Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд - раздел Охрана труда, Доставляя счастье. От нуля до миллиарда Построение Бренда Сегодня Сильно Отличается От Построения Бренда Пятьдесят Ле...
Построение бренда сегодня сильно отличается от построения бренда пятьдесят лет назад. Раньше собирались несколько человек, решали, каким должно быть его позиционирование, а потом тратили много денег на рекламу, объясняющую потребителю, чем является их бренд. И если вы могли потратить достаточно денег, вы могли и бренд построить.
Сейчас мир очень изменился. С Интернетом, соединяющим всех, компании становятся все прозрачнее, независимо от того, хотят они этого или нет. Недовольный клиент или обиженный работник могут разместить в своем блоге отрицательный отзыв, и эта история, словно лесной пожар, может распространиться по миру посредством электронной почты или сервисов вроде «Твиттера».
Хорошая новость заключается в том, что возможно и обратное. Об отличном опыте общения с компанией могут прочитать миллионы людей также почти мгновенно.
Однако вы не можете предугадать каждый момент, который повлияет на восприятие бренда вашей компании; в этом и состоит фундаментальная проблема.
Например, если вам довелось познакомиться в баре с сотрудником компании Х, даже с бывшим, как ваше впечатление от общения с ним скажется на восприятии этой компании и, следовательно, ее бренда? Возможно, положительно, а может, и отрицательно. На бренд вашей компании может повлиять каждый сотрудник, а не только тот, кто по долгу службы отвечает за связи с общественностью.
В Zappos.com мы уже давно решили, что не хотим связывать наш бренд лишь с обувью, или одеждой, или даже вообще с торговлей через Интернет. Мы решили, что хотим строить бренд, ассоциирующийся с наилучшим обслуживанием клиентов, с их наилучшими впечатлениями. Мы верим, что за обслуживание клиентов должен отвечать не один какой‑то департамент, это дело всей компании.
Реклама помочь в создании бренда может лишь до определенной степени. Если вы спросите, чем характеризуется «бренд» авиаперевозок (не отдельной авиакомпании, а целой отрасли), большинство людей вам, скорее всего, скажут о плохом сервисе и неприятных впечатлениях. Если вы спросите, как потребители воспринимают нынешнюю автомобильную отрасль США, то велика вероятность, что их ответы не совпадут с тем образом, который автопроизводители формируют с помощью рекламы. Так что же делать компании, если вы не можете просто купить для нее тот бренд, который хотели бы иметь?
Как лучше всего построить бренд на долгосрочную перспективу?
Ответ состоит из двух слов: корпоративная культура.
Мы в Zappos верим, что если у вас правильная корпоративная культура, большинство прочих вещей – таких как обслуживание клиентов, или строительство бренда в долгосрочной перспективе, или увлеченные делом работники и счастливые потребители – появится естественным образом, само по себе.
Мы верим, что корпоративная культура компании и ее бренд – две стороны одной медали. Вначале бренд отстает в развитии от культуры, но в итоге всегда догоняет ее.
Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд.
Так как же вам построить и поддерживать ту корпоративную культуру, которую вы хотите иметь?
Все начинается с найма сотрудников. У нас в Zappos предусмотрены два этапа собеседований. Менеджер по подбору персонала и его коллеги проводят обычные собеседования с кандидатом, проверяя его опыт, технические навыки, умение работать в команде. А затем департамент по работе с персоналом проводит отдельные интервью, посвященные исключительно культуре кандидата. Чтобы получить работу, ему нужно успешно пройти оба этапа.
Мы действительно многим очень талантливым людям сказали «нет», хотя и знали, что они немедленно помогли бы увеличить выручку или прибыль. Но, почувствовав, что они не совсем вписываются в нашу корпоративную культуру, мы решили пожертвовать краткосрочной выгодой, чтобы сохранить ее (и тем самым наш бренд) в долгосрочной перспективе.
После приема сотрудника на работу следующий этап строительства корпоративной культуры – его обучение. Каждый, кто приходит в штаб‑квартиру компании, проходит тот же тренинг, что и операторы группы лояльности клиентов (колл‑центра), независимо от департамента или должности. Вы можете быть бухгалтером, юристом или разработчиком программного обеспечения – все равно у вас будет одна и та же программа обучения.
Она рассчитана на четыре месяца и охватывает историю компании, важность обслуживания клиентов, долгосрочное ви́дение компании, философию нашей корпоративной культуры, а потом вы на две недели садитесь к телефону и принимаете звонки клиентов. И снова это возвращает нас к нашей вере в то, что обслуживание клиентов – дело не отдельного департамента, а компании в целом.
В конце первой недели обучения мы делаем предложение всей группе. Мы предлагаем заплатить каждому две тысячи, если он сейчас уйдет из компании (это плюс к зарплате за то время, что он уже отработал), и это предложение действует до конца четырехнедельного курса обучения. Мы хотим убедиться, что люди приходят к нам не только из‑за денег. Мы хотим, чтобы сотрудники верили в наше долгосрочное ви́дение и желали стать частью нашей корпоративной культуры. Как выяснилось, в среднем это предложение принимают меньше одного процента новичков.
Одно из главных преимуществ концентрации на корпоративной культуре проявляется тогда, когда к нам в офис приезжают корреспонденты. В отличие от большинства компаний мы не вручаем им короткий список людей, с которыми им разрешается пообщаться. Вместо этого мы предлагаем им походить по офису и поговорить с кем угодно. Это наш путь к тому, чтобы быть как можно более прозрачной компанией, что также является частью нашей культуры.
Формально мы определяем корпоративную культуру Zappos как набор из десяти ключевых ценностей, которые заключаются в том, что мы стремимся:
1. Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием.
2. Принимать и поощрять изменения.
3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.
4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.
5. Приветствовать рост и обучение.
6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.
7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.
8. Делать больше меньшими средствами.
9. Быть увлеченными и решительными.
10. Быть скромными.
Список ключевых ценностей есть у многих компаний, но мало кто их придерживается. Обычно этот список напоминает пресс‑релиз. Как правило, с ним знакомят в первый день работы, но в основном он существует в виде бессмысленного манифеста на стене вестибюля.
Мы верим, что очень важно сформулировать такие ключевые ценности, которым вы сможете соответствовать. Под этим понимается, что у вас хватает воли нанимать и увольнять, опираясь на них. Если вы способны на это, то вы на пути к созданию корпоративной культуры, соответствующей бренду, который хотите построить. Вы сможете сделать послами вашего бренда всех своих сотрудников, а не только специалистов по маркетингу или связям с общественностью. И они будут пропагандировать ваш бренд как внутри компании, так и за ее пределами.
В общем, помните: если вы создали правильную корпоративную культуру, большинство прочих вещей – включая строительство великого бренда – получится само по себе.
Даже несмотря на то что сегодня ключевые ценности являются нашим руководством к действию, в первые шесть‑семь лет истории компании их формального списка не существовало. Это лишь моя вина, я всегда считал, что они свойственны только «корпорациям». И до последнего сопротивлялся предложениям сформулировать их.
Теперь я рад, что подчиненные все же убедили меня в необходимости назвать ключевые ценности компании – по существу, это означало формализовать определение нашей корпоративной культуры, – чтобы мы могли продолжать расти и развиваться.
Я жалею только об одном: что мы не сделали этого раньше.
Все темы данного раздела:
Десять главных причин, по которым вам стоит прочитать эту книгу
10. Вы хотите узнать, как меньше чем за десять лет мы в Zappos прошли путь с нулевых продаж до торгового оборота в миллиард долларов.
9. Вы хотите узнать о том пути, которы
Как структурирована книга
Эта книга состоит из трех частей.
Первая часть называется «Прибыль», в нее включены истории о моей жизни, о том, как я рос и как в итоге оказался в Zappos. Некоторые сюжеты
В поисках пути
«Вау!» – подумал я.
Шло общее собрание персонала, зал был полон. Со сцены я смотрел на семьсот работников Zappos, которые с улыбками на лицах аплодировали мне стоя. На глаз
Ферма по разведению червей
Вначале они вас игнорируют, потом смеются над вами, затем борются с вами, а потом вы побеждаете.
Махатма Ганди
Я абсолютно уверен, что Ганди не дог
Платные звонки
Помню, что в первый день учебы в старших классах я не ощутил разницы по сравнению с последним днем учебы на средней ступени. А мне казалось, что я сразу почувствую себя взрослее, бо
Университет
Документы я подал в университеты Брауна, Беркли, Стэнфордский, МТИ, Принстонский, Корнельский, Йельский и Гарвардский. Я прошел по конкурсу во все. Вначале я собирался в Университет
В реальный мир
Нас с Санджеем пригласили работать в Oracle.
У меня был богатый выбор, но принять приглашение Oracle оказалось несложно. Компания не только предложила самую высокую зарплат
Стартап
Как выяснилось, приключения, которых мы ждали, сами по себе не происходят. В итоге мы сидели дома, время от времени занимаясь веб‑дизайном и эпизодически отправляясь на поиск
Быстрый рост
Вскоре после того, как мы получили финансирование от Sequoia, я связался с Альфредом, тем самым парнем, которому продавал пиццу в университете, и спросил, не хочет ли он прийти к на
Венчурные лягушки
«И что теперь?»
Покинув LinkExchange практически одновременно, многие из нас пытались найти ответ на этот вопрос. Только что нам досталась куча денег от продажи нашей компа
Рассказ Ника о том, как ему в голову пришла эта идея
Я все время думал о том, что покупка обуви не должна быть таким сложным делом. Магазин за магазином, торговый центр за торговым центром – я не мог найти ни единой стоящей пары. Было ощущение, что я
Рассказ Фреда об участии в выставке обуви
Я поехал в Лас‑Вегас на традиционную выставку обуви под эгидой WSA на следующий день после того, как перешел на работу в Zappos. Не знаю, о чем мы думали, но у нас не было ни презентаций в Po
Финансы
▪ Всегда будьте готовы к худшему из возможных сценариев.
▪ Тот, кто выигрывает большинство партий, не обязательно больше всех заработает в долгосрочной перспект
Стратегия
▪ Не играйте в игры, которые не понимаете, даже если вы видите, как много людей зарабатывают с их помощью большие деньги.
▪ Учитесь играть с небольшими ставками
Культура
▪ Вам придется полюбить игру. Чтобы стать по‑настоящему хорошим игроком, вам нужно жить с ней и спать с ней.
▪ Не будьте самоуверенным. Не позируйте. Всег
Дилетант
Пытаясь самоопределиться, я перепробовал множество новых для себя ролей. Я по‑дилетантски занимался трейдингом в пределах одного торгового дня и «инвестировал» деньги на фондо
Что было дальше
(версия Фреда Мосслера)
Радоваться было нечему. Наступило десятое декабря, и мы знали, что до пятнадцатого должны найти деньги. Или за эти пять дней мы привлекаем фина
Рассказ Фреда Мосслера о телефонном звонке
В тот день мы паковали вещи, и вдруг неожиданно нам позвонили. Это был Тони. Он решил финансировать компанию еще три‑четыре месяца, но на следующих двух условиях:
– Вам придется пере
Общность
Приближался мой день рождения, и я хотел отпраздновать его так, как никогда раньше. Во что бы то ни стало.
Несколькими месяцами ранее я снова встретился со своими университ
Ви́дение
В результате мы всем кланом стали часто посещать рейвы. Некоторые были огромные, на тысячи и тысячи человек. Другие – маленькие, лишь на пятьдесят танцующих. Я больше узнал о рейв&#
Текст, который я написал для книги Иванки Трамп
Лично мне вообще‑то не нравятся мероприятия, специально посвященные установлению деловых контактов. Почти всегда в этих случаях единственная цель – прогуливаться и обмениваться визитками в на
Инкубатор
Я не мог забыть ее слова: «Вообрази и сотвори свою собственную вселенную, поверь в нее».
Хотя общение с новыми друзьями играло очень важную роль в повышении уровня ощущаемо
Конец первой части: твиты‑ориентиры
▪ «Великую компанию погубит скорее несварение от слишком большого количества возможностей, чем истощение от их недостатка» – закон Паккарда, 26 сентября, 16:43, из Интернета.
Борьба за выживание
Следующие два года в Zappos были нервными. Мы сосредоточились на выживании компании. И знали, что у нас нет другого выхода, кроме как добиться успеха. Мы пережили экономический спад
Организация склада
Фред начал обзванивать интересовавших нас поставщиков, а ресепшен мы превратили в небольшой обувной магазин. Поскольку мы находились в одном здании с кинотеатром, я боялся, что зрит
Снега Килиманджаро
В тот день, когда мы с Джинн начали восхождение на Килиманджаро, шел дождь. После двадцатичетырехчасового перелета мы наконец прибыли в Танзанию. Немного отдохнув, мы со всем снаряж
Вершина
Следующие четыре дня нашего восхождения на Килиманджаро стали проверкой всех наших физических, умственных и эмоциональных возможностей. Мы шли по двенадцать часов в день, преодолева
Конец эпохи
В Сан‑Франциско я возвратился две недели спустя и сразу, как и обещал себе, съел сандвич с индейкой и куриную лапшу в Mel’s Diner. Еда показалась мне вкуснее, чем раньше.
Кентукки
Теперь, когда мы получили финансовую передышку, нам оставалось погасить еще один пожар: складские операции. Недельная командировка Кейта в Кентукки растянулась на целое лето.
Жонглируем
– Итак, – сказал я Фреду, – мы можем заплатить или сотрудникам, или поставщикам. Как наши поставщики отнесутся к тому, что мы заплатим им позже, что скажешь?
– Конечно, это
Спроси о чем‑нибудь
Отклик на просьбу по поводу книги о корпоративной культуре побудил нас запустить ежемесячный бюллетень для сотрудников «Спроси о чем‑нибудь», название которого буквально соответствовало его с
Создание книги о корпоративной культуре, автор Джинн Лим
Помните, как в школе младшие братья и сестры ваших друзей казались вам такими маленькими, «зелеными»? А потом вы вдруг видели, как эта же мелочь вдруг выстреливала и перерастала вас – или физически
Строительство бренда, основанного на обслуживании клиентов
На протяжении многих лет главной движущей силой роста Zappos были постоянные покупатели и молва, передаваемая из уст в уста. Наша философия заключалась в том, чтобы бóльшую ч
Десять главных способов добиться хорошего обслуживания клиентов в вашей компании
1. Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для всей компании, а не только для одного из ее департаментов. Настрой на обслуживание клиентов должен задаваться сверху.
2. Пусть возглас «ва
Корпоративная культура
Сегодня мы всем желающим предлагаем совершить экскурсию по нашей штаб‑квартире в Лас‑Вегасе, она длится примерно час. Наша открытость связана с тем, что мы выяснили: это
День лысых
Наша традиция ежегодно проводить День лысых возникла из пари в каком‑то баре, где мы вместе выпивали. На следующий день появилось такое сообщение:
Ключевые ценности
Еще в Сан‑Франциско мы с Ником и Фредом старались встретиться с каждым потенциальным сотрудником компании, чтобы убедиться в том, что он соответствует корпоративной культуре Z
Документ о ключевых ценностях компании ZAPPOS
Миссия ZAPPOS: Жить с «вау!»‑чувством и доставлять его клиентам.
По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе котор
Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием
В Zappos все, что стоит делать, стоит делать с чувством «вау!».
«Вау!» такое короткое, простое слово, но в действительности оно заключает в себе столь многое. Чтобы вызвать
Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием
(добавление Марты С.)
В 1984 году я несколько недель путешествовала по Европе. К тому моменту, когда я оказалась в Лондоне (это была последняя остановка перед возвраще
Принимать и поощрять изменения
Быть растущей компанией в чем‑то означает постоянно меняться. У некоторых людей, особенно пришедших из более крупных организаций, постоянные изменения поначалу могут вызывать
Создавать веселую и немного необычную атмосферу
Одна из особенностей, которая отличает Zappos от многих других компаний, состоит в том, что мы ценим веселье и необычность. Мы не хотим стать одной из этих скучных крупных корпораци
Офисное койко‑место!
Запись в блоге Бретта Х., 1 апреля 2009 года
Мы в Zappos всегда ищем пути делать больше меньшими средствами, это одна из наших ключевых ценностей, и мы считаем личное
Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить
Мы в Zappos думаем, что людям и компании в целом нужно быть дерзкими и смелыми (но не безрассудно). Мы хотим, чтобы никто не боялся рисковать и совершать ошибки, потому что, если лю
Приветствовать рост и обучение
Мы в Zappos считаем, что сотрудникам важно расти как в личном, так и в профессиональном плане. Важно постоянно меняться, нельзя мириться с работой, на которой вы не чувствуете, что
Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией
Говоря в целом, мы верим, что открытость и честность способствуют лучшим взаимоотношениям, потому что ведут к доверию и вере. Мы ценим прочные связи со всеми: с руководителями, подч
Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку
В Zappos мы делаем упор на нашей корпоративной культуре, потому что мы одновременно и команда, и семья. Мы хотим создавать дружественную, теплую и увлекательную атмосферу. Мы поощря
Делать больше меньшими средствами
В Zappos всегда стремились к тому, чтобы делать больше меньшими средствами. Хотя к отношениям друг с другом мы можем подходить неформально, мы сосредоточены и серьезны, когда речь и
Быть увлеченными и решительными
Увлеченность – это горючее, которое движет вперед и компанию, и нас самих. Мы ценим увлеченность, решительность, упорство и понимание срочности задачи.
Мы действуем с вооду
Быть увлеченными и решительными, автор доктор Вик
Пару лет назад я познакомился с одной из сотрудниц нашей группы лояльности клиентов. Она была молода, ей был двадцать один год, если совсем точно, и она устала «выбрасывать деньги в трубу», арендуя
Быть скромными
Хотя мы растем очень быстро, мы понимаем, что впереди всегда есть трудности, с которыми придется бороться. И мы знаем, что должны уважать всех людей несмотря ни на что.
Хот
Быть скромными
Good to Great , Jim Collins
* * *
Когда мы формулировали наши десять ключевых ценностей, мы искали такой их набор, который
Увольнения
2008 год был безумным. Тогда мы достигли самых высоких вершин и испытали самое глубокое падение как в Zappos, так и вне ее.
Год начался с праздника по поводу финансовых рез
Канал продвижения
Многие корпорации любят говорить, что люди являются их наиболее ценным активом. С таким подходом связаны несколько проблем. Во‑первых, когда кто‑то уходит, вы теряете эт
Конец второй части: твиты‑ориентиры
▪ «У каждого есть свой Эверест, который человек поместил на своей планете, чтобы покорить». – Хью Маклеод, 17 октября, 19:00, из Интернета.
▪ «Если у вас больше
PR и публичные выступления
За два года до объявления о поглощении Zappos компанией Amazon о нас все больше и больше стали говорить в средствах массовой информации. Многие считали, что мы, должно быть, удвоили
Zappos Insights
Когда мы стали получать все больше просьб выступить на конференции от имени Zappos, то начали направлять в качестве докладчиков сотрудников разных департаментов компании. Как и в кн
Однородность
Не мы изобрели то, что важно иметь ви́дение, основанное на высокой цели.
Не мы изобрели то, что важно иметь прочную корпоративную культуру и ключевые ценности.
Десять главных вопросов, которые нужно задать, когда ищешь инвесторов и членов совета директоров
1. Вам действительно нужны инвесторы? Может, получится обойтись без финансирования, просто за счет более медленного роста?
2. Насколько активными будут инвесторы? Насколько
Вопросы и ответы
Останется ли штаб‑квартира в Вегасе?
Да! Точно так же, как и раньше, мы планируем развивать деятельность в Лас‑Вегасе, а также привлекать талантливых людей во все департ
Все вместе
Зал был полон, начиналось общее собрание. Я поднялся на сцену, и передо мной оказались все семьсот сотрудников Zappos. Также на сцену поднялись Альфред, Фред и два человека из Amazo
Ощущение контроля
Раньше в нашем колл‑центре мы повышали сотрудников в должности раз в год, и у них не было реального контроля над этим процессом. Позднее мы решили внедрить систему «набора нав
Ощущение прогресса
Поначалу в департаменте закупок Zappos сотрудников продвигали с позиции начального уровня «ассистент мерчандайзера» на следующий уровень «помощник специалиста по закупкам» через вос
Высшая цель
Счастье типа «высшая цель» возникает, когда человек чувствует себя частью чего‑то большего, значимого для него. Те же исследования подтверждают: счастье этого типа длится доль
Конец третьей части: твиты‑ориентиры
▪ «Жизнь – это не поиск себя. Жизнь – это сотворение себя». – Джордж Бернард Шоу (@briansoils в #zapposlive), 15 июля, 14:27, из Интернета.
▪ «Когда идешь к цел
Присоединяйтесь к движению
Во всех делах я пользуюсь одним и тем же руководящим принципом – спрашиваю себя: «Что было бы, если бы все делали то же самое? Каким стал бы мир? Как бы это повлияло на уровень всео
Урок 1. Интернет‑торговля строится на постоянных клиентах
Когда Zappos был запущен в 1999 году, мы делали то же, что и все остальные интернет‑компании того времени: тратили уйму денег на дорогую рекламу во имя «завоевания доли рынка»
Урок 2. Распространение информации из уст в уста действительно работает в Интернете
Интернет – просто поразительная вещь с точки зрения обмена информацией. Простым кликом мышки счастливый покупатель может мгновенно дать знать пятидесяти друзьям о своем прекрасном в
Урок 3. Не конкурируйте при помощи цен
Когда Zappos только начинала работать, мы экспериментировали, предлагая клиентам скидку в десять долларов с их первой покупки, чтобы стимулировать их воспользоваться нашим магазином
Урок 4. Убедитесь, что информация о запасах на вашем сайте точна на сто процентов
В мире оптовой торговли обувью является общепринятым, что не все из того, что заказал розничный торговец у оптовика, будет ему доставлено. Но при продажах напрямую конечным покупате
Урок 5. Распределение должно идти из центра
Когда мы запускали собственный склад, наша корпоративная штаб‑квартира находилась в Калифорнии, поэтому проще всего склад было открыть там же.
Хотя для клиентов из Ка
Урок 6. Вложения в обслуживание клиентов – инвестиции, а не текущие расходы
Когда Zappos только начинала работать, мы делали то же, что и многие другие: изучали структуру затрат и пытались минимизировать различные их статьи, включая расходы на департамент п
Урок 7. Начинайте с малого, но фокусируйтесь
Соблазнительно с первого же дня после запуска сайта обеспечить взлет продаж, но проблема заключается в том, что обычно на это все же требуется время. По‑другому сделать просто
Урок 8. Не скрытничайте. Не бойтесь конкурентов
Людям в мире бизнеса нравится быть скрытными – особенно это касается розничных продавцов. Обычно это связано с боязнью, что конкуренты выведают все ваши секреты.
Только зна
Урок 9. Вам нужно активно управлять корпоративной культурой
Сказать, что вы верите в великолепное обслуживание клиентов, легко, но практиковать эту веру на уровне всей организации совсем непросто. Если вы ставите такую задачу, то вовлечен в
Урок 10. Остерегайтесь так называемых экспертов. В том числе меня
Соблазнительно привлечь внешних консультантов, которые обещают вам решение всех ваших проблем. Выбросить деньги на то, что предлагается исправить так быстро и легко, так… быстро и л
Десять самых популярных книг из библиотеки Zappos
Peak , Chip Conley
Tribal Leadership , Dave Logan, John King, Halee Fischer‑Wright
Made to Stick , Chip Heath, Dan Heath
Hap
Http://www.zappos.com/core‑values
▪ Станьте моим читателем в «Твиттере» (@zappos):
http://twitter.com/zappos
▪ Упоминания о Zappos и твиты наших сотрудников:
ht
Новости и инфо для студентов