Чтобы поддерживать обратную связь с сотрудниками, в нашем распоряжении были разные способы: занятия в Кротонвилле, Сессии Си, кривые жизнеспособности и опционы на акции. Эти инструменты вынуждали менеджеров поступать с сотрудниками честно. В 1994 году мы достигли большого прогресса, включив в опросы актуальные для компании проблемы.
Мы не спрашивали о качестве блюд в столовой или планах льгот. Вопросы касались важных проблем и сводились к общей теме: «Компания, о которой вы читаете в годовом отчете, – это та же компания, в которой вы работаете?»
Хотя в руководстве компанией мы не ориентировались только на результаты этих анонимных компьютерных опросов, искренние ответы сотрудников очень помогли нам правильно расставлять акценты в инициативах. Мы показывали результаты опроса сотрудникам, совету директоров, а также аналитикам по ценным бумагам – в первый раз они были потрясены, но эти данные прекрасно подкрепили диаграммы, которые я демонстрировал.
Во многом наш успех объяснялся тем, что мы узнавали мнение сотрудников и принимали соответствующие меры.