Когда мне казалось, что какое-то функциональное направление компании работает недостаточно хорошо, я назначал себя его неофициальным директором. Возьмем закупку комплектующих, продуктов и услуг в GE.
Когда-то это направление считалось «отстойником» для людей, которые не добились успеха в производственных отделениях. Необходимость изменений назрела в середине 1980-х, когда расходы на закупки в компании снижались недостаточно быстро. Я основал совет руководителей по закупкам в каждом отделении, и он проводил ежеквартальные собрания в Фэрфилде при моем участии. СЕО некоторых отделений чуть не умерли, увидев, кого им придется посылать на эти собрания.
Обычно я сразу замечал слабых сотрудников.
Мы организовали подобные собрания руководителей по другим важным вопросам – обслуживанию, «Шести сигмам» и электронному бизнесу. Образовав эти советы и приглашая руководителей в Фэрфилд на встречу со мной или вице-председателем, мы стали находить в организации лучших и умнейших сотрудников.
Мы назначили новых, полных энергии руководителей. И возникший благодаря этому поток идей охватил всю компанию сверху донизу.