – один из самых щекотливых вопросов для любого менеджера. Я
Ответственность за людей
Мы всегда внушали руководителям отделений: «Направления бизнеса принадлежат вам, а людей вы берете в аренду». Мы с Биллом Конати чувствовали личную ответственность за 750 высших рук
Постоянные оценки
Оценка сотрудников была нужна мне как кислород. В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей – и для решений по опцио
Корпоративная культура – это очень важно
Этому меня научили проблемы с Kidder и пример слияния Honeywell/Allied Signal. Даже через год после их объединения в компании шли споры, чья культура должна преобладать. Судя по все
Стратегия
Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Поэтому стратегия должна быть дин
Конкуренты
Со временем я стал сомневаться в двух «истинах», которые относятся к конкурентам.
Одна из них гласит: «Мы теряем долю рынка, потому что наши ненормальные конкуренты отдают
Работа на местах
Я всегда считал, что центральный офис – не лучшее место для работы, и мой опыт на посту СЕО это подтвердил. Еще с февраля 1972 года, заняв высокий руководящий пост, я хотел быть ряд
Рынки и наше представление о них
Рынки не достигают зрелости, в отличие от умственных способностей некоторых людей. Наиболее яркий пример – стратегия первого или второго места, в рамках которой мы улучшали, продава
Инициативы и тактические приемы
За двадцать лет у нас было только четыре настоящие инициативы: глобализация, развитие услуг, «Шесть сигм» и электронный бизнес.
Инициативы оказывают долговечное воздействие
Разъяснение и закрепление информации
Я активно поддерживал все начинания GE – от необходимости осознать реальность и изменить культуру до важных инициатив, которые привели к коренным преобразованиям. Чтобы донести до с
Опросы сотрудников
Чтобы поддерживать обратную связь с сотрудниками, в нашем распоряжении были разные способы: занятия в Кротонвилле, Сессии Си, кривые жизнеспособности и опционы на акции. Эти инструм
Улучшение функции
Когда мне казалось, что какое-то функциональное направление компании работает недостаточно хорошо, я назначал себя его неофициальным директором. Возьмем закупку комплектующих, проду
Менеджер по рекламе
Очевидно, что управление имиджем и репутацией компании – обязанность СЕО. Возможно, я иногда проявлял в этом деле излишний энтузиазм. За двадцать с лишним лет я пересмотрел сотни ра
Личное участие в рабочем процессе
Выбирая, какие вопросы брать под личный контроль, я руководствовался инстинктом. Например, я вмешался в решение проблемы с трубками в подразделении медицинских систем, но не участво
Составление диаграмм
Вряд ли кто-то из моих 65-летних ровесников чертил диаграммы для презентации аналитикам, как я в декабре 2000 года. Но это всегда помогало мне привести мысли в порядок. Я любил свод
Отношения с инвесторами
Уолл-стрит – важная часть работы СЕО, и за отношения с инвесторами у нас всегда отвечали хорошие сотрудники. Но раньше считалось, что это работа для финансистов, чья карьера уже под
Борьба с проблемами
Я часто говорил: «Давайте попробуем продраться через эту проблему!» Мы устраивали встречу, часто незапланированную, и боролись со сложным вопросом. Единственным критерием участия в
Ваш бэк-офис – фронт-офис другой компании
Мы активно применяли эту идею Питера Друкера.
Не организуйте столовую своими силами – пусть это сделает подрядчик. Не печатайте материалы сами – поручите это типографии. Ну
Скорость
Даже под конец моего срока на посту СЕО я часто слышал в Кротонвилле жалобу на недостаточную скорость нашей работы. Я редко сожалел о своих действиях, но часто жалел о том, что дейс
Забудьте о размерах
В крупной компании мелочи часто упускаются. С ростом направлений бизнеса и компаний их размер может оказаться тормозом, а не ускорителем. Недостатки крупных размеров – трудности в о
Быстрый рост в медленно растущей экономике
Речь перед представителями финансовых кругов, 8 декабря 1981 г.
Куда мы идем? Какой станет General Electric?
Если бы я мог, то вынул бы сейчас из кармана за
Повестка дня Сессии Си 2001 года
1. Руководство отделений
– Спрогнозировать стимулы развития отделений и организации в следующем году и обсудить требуемые изменения в организации и руководстве (н
Председатель совета директоров
У меня много поводов поздравить Вас: отличные результаты медицинского подразделения по итогам года, то, что Вас выбрали СЕО лучшей компании в мире и удачное начало Вашей работы в этой новой роли. Я
Председатель совета директоров
Джефф,
Поздравляю с прекрасными результатами года. В соответствии с ними Ваш бонус повышен на $___(41%) по сравнению с прошлым годом.
Вот мои комментарии, присланн
Председатель совета директоров
Джефф,
Поздравляю с прекрасными результатами года! В соответствии с ними Ваш бонус повышен на $___(42%). Вот мои комментарии к прошлогоднему письму, которые иллюстрируют ва
Председатель совета директоров
Джефф,
Вы прекрасно работали в этом году! Поздравляю! Ваш бонус за 1997 год составляет $___(повышение на 50%) и отражает мои комментарии к письму на 1997 год, которое я при
Программа
3-4 января 2001 г. Бока-Ратон, Флорида
3 января 2001 г. – день I
7:30 Вступительная речь Джен Уэлч
Финансовый отчет Кит Шерин
Договор
ДОГОВОР О НАЙМЕ И КОНСУЛЬТАЦИЯХ ПОСЛЕ ВЫХОДА НА ПЕНСИЮ
между GENERAL ELECTRIC COMPANY и Джоном Ф. Уэлчем-младшим
Данный договор заключен 20 декабря 1
Моя дилемма и как я решил ее
Wall Street Journal, 16 сентября 2002 г. Джек Уэлч
Я хочу поделиться с вами чертовски неприятной проблемой, которую мне пришлось недавно решать.
Документы,
Новости и инфо для студентов