рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Психология управления

Психология управления - раздел Охрана труда, ...

Урбанович А. А.

Психология управления

УДК 159.923 ББК 88.5 У 69

Серия основана в 1998 году

Урбанович А. А.

У 69Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест, 2003. — 640с.— (Библиотека практической психологии).

ISBN 985-13-0627-4.

Вучебном пособии раскрываются теоретические основы психологии управления, характерные особенности личности руководителя и подчиненного, основы делового общения и взаимодействия, сущность управления групповыми процессами, явлениями, конфликтными ситуациями, а также методы и средства преодоления стрессов и кризисов в деятельности руководителя.

В разделе «Практикум» содержатся тестовые методики, позволяющие глубже узнать себя и окружающих, осуществлять эффективную управленческую деятельность.

Пособие предназначено лицам изучающим психологию управления как учебную дисциплину, а также менеджерам, психологам, социологам и всем, кто интересуется психологическими аспектами управленческой деятельности.

УДК 159.923 ББК 88.5

ISBN 985-13-0627-4

© А.А. Урбанович, 2001

© Составление и редакция серии

А.Е. Тарас, 2001

ВВЕДЕНИЕ

«Они думают, что мы не думаем». Эти слова, услышанные много лет назад из уст пожилого, умудренного жизненным опытом человека в адрес руководителей, я запомнил на всю жизнь. По своей сути эти нехитрые слова таят в себе глубокую мысль, как бы напоминая каждому из нас о важности учета мнения подчиненных, о ценности того, кто рядом, о его творческом человеческом начале. В современных условиях нужны не просто квалифицированные руководители, а психологически мыслящие, мудрые в управлении профессионалы. Сейчас, как никогда прежде, требуется выработка у руководителей знания психологических основ управления, высокой управленческой культуры.

Долгое время считалось, что обучение в вузе позволяет получить любую профессию; любую, кроме профессии руководителя, потому что руководительэто опыт плюс призвание. Но мировая практика стучалась в наши двери и ясно давала понять, что управление это сфера деятельности, которой надо и можно учиться, как и всякой другой.

Раскаты перестроечной грозы подвели к изменению всей структуры преподаваемых дисциплин в вузах. Стремление идти в ногу с общим цивилизационным процессом, потребности изменившейся практики заставили обратить пристальное внимание, как на подготовку руководителей, так и на важную составляющую процесса управления психологические аспекты руководства людьми.

Углубленной разработкой данных проблем занимается большое число специалистов той или иной области научного знания. Заметное место в этом процессе принадлежит психологии. В настоящее время наблюдается активизация исследовательских усилий в сфере психолого-управленческой проблематики. Знание психологических особенностей людей, всесторонний учет психологического содержания управленческой деятельности, стимулирование работников в процессе совместной деятельности, создание в организации здорового социально-психологического климата— эти и другие проблемы находятся в центре внимания психологии управления.

Ответом на насущную потребность практики стало введение во многих вузах преподавания новой дисциплины — психологии управления. Однако учебная литература по этой дисциплине появилась с явным опозданием и не в достаточном количестве. Сложилась странная ситуация, когда основным учебником по дисциплине становится конспект лекций обучаемых. Это и подвигло меня к созданию данного учебного пособия.

Человек в контексте управленческих отношений таков основной лейтмотив учебного пособия. В нем предпринята попытка совместить основы теоретических положений психологии управления с практикой управленческой деятельности как у нас, так и за рубежом; показать неразрывность теории и практики, их взаимосвязанность и взаимозависимость. Эта центральная идея определила структуру издания и каждую из глав.

Прежде чем говорить о психологической стороне управления, необходимо рассмотреть, что собой представляет управление вообще, управление как социальный феномен, каков предмет науки управления, каковы основные управленческие культуры и тенденции развития управленческой мысли. Как отмечал известный русский историк СМ. Соловьев, во всякой науке есть своя обязательная таблица умножения, то есть тот минимум фундаментальных понятий и теоретических идей, без овладения которыми нельзя знать науки вообще. Вот о такой «таблице умножения» психологии управления речь идет в первой главе пособия.

Эффективность процесса управления определяется тем, кто конкретно и как руководит. Личности руководителя, подходам к определению его профессионально-важных качеств, алгоритму управленческой деятельности посвящены материалы второй главы.

Управление — это всегда руководство людьми. Каковы они — современные подчиненные, как происходит их адаптация к деятельности, каковы основные регуляторы их поведения и деятельности? Ответам на эти и другие вопросы посвящена третья глава.

Взаимодействие между руководителем и подчиненными всегда принимает форму управленческого общения. Четвертая, пятая и шестая главы издания раскрывают закономерности этого общения, основы управленческого воздействия, основные формы делового общения.

В своей деятельности руководитель воздействует не только на своих подчиненных, но и на сложные групповые явления и процессы. Вот почему он должен знать механизмы групповой динамики, феномены групповой жизнедеятельности. В любой организации неизбежны столкновения мнений, точек зрения, интересов, перерастающие порой в конфликтные ситуации. О том, как руководителю вести себя в этих условиях, речь идет в седьмой и восьмой главах.

Общеизвестно, что управление это особой сложности труд, для которого характерны дефицит времени, избыток информации, ненормированный рабочий день, постоянное давление со стороны начальства и подчиненных. В этих условиях деятельность руководителя оказывается наполненной стрессами, конфликтами, кризисами. Вот почему девятая глава посвящена проблемам укрепления здоровья руководителя, управление стрессами и кризисами в его деятельности.

Для обеспечения связи излагаемых проблем психологии управления с практикой в пособии содержится практикум. В нем приводится ряд тестовых методик, позволяющих руководителям лучше познать себя, своих подчиненных, групповые процессы и явления.

Изложение основных проблем перемежается афоризмами известных людей (и не очень), выдержками из учрежденческого фольклора. Обращение к этим лаконичным свидетельствам эпохи необходимо по той простой причине, что в них кроются секреты успеха многих и многих людей, они знакомят нас с опытом других.

Думаю, что осуществление управленческой деятельности без известной доли юмора, иронии невозможно. Как писал В. Раабе, «юмор — это спасательный круг на волнах жизни». Вот почему в приложении под рубрикой «Об управлении почти серьезно» излагаются ироничные взгляды ряда авторов на процесс управления, на жизнь организаций. Ирония не иссушает: она сжигает лишь сорную траву, сказал Ж. Ренар. Кроме того, нередко юмор в лаконичной и наиболее доходчивой форме раскрывает истины, на постижение которых требуется несколько страниц серьезного текста.

Автором использованы материалы ряда изданных книг и монографий, среди авторов которых Г. М. Андреева, Р. Л. Кричевский, Я. В. Подоляк, А. Л. Свенцицкий, Г. В. Щекин и др.* Полный список использованной литературы содержится в конце издания.

Учебное пособие предназначено, прежде всего, для руководителей разных уровней, желающих обогатить себя знанием основ психологии управления, а также для студентов, изучающих психолого-управленческую проблематику.

* См : Андреева Г.М. Социальная психология. — Изд. 3-е, доп. и перераб. М., 1996; Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 2-е изд., доп. и перераб. М, 1996; Подоляк Я.В. Личность и коллектив: психология военного управления. М., 1989; Свенцицикий А.Л. Социальная психология управления. Л., 1986; Щекин Г. В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию. Киев, 1994; Психология управления: Курс лекций Москва — Новосибирск, 1997; Самыгин СИ., Столяренко Л.Д. Психология управления. М., 1997 и др.

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

Понятие «управление» широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (биологическим, техническим,… В социальном управлении, в отличие от других видов, главными компонентами… Организация представляет собой форму объединения группы людей (два и более), деятельность которых сознательно…

Ли Якока, американский менеджер

Между субъектом и объектом управления существует диалектическое взаимодействие и взаимовлияние. При этом важным условием эффективности управления… Система управленческих отношений опирается на два социально-психологических… строптивое подчинение: работник воспринимает подчинение как вынужденное и внешне навязанное отношение. Для него…

Правило Готлиба

Категорию служащих аппарата управления составляют секретари, машинистки, техники, лаборанты и др., то есть все те, кто осуществляет текущий учет и… Говоря о руководителях, необходимо различать уровни управленческой иерархии,… Управление как специфическая деятельность связывается с появлением организации. В этом аспекте можно сказать, что…

Кто производит— не управляет, кто управляет— не производит. Управлять— это делать что-либо руками других.

Американское определение управления

Однако в 80-е годы даже американцы вдруг усомнились в правильности своего пути, начали обвинять школы бизнеса в неправильной ориентации менеджеров,… Европейская управленческая культуразанимает промежуточную позицию между… Требует отдельного рассмотрения советская управленческая культура.Даже спустя десятилетие, в условиях смены эпох на…

Со звероподобным усердием принялись они за дела Божьи.

Из русской летописи XIII века

* жизнеспособность и подвижность, перманентное движение плоти и скитание духа.Русский народ — это народ движущийся, народ-путник. Исторически на его… * склонность к авралам и порывам в деятельности, благоговение перед стихией и… Природа приучила русского человека больше думать о пройденном и меньше заглядывать в будущее. «В борьбе с неожиданными…

ГЛАВА 2

ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Психологии индивидуального

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Опыт показывает, что низкая управленческая культура серьезно сказывается на всей жизнедеятельности организации. Одним из важных условий успешного… 2.1. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО КАК СОЦИАЛЬНЫЕ ФЕНОМЕНЫ Уже в первых работах по психологии управления в качестве одного из ее существенных направлений была выделена…

Руководить— это искусство заставлять других выполнять всю работу.

Безымянный автор

Самые лучшие вожди те, существования которых народ не замечает.

Лао-Цзы

* способность воспринимать общие нужды и проблемы управляемого коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению… * способность быть организатором совместной деятельности: он формулирует… коллектива, принимает на себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно основных, значимых условий…

Научиться господствовать легко, управлять трудно.

Гёте

* эмоционально-психологическое воздействие: лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямых распоряжений и команд; он в высокой степени наделен «чувством локтя», умеет убеждать, склонен поощрять; он обладает неформальным авторитетом (ему подчинялись бы, за ним бы шли, даже если бы он не имел никакого руководящего поста);

* оптимизм: лидер уверен, что подавляющее число проблем, которые встают перед людьми, разрешимы; своим оптимизмом он вызывает у людей веру в свои силы.

Как добиться соединения двух ролей в одном человеке? Над этой проблемой уже не один год трудятся психологи и руководители. Многое зависит от актуализации тех или иных функций в деятельности конкретного руководителя.

2.2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Управленческая деятельность — принципиально отличающийся от других видов деятельности труд. Основные психологические особенности управленческой деятельности можно свести к следующим:

* большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;

* неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;

* ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;

* значительная роль коммуникативной функции;

* высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.

Управленческая деятельность требует осуществления (совершения, исполнения) руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления. Все содержание процесса управления расчленяется на специализированные функции главным образом для того, чтобы закрепить отдельные виды работ за определенными исполнителями и этим самым придать процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ.

Функции — основная категория управления, поскольку в них сливаются воедино принципы, методы и само содержание управленческой деятельности. Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой, любой деятельностью. Они расчленяют содержание управленческой

деятельности на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения определенного результата.

К таким общим функциям относят целеполагание, планирование, организацию, координирование (или регулирование), стимулирование и контроль. Функция целеполагания заключается ввыработке основных, текущих и перспективных целей деятельности. Жизнь не стоит на месте, поэтому вкаждый данный момент руководитель должен сверять свою деятельность с реальной ситуацией, сложившейся в обществе, в подразделениях организации, у «соседей», с решениями вышестоящих руководителей. Но сверять мало. Надо уметь корректировать текущие действия и стратегию, то есть пересматривать цели, менять их положение в системе целей. Функция планирования заключается в выработке направлений, путей, средств и мероприятий по реализации целей деятельности организации. О важности этой функции говорит поговорка «Хорошо спланировано — наполовину сделано». Предпосылкой планирования как специализированного вида управленческой деятельности является прогнозирование — выявление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состояний развития организации в будущем.-

Кто умеет — работает, кто не умеет — учит других, кто не может учить— управляет, кто не умеет управлять — правит.

Закон Х.Л. Менкена

Умение выбирать верные ориентиры — это и есть лидерство.

Поль А. Страссман

 

Несколько слов о функции организации. Понятие «организация» обычно используется в двух значениях. Во-первых, под организацией понимается процесс, деятельность, направленные на упорядочение взаимодействия людей, идей, процессов. Во-вторых, под организацией понимается форма проявления совместной деятельности.

Когда мы говорим о функции организации, то, по нашему мнению, она заключается, прежде всего, в объединении элементов или частей (людей, идей, процессов и др.) в системное целое, в результате чего образуется жизнеспособная, эффективная и устойчивая система. Другими словами, это процесс целенаправленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях и в определенные сроки поставленных целей.

Организация взаимодействия членов организации должна быть гибкой, оперативной, надежной, экономичной и самокорректирующейся. Последовательность реализации функции организации обычно следующая:

* определение целей, задач и особенностей совместной деятельности членов организации;

* выявление потребности в ресурсах для осуществления целей и обеспечение бесперебойного снабжения этими ресурсами. Поэтому иногда говорят, что организовать — это сначала оценить возможности, а уже потом ставить задачу;

* установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и контрольных сроков их выполнения;

* выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;

* установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчиненное, координации и др.);

* создание соответствующей мотивации у членов

организации в достижении стоящих целей.

Ключевым моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчиненными. В числе принципов эффективной организации взаимодействия следующие:

* специализация исполнителей;

* количественная и качественная пропорциональность частей, образующих систему;

* параллельность действий;

* ритмичность деятельности.

После осуществления функции организации могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными и эффективными и, во-вторых, устранить отклонения от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название функции координирования и регулирования совместной деятельности.

Функция стимулирования включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их результативной деятельности. Руководитель при осуществлении этой функции должен придерживаться ряда принципов:

* зависимость величины стимула от конкретного вклада подчиненного в общее дело;

* связь стимулов с целями деятельности организации;

* единство интересов подчиненного, организации и общества в целом;

* разумное сочетание моральных и материальных стимулов;

* сочетание стимулирования с мерами наказания и принуждения.

Контроль— это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать своим сотрудникам.

В. Зигерт, Л. Ланг, немецкие специалисты

В числе основных функций управления важная роль принадлежитфункции контроля, учета и анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и предполагает:

* наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерение, регистрацию и группировку данных;

* сравнение ее параметров с заданной программой функционирования;

* количественную и качественную оценка эффективности деятельности;

* выявление отклонений, узких мест в развитии системы;

* выявление причин сложившегося состояния;

* определение наиболее целесообразных путей восстановления работоспособности системы.

Идти вперед — значит потерять душевный покой, остаться на месте — значит потерять себя.

С. Кьеркегор

Важной психологической проблемой является вопрос о расхождении между функциями, которые должен исполнять руководитель, и реально выполняемыми функциями. Полного соответствия между ними нет, так как на практике первые функции преломляются через реально сложившуюся ситуацию, в которой находится руководитель, личность конкретного руководителя, состояние руководимой организации, особенности взаимоотношений с вышестоящим руководством и др.

Как правило, объем этих функций превышает объем реально выполняемых, в которых наблюдается определенная избирательность, предпочтение одних функций по сравнению с другими. В реально выполняемых функциях проявляется «рисунок» или стиль деятельности руководителя.

По направленности руководителя на решение различных функциональных задач А.Л. Журавлев, В.Ф. Рубахин, В.Г. Шорин (1976) выделяют следующие стили:

* ориентированный на решение в основном производственных задач;

* ориентированный на решение преимущественно социально-психологических и социальных задач;

* ориентированный на оптимальное решение задач, стоящих перед организацией и руководителем.

2.3. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Издавна люди пытались найти ответ на вопрос, каким набором конкретных качеств должен обладать руководитель, чтобы эффективно управлять подчиненными. В древности существовала притча о том, что вначале Бог наделил человека тремя основными качествами: талантом, волей и порядочностью. А затем по каким-то неведомым нам причинам передумал и оставил каждому представителю рода человеческого только по два качества. Говорят, что с тех пор и ходят по Земле: порядочные и волевые, но бесталанные; талантливые и порядочные, но безвольные; волевые и талантливые, но непорядочные. Каждый же руководитель в силу своей профессиональной деятельности обязан обладать и организаторским талантом, и развитой волей, и безупречной порядочностью. Как же добиться гармонии в сочетании этих «первоначально данных» качеств? Каковы их слагаемые?

Не может управлять другими тот, кто не в состоянии управлять самим собой.

Английская пословица

Различные ученые пытались выделить необходимые черты или характеристики, которыми должен обладать тот или иной руководитель. Этой проблеме уделяется пристальное внимание, прежде всего, в зарубежной психологии управления. Первоначально научные поиски нашли свое воплощение в так называемой «теории черт» (иногда ее называют «харизматической» теорией, от слова «харизма», то есть нечто снизошедшее на человека от бога).

В соответствии с этой теорией лидером, руководителем не может быть любой человек, но лишь такой, который обладает определенным набором врожденных личностных качеств, набором или совокупностью определенных психологических черт. Управление — это не наука, а своеобразное искусство, утверждают сторонники этой теории. Управленец — это своего рода артист, деятельность которого основывается на его врожденном таланте. «Никто не может научиться руководить, и мы не верим, чтобы этому можно было обучить, — утверждал американский психолог Д. Бойд. — Искусство руководства не является чем-то, чему можно научиться извне; оно идет от вашего сердца и собственной силы». Аналогичную позицию занимал Е. Шумахер, отмечавший, что действия по осуществлению руководства «относятся скорее к области поэзии, нежели к точным наукам».

Успех руководителя должен измеряться не только итогом деятельности, но и способами, которыми успех был достигнут.

На основе приведенных взглядов позднее формируются теории «элиты и толпы». Согласно им, обязательным условием жизни всякого общества выступает его дифференциация на два слоя — на «элиту», привилегированную правящую группу, члены которой призваны руководить, и на «толпу», остальную массу людей, которые слепо идут за лидерами

Согласиться с такой точкой зрения — значит признать ненужными попытки выявить закономерности эффективного управления, качества,

которыми должен обладать руководитель. Однако изучение практики показывает, что определенные закономерности существуют, типичные черты есть. Вот почему позднее психологи-бихевиористы обосновывают положение о том, что лидерские черты нельзя считать всецело врожденными. Некоторые из них могут быть приобретены в результате обучения и накопления опыта. В этом направлении проводятся многочисленные исследования, направленные на выявление универсальных черт, которые с необходимостью должны быть свойственны лидерам.

Особенно тщательно наборы черт разрабатывались в США, потому что они должны были стать основанием для построения системы тестов для отбора лиц, «годных» для руководства. Однако вскоре выяснилось, что задача эта трудно разрешима. Начав с нескольких фундаментальных качеств, ряд

ученых в процессе исследования довели их количество до двух сотен и более. В 1940 г. американский психолог К. Бэрд составил список из 79 черт и качеств, упоминаемых различными исследователями как «лидерские».

Сделай что-либо— и обретешь силу.

Эмерсон, американский философ

Однако его смутил «разброс» этих черт у разных авторов: 65 % названных черт были вообще упомянуты лишь однажды, 16—20 % — дважды, 4—5 % — трижды и лишь 5 % черт были названы четыре раза. Кроме того, нельзя было сбрасывать со счетов и такое наблюдение из практики осуществления руководства: имелось немало случаев, когда лица, не обладающие «важнейшими чертами», успешно справлялись со всеми функциями лидера. Напротив, наличие этих черт не всегда превращало человека в эффективного лидера. Все это обусловило появление других точек зрения.

Достаточно распространенной в зарубежной психологии является «ситуационная теория». В ней акцент переместился с черт лидера на анализ ситуации и объекта управления, то есть лидерство возникает как ответ на требование ситуации. Другими словами, в данном подходе преуменьшается роль активности личности, ее черт и в ранг высшей силы возводятся обстоятельства.

Черты рассматриваются лишь как одна из «ситуационных» переменных. К числу других относятся: размер и структура организации, вид выполняемой деятельности, индивидуальные особенности членов организации (в частности, их ожидания), время принятия решений, психологический климат организации и др. В одних условиях от лидера требуется одна линия поведения, в других — совсем иная. Поэтому ребенок может быть лидером во дворе, но ведомым — в классе, а руководитель — лидером на работе, но не в семье.

Однако часто встречаются люди, чья компетентность вполне удовлетворяет требованиям ситуации, они являются хорошими профессионалами, но не способны к руководящей деятельности. Кроме того, на практике при изменении задач, стоящих перед организацией, а следовательно, при изменении ситуации, слишком частой смены лидеров не происходит. При всех очевидных недостатках «ситуационной теории» прогрессивным является признание того, что для лидерства важны не только определенные качества личности, но и другие факторы.

В настоящее время в западной социальной психологии доминирующей является «синтетическая концепция лидерства». Согласно этой теории, лидерство есть процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер является субъектом управления этим процессом. При таком подходе лидерство является функцией группы, поэтому и изучать его необходимо, прежде всего, с точки зрения целей и задач группы. Вместе с тем личность лидера, его качества не должны сбрасываться со счета.

Следовательно, эта теория отличается комплексным подходом ко всему процессу управления. На характер осуществления лидерской роли оказывает влияние взаимосвязь трех переменных: качества лидера, качества последователей или ведомых и характер ситуации, в которой осуществляется лидерство. С одной стороны, лидер воздействует на ведомых и ситуацию, с другой — столь же существенны и их воздействия на лидера.

2.4. ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ

ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ

РУКОВОДИТЕЛЯ

Противоречивость и разноголосица среди психологов лишь подчеркнула актуальность проблемы выявления необходимых управленческих качеств, благодаря которым обеспечивается эффективность совместной деятельности. В ходе многочисленных психологических исследований установлено, что в управленческой деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать основные качества руководителя. У различных авторов наиболее часто встречаются следующие:

* интеллект. Он должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. Существенной является способность к решению сложных и абстрактных проблем;

* инициатива и деловая активность. Предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость;

* уверенность в себе, связанная с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний;

* так называемый «фактор геликоптера», или способность подниматься над частностями и воспринимать ситуацию в более широком контексте.

Ряд эмпирических исследований подводит к несколько иному набору качеств. Ученые Ч. Магерисон (Австралия) и Э. Какабадзе (Великобритания) опросили более 700 руководителей компаний в различных отраслях деятельности с целью выявления ключевых качеств перспективных руководителей. Среди первых шести были следующие:

* умение работать с людьми и делегировать своим подчиненным ряд своих полномочий;

* готовность рисковать и брать ответственность за это на себя;

* активность (жизненная и управленческая);

* приобретение основательного управленческого опыта до 35 лет;

* умение при необходимости легко менять стиль управления;

* семейная поддержка.

Но самыми важными качествами были призваны первые два.

Признавая многообразие научно-практических подходов к решению этой проблемы, остановимся на двух отечественных моделях профессиограмм руководителя (под профессиограммой мы понимаем систему требований, предъявляемых определенной деятельностью, в данном случае управленческой, к человеку).

В профессиограмме руководителя, предложенной В.М. Шепелем, три блока качеств руководителя. К общим качествам отнесены

* незаурядный интеллект,

* фундаментальные знания,

* достаточный опыт.

Второй блок включает следующие конкретные качества:

* идейно-нравственные, которые выражают мировоззрение, культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества;

* научно-профессиональные качества включают знания, опыт, характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность, теоретический и практический уровень компетентности;

организационные качества включают все, что связано с умением подбирать и расставлять кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т.д.;

психофизические качества включают соматические и психические данные, которые необходимы работнику управленческой профессии (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость воображения, тренированная память, волевая подготовка).

К третьему блоку отнесены специфические личностно-деловые качества, представленные прежде всего психолого-педагогическими качествами. Ведь не секрет, что есть руководители, которые общепризнаны как профессионально компетентные организаторы, однако они не популярны в коллективе, к ним не испытывают глубоких личных симпатий.

Другой пример. Не все руководители умеют быстро «вписаться» в коллектив, расположить людей к откровенности, считаться с их точкой зрения. Некоторые из них безапелляционны в своих рассуждениях. Все это ясно свидетельствует, что этим руководителям не хватает психолого-педагогических качеств.

Какие же качества В.М. Шекель относит к психолого-педагогическим? Прежде всего:

* коммуникабельность — умение быстро устанавливать контакт с людьми;

* эмпатичность — умение сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания;

* способность к психоанализу, то есть самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков;

* стрессоустойчивостъ, то есть физическая тренированность, самовнушаемость, умение переключаться и управлять своими эмоциями.

* красноречивость — умение в совершенстве владеть своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом;

* визуальность — внешняя привлекательность личности.

Наличие специфических личностно-деловых качеств и создает неповторимый имидж руководителя, эффект его личного обаяния.

Профессиограмма руководителя, предложенная Л.В. Фаткиным, предусматривает системно-факторный подход. По мнению автора, до сих пор общий фактор — единая организаторская способность, от которого зависит успех деятельности руководителя, не установлен. Поэтому приходится искать разрозненные признаки, качества, способности, характеристики, черты личности, которые определяют успешность выполнения функций руководителя. Он сформулировал пять специфических интегральных факторов, объединяющих ряд дифференциальных качеств. К ним относятся:

* адаптационная мобильность — фактор, определяющий роль и место личности в динамике межличностных взаимодействий в малых социальных группах — ее социометрический статус и позицию в функциональной структуре деловых отношений. Другими словами, адаптационная мобильность — это умение быстро находить свое место в том или ином коллективе, в той или иной ситуации, в той или иной системе взаимоотношений;

* эмоциональное и деловое лидерство как по «вертикали», так и по «горизонтали» в неформальных группах внутриорганизационной структуры и в неформальной группе своего подразделения при решении большинства проблемных ситуаций;

Кто борется, может проиграть, кто не борется, тот уже проиграл.

* способность к интеграции социальных функций (ролей) — фактор, определяющий приспособление своего поведения под ролевые ожидания других участников социального контакта. Обычно представления людей об «идеальном» руководителе отличаются друг от друга. Условием успешного руководства является всесторонний учет руководителем ролевых ожиданий подчиненных. В частном случае способность к интеграции социальных функций означает умение быть и неформальным эмоциональным лидером, и администратором, регламентированным должностными инструкциями, правовыми установками и неформальными нормами, сложившимися в данной организации;

* контактность — способность к установлению позитивных социальных контактов. Этот интегральный фактор обусловлен такими социально-психологическими свойствами личности, как «открытый» характер в общении; стремление к информированности; высокий уровень притязаний и честолюбивое стремление к утверждению своей личности; способность устанавливать деловые связи, располагать людей к себе; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами конфликтующих сторон; способность выслушивать и убеждать.

* стрессоустойчивость в широком смысле слова, то есть интеллектуальная, волевая и эмоциональная стрессоустойчивость. Управленческий труд отличает напряженное творчество, предъявляющее большие требования к волевым и эмоциональным регуляторным механизмам человеческой психики. Стремление облегчить процесс принятия решения приводит к выработке стереотипов мышления, то есть к своеобразным заученным «алгоритмам» мышления.

Нетерпеливые часто платят дорого за то, что терпеливым достается бесплатно.

Французская пословица

Когда управленческая ситуация расходится с привычной, стереотипной, оптимальное решение достигается путем творческой мыслительной деятельности. Для этого необходимы существенные волевые усилия. Но при каждом волевом напряжении происходят эмоциональные перенапряжения. Аккумуляция негативных эмоциональных стрессов приводит, с одной стороны, к срывам, неврозам и прочим заболеваниям, а с другой — как компенсаторная реакция у человека возникает отказ от творческих попыток и появляется стремление вопреки ситуации и логике принимать решения по выработанным заранее и уже недостаточно точным «алгоритмам». Вот почему руководитель с низким уровнем стрессоустойчивости приносит ущерб и себе, и делу.

При явных преимуществах изложенных подходов, наиболее удачным нужно признать подход Р.Л. Кричевского. Он выделяет следующие качества современного руководителя:

* высокий профессионализм. Каковы бы ни были организаторские качества руководителя, все-таки

главным для него был и остается высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности. В этом — основа формирования и поддержания авторитета руководителя, от этого зависит качество выполнения порученных заданий;

Успех— это 10 % везения и 90 % потения.

Эдисон

* ответственность и надежность. Дефицит этих управленческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной действительности, пожиная плоды многолетней удручающей безответственности. В настоящее время весьма актуальными направлениями деятельности будут следующие два. Во-первых, возрождение лучших традиций российского предпринимательства, среди которых слово, данное руководителем, как синоним ответственности и надежности. Оно считалось самым важным мерилом человеческих качеств и сути служебных взаимоотношений. Во-вторых, важным направлением деятельности является изучение и внедрение передового зарубежного опыта;

* уверенность в себе, умение влиять на своих подчиненных. Успех управленческой деятельности офицера во многом определяется именно этой чертой. Ее проявление находит живой отклик у подчиненных. Почему? Во-первых, потому, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться. Тем самым создается соответствующий эмоциональный настой у подчиненных. Во-вторых, уверенность руководителя по закону психологического заражения передается подчиненным, и они действуют соответствующим образом. Полководец Великой Отечественной войны К. К. Рокоссовский описывал в своих мемуарах такой эпизод своей боевой биографии. В июле 1941 г. в ходе тяжелых оборонительных боев пехотинцы не выдержали, дрогнули. Сначала побежали к лесу одиночки, затем целые группы. Трудно ибольно было смотреть на них... Но вот из толпы бегущих раздались громкие голоса самих же солдат:

— Стой! Куда бежишь? Назад!.. Не видишь — генералы стоят... Назад!..

Да, действительно, мы с Иваном Павловичем Камерой стояли во весь рост, на виду у всех, сознавая, что только этим можно спасти положение.

Солдатские голоса инаша выдержка оказали, воздействие. Отступавшие вернулись на свои места идружным огнем заставили залечь пехоту противника

Цезарю многое непозволительно именно потому, что ему дозволено все.

Сенека

Вот почему руководителю, как бы ни складывались обстоятельства, следует всегда держать себя достаточно спокойно и уверенно.

В-третьих, уверенность руководителя в себе важна при его контактах сдругими руководителями равного или

более высокого положения. Сомнительно, чтобы колеблющийся, мечущийся, неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие и достойно представить и защитить интересы своей организации.

При влиянии на подчиненных явно недостаточно опоры лишь на властные, должностные полномочия. Влияние должно обязательно подпитываться эмоциональным, психологическим компонентом. Только в этом случае руководитель может рассчитывать на отдачу подчиненных. Кроме того, любое влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных;

* самостоятельность. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих подчиненных. Как бы хороши ни были заместители и консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное решение он должен принимать сам.

Развитие этого качества требует известных пределов, за которыми независимость переходит в волюнтаризм и самодурство. Руководитель, не замечающий этих рамок в проявлении самостоятельности, подрывает эффективность своей управленческой деятельности, создает нервозную обстановку и в организации, и в отношениях с вышестоящим руководством;

* способность к творческому решению задан, стремление к достижениям. Здесь мы вплотную касаемся проблемы интеллекта руководителя. Как отмечал известный психолог Б.М. Теплов в работе «Ум полководца», у человека существуют как бы две разновидности интеллекта: теоретический и практический. Для руководителя большое значение имеет именно практический интеллект, то есть способность творчески решать ежедневные проблемы

управленческой деятельности. Представляет интерес проблема зависимости интеллекта руководителя и эффективность его деятельности.

Боязнь избежать ошибки вовлекает в другую.

Гораций

Исследование Ф. Филлера и А. Лейстера, проведенное в воинских подразделениях армии США, подвели к следующим выводам: на эту зависимость влияют четыре промежуточных переменных (фактора):

* мотивация руководителя;

* опыт руководителя;

* отношения с вышестоящим командованием;

* отношения с подчиненными.

Закономерность Филлера—Лейстера звучит так: высокая мотивация, значительный опыт руководителя, основательная поддержка со стороны подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством ведут к повышению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. И наоборот, недостаточные мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством ведут к снижению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

В стремлении к достижениям отражена фундаментальная потребность в достижении цели. Особенностями руководителей, стремящихся к достижениям, являются следующие:

* для них наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы;

Половина трудностей происходит от того, что мы слишком быстро говорим «да» и недостаточно быстро «нет».

* они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем;

* они хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с задачами;

* эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководителю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления. Со всеми окружающими, независимо от настроения и личного расположения, он обязан строить ровные и деловые отношения. Доказано, что в большинстве случаев эмоциональная неуравновешенность снижает уверенность человека в своих силах, а тем самым и его управленческую активность.

Важно уметь сбрасывать эмоциональное напряжение. Ведь руководитель — живой человек, он может раздражаться, негодовать, предаваться унынию. Постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболеваниям. Средства разрядки следует искать в структуре деятельности и досуга личности руководителя, формы которого чрезвычайно разнообразны. Здесь и рациональная организация управленческой деятельности, и отведение достаточного времени физическим упражнениям, прогулкам и физическому труду, и общение с друзьями и близкими, и наконец, всевозможные культурные увлечения (книги, музыкальные пристрастия, коллекционирование и др.).

Знание рецепта еще не означает, что лекарство подействует.

Несколько слов об алкоголе, употребление которого некоторые считают действенным способом разрядки после напряженного трудового дня. Не будем ханжами и признаем, что алкоголь и в самом деле способен помочь человеку «расслабиться». Но лишь на определенное время, а затем руководитель возвращается на исходную позицию, проблемы сохраняются. Более того, в ряде случаев возможно и ухудшение общего самочувствия. Чувство угнетенности, подавленности, раздражительности усиливается. Вот почему когда мы говорим об алкоголе, необходимо задать себе ряд вопросов, насколько эффективен подобный способ релаксации, в какой мере он сохраняет наше здоровье и работоспособность;

* коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным. По данным ряда авторов, управленец тратит на общение более 3/4 своего рабочего времени. Большинство руководителей считают, что главная причина, по которой способному управленцу не удается хорошая карьера, кроется в том, что он плохо взаимодействует со своими коллегами и подчиненными. Руководитель может принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае, когда он знает реальное положение дел, активно взаимодействует со своими подчиненными, опирается на них. Все это возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности, общительности.

2.5. ПСИХОЛОГИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Одной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем управления понимается устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно — в начале этого века.

Руководить значит менять стиль.

Рубеж XIX и XX веков был ознаменован бурным развитием производства. Пристальное внимание к руководителям разного уровня на производстве — к менеджерам, уделяют не только производственники-практики, но и представители различных направлений науки о Человеке. Стимулирующим фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, которые исповедуют различные руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на всю систему управления и на место в ней руководителей различных рангов.

Наиболее плодотворно в этом направлении работал известный немецкий психолог К. Левин. Основные усилия он и психологи его школы сосредоточили на исследованиях социально-психологических явлений групповой жизни. Важное место в этих исследованиях занимала проблема роли и значения руководителя в различных групповых процессах.

Объектом изучения К. Левина были группы детей-подростков (мальчиков 11—12 лет), которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. В соответствии с логикой экспериментов, они были разделены на три группы. Во главе каждой группы стоял взрослый, демонстрировавший разные стили руководства, для простоты названные «авторитарным», «демократическим» и «попустительским» (последний иногда переводится как «анархический», что совсем неточно, хотя и «попустительский» достаточно вольный перевод термина, предложенного Левиным).

Название трех стилей связано с личной биографией и позицией Левина. Эксперименты были осуществлены им после эмиграции из фашистской Германии в США, во время начавшейся второй мировой войны. Демонстрируя свою антифашистскую позицию, Левин употребил термины «авторитарный» и «демократический» как имеющие определенный политический смысл. Однако это были своего рода метафоры, и наивно было бы думать, что в чисто психологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении, которое они имеют в политической жизни.

Основываясь на выводах и закономерностях, выявленных в ходе экспериментов, Левин дал характеристику каждого из этих классических стилей управления: авторитарного, демократического и попустительского. В литературе встречаются различные их названия: авторитарный называют директивным, попустительский — анархичным, нейтральным, формальным, разрешительным, либеральным. При раскрытии содержания каждого из этих стилей мы будем использовать следующий понятия: «авторитарный», «демократический» и «либеральный».

К каким же выводам пришел К. Левин на основе своих экспериментов? Он и его сотрудники установили, что для той конкретной ситуации наиболее целесообразным стилем руководства является демократический. Во-первых, этот стиль создает более благоприятную атмосферу и способствует более активному включению членов группы в совместную деятельность. Во-вторых, при этом стиле руководства группа отличается наивысшей удовлетворенностью, стремлением к творчеству. Наконец, в-третьих, этот стиль обеспечивает установление наиболее благоприятных взаимоотношений между руководителем и группой.

При авторитарном стиле руководства группа выполняла больший объем работы, чем при демократическом стиле, но имела более низкую мотивацию, оригинальность действий и дружелюбие. В таких группах отсутствовало групповое мышление, проявлялось

больше агрессивности. Она демонстрировалась как по отношению к руководителю, так и по отношению к другим участникам группы. Наблюдались признаки большей подавленности и тревоги, зависимого и покорного поведения.

Чем больше помощников, тем труднее с ними справиться.

В сравнении с демократическим стилем руководства, при либеральном стиле объем работы уменьшался, ее качество снижалось, проявлялось больше игры, и в опросах фиксировалось предпочтение демократического лидера. На основании исследования К.Левин дал примерную характеристику каждого стиля и целесообразности его использования.

1. Авторитарный стиль.Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

2. Демократический стиль.Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

3. Либеральный стиль.Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Если ты окружен людьми, которые тебе говорят «да», значит либо ты сам, либо они занимают не свое место.

Впоследствии было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и техник (приемов, способов) осуществления этих решений. В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей представлен в таблице.

Сравнительная характеристика трех стилей управления

Формальная сторона Содержательная сторона
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера — вне группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя — решающий.
Демократический стиль
Распоряжения и запреты — с советами. Позиция лидера — внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль
Тон — конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

Вместе с тем ни эта таблица, ни какая-либо другая не может охватить все стороны и все проявления стиля управления. Кроме того, очевидна предельная категоричность ряда формулировок и попытка подвести всех к однозначному принятию только лишь демократического стиля управления. Все это усложняет процесс определения наиболее оптимальных черт каждого стиля управления и не всегда служит ориентиром при характеристике стиля управления конкретных руководителей.

Таким образом, стиль управленияэто относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Один из вариантов группировки основных параметров трех стилей управления приведен в таблице.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости

от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению.

Новые задачи, вставшие перед руководителями, вызвали необходимость серьезного совершенствования стиля управления. Методы и формы, которые используются для выработки и реализации принятых решений, отличаются большим разнообразием. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили управления. Ведь у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными.

Кто слишком быстро хочет стать начальником своих начальников, может закончить подчиненным своих подчиненных.

Основные параметры трех стилей управления

Параметры стилей управления Виды стилей управления
    Авторитарный Демократический Либеральный
1. Принятие решения и определение задач Лично руководителем С учетом предложений подчиненных Одобрение и согласие с мнением подчиненных
2. Способ доведения решения Приказ, категоричное требование Совет, рекомендация, намек Просьба, упрашивание
3. Степень регламентации действия подчиненных Высокая Оптимальная Низкая (максимальная свобода подчиненных)
4. Характер общения руководителя с подчиненными Короткое, деловое, сухое Более продолжительное, не только деловое, но и личностное Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных Делает упор на взыскания Делает упор на поощрения Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
6. Мнение руководителя о подчиненных Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок Оценок подчиненным практически не дает
7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных Недоверчивое, негативное Поощрение проявления инициативы Переоценка возможностей инициативы подчиненных
8 Морально- психологический климат в организации      
Напряженный Оптимальный Крайне изменчив
     
     
9. Показатели деятельности организации Высокие Средние Нестабильные
количественные, количественные, показатели
средние высокие  
качественные качественные  
10 Контроль руководителя за деятельностью подчиненных      
Повышенный Средний Отсутствует
     
     
     

Выделим ряд важных замечаний в связи с этим:

* в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля;

* среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы;

* эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.

Таким образом, речь может идти лишь об адекватном или неадекватном конкретной ситуации, конкретным условиям, конкретным потребностям использовании того или иного стиля управления. Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля.

Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

*тип организации (производственная, снабженческо-сбытовая, научная и др.);

* специфика основной деятельности организации (производственная, снабженческо-сбытовая, учебная, научная и др.);

* специфика решаемых задач (простые и сложные; новые и привычные; очередные и срочные; стандартные и нестандартные; текущие и внезапные и др.);

* условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и др.);

* способы и средства деятельности организации (индивидуальные, групповые и др.);

* уровень развития организации;

* стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;

* ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель. Исследования психологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но и тем более сложные и завуалированные формы приобретает эта авторитарность;

* совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. Психологи установили, что в группах с высоким уровнем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны руководителя. И наоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожидания более жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации.

Субъективные факторы:

* индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);

* наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;

* уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории управления);

* имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессионально и психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень профессиональной и психологической компетентности поможет ему правильно определить, когда, где и как он должен действовать.

2.6. ПОДГОТОВКА И ПРИНЯТИЕ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

РУКОВОДИТЕЛЕМ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ

Важной функцией руководителя является принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.

Как правило, имеется цель — идеальное представление желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Средством разрешения этой проблемы и служит управленческое решение. Таким образом, оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Процесс принятия управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения.

Решение принять решениеэто уже решение.

Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям:

* иметь ясную цель, то есть решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;

* быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

* быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя иподчиненного;

* быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;

* быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.

Подготовка и принятие решения — психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против».

Решение, основанное на суждениях, это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота идешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. Рациональное решение, вотличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.

Если вы не являетесь частью решениязначит выявляетесь частью проблемы.

Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:

1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. Кто-то верно заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным.

2) Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации.

3) Этап выработки и принятия решения:

Законы исходных данных Спенсера:

1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.

2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

3. Идеальный— действует в абсолютном неведении.

* выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.);

* формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений;

* оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий;

* выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.

Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны его принимать.

Марк Юний

Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием.

4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до

исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.

5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов.

Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений — их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля.

По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам:

* принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет решений;

* вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок;

Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить это сделать другого.

Принцип Пфейфера

* принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание...», «усилить...», «заострить...» и др.);

* отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;

* назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;

* низкий контроль над исполнением управленческих решений.

Делегирование полномочий.Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно умение делегировать полномочия компетентному специалисту. Под делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Проблема делегирования полномочий актуальна в современных условиях. По расчетам специалистов, 40 — 60 % рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации.

Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка времени, в свою очередь, обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения.

Не вызывает сомнений, что не все задачи управленческой деятельности можно делегировать своим подчиненным. В любом случае делегируется:

* рутинная, мелочная работа;

* специализированная деятельность;

* частные вопросы;

* подготовительная работа (проекты и т.д.). Не подлежат делегированию:

* важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов и др.);

* руководство сотрудниками, их мотивация;

* задачи высокой степени риска и особой важности;

* необычные, исключительные дела;

* срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

* задачи строго доверительного характера.

У подчиненного по ряду причин может возникнуть сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных требований и др.). В этом случае необходимо поговорить с ним об этом открыто, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя стимулирование.

Обычно алгоритм процесса делегирования полномочий следующий:

* подготовить подчиненного;

* объяснить задачу;

* показать, как ее решать и что делать;

* доверить дальнейшее ее решение под наблюдением, корректируя при этом подчиненного;

* передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением.

Практика осуществления делегирования полномочий, опыт многих управленцев выработали ряд правил:

1. Делегируйте тому, кто может и хочет исполнять часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, чтобы он захотел).

2. Делегируйте не только обязанности, но и права и полномочия.

3. Без веских причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.

4. Требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте лишь конечные результаты порученного дела.

5. Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

Таким образом, подготовка и принятие управленческих решений и делегирование полномочий составляют важную сторону управленческой деятельности любого руководителя. По качеству отработки этих функций судят о личности руководителя, о его способности творчески решать возникающие проблемы.

2.7. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА РУКОВОДИТЕЛЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ

В современных условиях серьезное значение приобретает проблема деловой карьеры руководителя (ее планирование и реализация). Карьера (от итал. camera — бег, жизненный путь, поприще) в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области какой-либо деятельности. В узком понимании карьера означает индивидуальную последовательность важнейших перемен деятельности, связанных с изменением положения руководителя по служебной лестнице. Иначе говоря, карьера руководителяэто индивидуально осознанные и изменяемые позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении его жизни.

Однако понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии. Вот почему различают горизонтальное и вертикальное продвижение. Горизонтальное продвижение предусматривает рост руководителя в квалификационном плане до признания его профессионалом в своем деле. Ведь в пределах одной должности возможны определенные уровни, связанные с качеством управленческого труда. Вертикальное продвижение предусматривает перемещение руководителя на более высокие должности.

К основным целям деловой карьеры руководителя с точки зрения его жизненных целей обычно относят:

* соответствие профессии и занимаемой должности уровню самооценки руководителя;

* получение морального удовлетворения;

* уважение со стороны социального окружения (родных, близких, знакомых и др.);

* творческий характер деятельности, возможность достижения определенной степени независимости;

* достойная оплата управленческого труда;

* наличие свободного времени, позволяющего продолжать активное обучение и самосовершенствование, воспитание детей, отдых и др.;

* наличие различных льгот, составляющих дополнительный стимул целеустремленной деятельности (см. приложение 10);

* потенциальная возможность достойной жизни после выхода на пенсию.

Обычно различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьерахарактеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Таким образом, под профессиональной карьерой понимается становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру,то есть продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

* вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

* горизонтальное, то есть либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной временной роли (например, руководитель временной целевой группы), либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени;

* центростремительное, то есть движение к ядру, руководству организации (например, приглашение работника на недопустимые ему ранее встречи, совещания; доверительные поручения руководства и др.).

Важная задача руководителя — обеспечить согласование, оптимизацию профессиональной и внутри-организационной карьер. Для этого необходимо:

* сочетать цели организации и каждого работника;

* знать цели, устремления, желания каждого работника;

* обеспечивать объективность и открытость в кадровых перемещениях, в оценке потенциальных возможностей работника;

* подготовить и довести до всех работников наглядные и понятные критерии и условия служебного роста.

Планирование карьеры работников.Важнейшим условием создания благоприятного социально-психологического климата в организации, уверенности каждого работника в своих возможностях является планирование карьеры сотрудников организации.

Планирование карьеры — это система форм, методов и средств организации планомерного и последовательного продвижения и перемещения работников с учетом их интересов, а также потребностей организации. Главная цель этого процесса — наиболее рациональное использование творческого потенциала работника, создание условий для самореализации его как творческой личности. Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.

Планирование карьеры — процесс весьма противоречивый. С одной стороны, важно обеспечить потребность работников в повышении профессионализма, самоутверждении, своего социального статуса и др. С другой стороны, руководитель обязан обеспечить решение текущих и перспективных задач организации, развитие ее организационных, управленческих и социальных структур. Вот почему управление процессом планирования карьеры должно гармонизировать цели отдельного работника и цели организации в целом.

Планирование карьеры работников организации предусматривает следующие мероприятия:

* определение потребности в работниках как в текущем году, так и на перспективу;

* прогнозирование перспективной потребности в работниках дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологий;

* определение источников удовлетворения потребности в работниках, в том числе за счет работников организации;

* разработку плана (схемы) профессионального продвижения для каждого претендента;

* разработку плана повышения квалификации работников;

* разработку условий перемещения работников на следующие ступени карьеры (требования к кандидатам, сроки между перемещениями, стаж работы по специальности, уровень общего и профессионального образования, повышение квалификации и др.).

ГЛАВА 3

ЛИЧНОСТЬ ПОДЧИНЕННОГО. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЕГО ПОВЕДЕНИЕМ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

3.1. ЛИЧНОСТЬ ПОДЧИНЕННОГО КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ   Понятие о личности в психологии.Личность человека всегда была иостается одной из самых интригующих тайн, волновавших…

Л.Н. Толстой

3.2. СОЦИАЛИЗАЦИЯ ЛИЧНОСТИ КАК СОЦИАЛЬНЫЙ ФЕНОМЕН Понятие социализации. Личность подчиненного прибывает в организации не с… Личность, группа, общество представляют собой диалектическое единство. Личность также немыслима вне общества, вне…

ГЛАВА 4

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Современный руководитель должен быть человеком высокой культуры и всестороннего образования. Он должен обладать разнообразными знаниями, навыками и… Актуальность этой проблемы еще и в том, что сотрудник современной организации…  

Психология управления

По характеру связи общающихся общение делится на: * непосредственное, как контакт «с глазу на глаз»; * опосредованное, как неполный психологический контакт при помощи письменных или технических средств, отдаляющих во…

ГЛАВА 5

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Психологическое воздействие широко включается в процессы труда, воспитания, управления и другие сферы жизнедеятельности. Действуя преднамеренно или… Рассмотрение психологии управленческого воздействия в процессе общения… В своей совокупности потенциальная способность руководителя целенаправленно и эффективно воздействовать на своих…

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Теоретические основы психологии воздействия.Психология воздействия — одно из базовых направлений современной психологии управления, что объясняется… В свою очередь, управленческое воздействие выступает частью, функциональной… Исходя из этого, управленческое воздействие должно рассматриваться как замкнутая система, структурные компоненты…

ГЛАВА 6

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Многообразны формы делового общения. Среди основных можно выделить следующие: * деловая беседа; * деловые переговоры;

Приемы начала беседы.

Прием «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы, и использовать эту «зацепку» как исходную точку для… Прием стимулирования игры воображения предполагает постановку в начале беседы… Прием прямого подхода означает непосредственный переход к делу. Схематично это выглядит так: вкратце сообщаются…

Как зажечь слушателей своей энергией и донести до них главную мысль вашей речи?

* обозначить цель выступления; * показать важность проблемы; * вовлечь каждого в разговор. Преподнесите проблему так, чтобы она стала для

Как завоевать своей идеей умы слушателей?

Наглядность будет обеспечена, если за вашим главным утверждением будет следовать доказательство в виде: * фактов; * смешных историй;

Как развить и закрепить успех, перенести его на прозу жизни?

Удавшимся можно считать лишь то публичное выступление, после которого аудитория твердо знает, что нужно делать с полученной информацией. Другими… * обязательно в заключение объяснить, зачем нужна слушателю полученная… * объясните подробно, как пользоваться полученной информацией;

ГЛАВА 7

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ групповыми явлениями И ПРОЦЕССАМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Осуществляя управленческое воздействие, руководитель сталкивается с разнообразными социально-психологическими явлениями, происходящими в…   7.1. СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

КОММУНИКАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. СЛУХИ И МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ИМ

Коммуникация в организации.Для нормальной, эффективной организации деятельности, для управления этой деятельностью большое значение имеет все,… Коммуникацию обычно понимают в широком и в узком смыслах. Коммуникация в… Коммуникация в организации выполняет четыре основных функции:

ГЛАВА 8

Психология упрАвлениЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

8.1. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ КАК СОЦИАЛЬНЫЙ ФЕНОМЕН   Конфликт и его структурные компоненты.Каждый в своей жизни неоднократно сталкивался с таким социальным феноменом,…

ПРИЧИНЫ И УСЛОВИЯ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОНФЛИКТЫ

В соответствии с концепцией Р. Л. Кричевского (1996), можно выделить три основные группы причин, вызывающих конфликты: 1. Группа причин, порожденных процессом деятельности: * технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников, когда действия одного негативно влияют на эффективность…

ГЛАВА 9

ЗДОРОВЬЕ РУКОВОДИТЕЛЯ. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ И ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕССОВ И ЖИЗНЕННЫХ КРИЗИСОВ

Научно-технический прогресс, ускорение темпа жизни современного человека, информационные перегрузки, загрязнение окружающей среды оказывают… Систематические перегрузки и вытекающие из них состояния напряжения становятся… Если человеку не удается вырваться из состояния сверхвозбудимости и перенапряжения в течение длительного времени, то…

ЗДОРОВЬЕ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Здоровье до того перевешивает все остальные блага жизни, что поистине здоровый нищий счастливее больного короля. А. Шопенгауэр Здоровье и его слагаемые.Здоровье... Как часто впоследнее время нам приходится слышать это слово. Что же оно означает?…

II. Меры активного противодействия стрессу.

Во-первых, анализ индивидуальной картины стресса. Стресс — явление личностное и часто ситуативное. Анализ включает ряд обязательных действий: * составление перечня стрессоров (перечень делает ситуацию управляемой, а… * ранжирование стрессоров (от самого сильного к самому слабому);

III. Меры первоочередной самопомощи.

1. В острой стрессовой ситуации не следует принимать (или пытаться принимать) никаких ответственных решений. Исключения составляют стихийные… 2. Медленно сосчитайте до десяти. 3. Займитесь своим дыханием. Медленно вдохните воздух носом и на некоторое время задержите дыхание. Выдох…

Практикум к главе 2

Тестовая методика 2.1.   СПОСОБНОСТЬ К ЛИДЕРСТВУ (АВТОР Р.С. НЕМОВ)

Практикум к главе 3

  Тестовая методика 3.1. ЛИЧНОСТНЫЙ ОПРОСНИК Г. Ю. АЙЗЕНКА (АДАПТИРОВАН А.Г. ШМЕЛЕВЫМ)

Краткая характеристика основных типов акцентуаций

/. Демонстративный тип. Характеризуется повышенной способностью к вытеснению. Человек вмаске собственного собеседника, человек—зеркало для других… * Привлекательные черты: эмоциональность, раскованность, способность увлечь,… * Отрицательные черты: эгоизм в маске участия, фантазерство, неискренность, способность увиливать от решения…

Тестовая методика 3.5.

САМОХАРАКТЕРИСТИКА

Порядок проведения. Подчиненному ставят задачу: в течение 7 минут написать 20 предложений, которые начинаются с местоимения «я». Столь жесткий… Возможен вариант, когда подчиненные находятся в одном помещении и руководитель… Анализ ответов подчиненного позволяет выявить актуальное эмоциональное состояние, неблагополучные отношения с…

Уровни

  Низкий Ниже среднего Средний Выше среднего Высокий
Муж. 0—34 35 — 45 46—54 5 — 63
Жен. 0 — 37 38 — 46 47 — 56 57 — 65

Интерпретация: самооценка, по мнению авторов, может быть оптимальной и неоптимальной. При оптимальной самооценке субъект правильно соотносит ее со своими возможностями и способностями, достаточно критично относится к себе, стремится реально смотреть на свои успехи и неудачи, старается ставить перед собой достижимые цели, которые можно осуществить на деле. К оценке достигнутого он подходит не только со своими личными мерками, но старается предвидеть, как к этому отнесутся другие люди: товарищи по работе и близкие. Иными словами, оптимальная самооценка является итогом постоянного поиска реальной меры, то есть без слишком большой переоценки, но и без излишней критичности к своему общению, поведению, деятельности и переживаниям. Такая самооценка является наилучшей для конкретных условий и ситуаций.

Но самооценка может быть и неоптимальной — чрезмерно завышенной или слишком заниженной. На основе завышенной самооценки у человека возникает неправильное представление о себе, идеализированный образ своей личности и возможностей, своей ценности для окружающих, для общего дела. В таких случаях человек идет на игнорирование неудач ради сохранения привычной высокой оценки самого себя, своих поступков и дел. Происходит острое эмоциональное «отталкивание» всего, что нарушает представление о себе, идеализированный образ «Я». Восприятие реальной действительности искажается, отношение к ней становится неадекватным — чисто эмоциональным. Рациональное зерно оценки выпадает полностью. Поэтому справедливое замечание воспринимается как придирка, объективная оценка результатов труда — как заниженная. Неуспех представляется как следствие чьих-то козней или неблагоприятно сложившихся обстоятельств, ни в коей мере не зависящих от действий самой личности.

Человек с завышенной и неадекватной самооценкой не желает признавать, что это все — следствие собственных ошибок, лени, недостатка знаний, способностей или неправильного поведения. Возникает тяжелое эмоциональное состояние — аффект неадекватности, главной причиной которого является стоимость сложившегося стереотипа оценки своей личности. Если же высокая самооценка пластична, меняется в соответствии с реальным положением дел — увеличивается при успехе и снижается при неудачах, то это может способствовать развитию личности, так как ей приходится прикладывать максимум усилий для достижения поставленных целей, развивать свои способности и волю. Самооценка может быть и заниженной, то есть ниже реальных возможностей личности. Обычно это приводит к неуверенности в себе, робости и отсутствию дерзаний, невозможности реализовать свои задатки и способности. Такие люди не ставят перед собой труднодостижимые цели, ограничиваются решением обыденных задач, слишком критичны к себе.

Прикладная социальная психология. / Под редакцией А.Н. Сухова и АЛ. Дергана. — М, 1998. С. 571 — 574


Практикум к главе 4

Тестовая методика 4.1.

ДИАГНОСТИКА ВЕДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ «Я» В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ОБЩЕНИИ

Оцените приведенные высказывания в баллах от 0 до 10.

1. Мне порой не хватает выдержки.

2. Если мои желания мешают мне, то я умею их подавлять.

3. Родители, как более зрелые люди, должны устраивать семейную жизнь своих детей.

4. Я иногда преувеличиваю свою роль в каких-либо событиях.

5. Меня провести нелегко.

6. Мне бы понравилось быть воспитателем.

7. Бывает, мне хочется подурачиться, как маленькому.

8. Думаю, что я правильно понимаю все происходящее вокруг.

9. Каждый должен выполнять свой долг.

10. Нередко я поступаю не как надо, а как хочется.

11. Принимая решение, я стараюсь продумать его последствия.

12. Младшее поколение должно учиться у старших, как ему следует жить.

13. Я, как и многие люди, бываю обидчив.

14. Мне удается увидеть в людях больше, чем они говорят о себе.

15. Дети должны, безусловно, следовать указаниям родителей.

16. Я — увлекающийся человек.

17. Мой основной критерий оценки человека — объективность.

18. Мои взгляды непоколебимы.

19. Бывает, что я не уступаю в споре лишь потому, что не хочу уступать.

20. Правила оправданы лишь до тех пор, пока они полезны.

21. Люди должны соблюдать все правила независимо от обстоятельств.

Подсчитайте отдельно сумму баллов по строкам таблицы:

1, 4, 7, 10, 13, 16, 19 (Д - «Дитя»);

2, 5, 8, 11, 14, 17, 20 (В - «Взрослый»);

3, 6, 9, 12, 15, 18, 21 (Р - «Родитель»). Расположите соответствующие символы в порядке убывания. Если у вас получилась формула ВДР, то значит, что вы обладаете развитым чувством ответственности, в меру импульсивны и непосредственны, не склонны к назиданиям и поучениям. Вам можно пожелать лишь сохранить эти качества и впредь. Они помогут вам в любом деле, связанном с общением, коллективным трудом, творчеством.

Сочетание РДВ свидетельствует о категоричности и самоуверенности. «Родитель» с детской непосредственностью режет «правду-матку», ни в чем не сомневаясь и не заботясь о последствиях. Все это может осложнить процесс общения с подчиненными.

Сочетание ДВР говорит о непосредственности и эмоциональности как главных составляющих процесса общения. Но эти качества хороши до определенных пределов. Если они начинают мешать общению, то пора взять эмоции под контроль.

 

Тестовая методика 4.1.

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭМПАТИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Способность к сопереживанию — эмпатии — понимается в психологии как эмоциональная отзывчивость, чувствительность и внимание к другим людям, их проблемам, горестям и радостям. Эмпатия проявляется в стремлении оказывать помощь и поддержку. Такое отношение к людям подразумевает развитие гуманистических ценностей личности, без чего невозможна ее полная самореализация. Поэтому развитие эмпатии сопровождает личностный рост и становится одним из его ведущих признаков. Эмпатия помогает человеку соединиться с миром людей и не ощущать в нем своего одиночества. Эмпатичность руководителя позволяет ему лучше понимать своих подчиненных, всемерно учитывать «человеческий фактор» в процессе управленческой деятельности.

Для диагностики способности к эмпатии может быть применен опросник А. Мехрабиена и Н. Эпштейна, состоящий из 33 предложений-утверждений. Прочитайте приведенные утверждения и, ориентируясь на то, как вы ведете себя в подобных ситуациях, выразите свое согласие «+» или несогласие «—» с каждым из них.

1. Меня огорчает, когда вижу, что незнакомый человек чувствует себя среди других людей одиноко.

2. Люди преувеличивают способность животных чувствовать и переживать.

3. Мне неприятно, когда люди не умеют сдерживаться и открыто проявляют свои чувства.

4. Меня раздражает в несчастных людях то, что они сами себя жалеют.

5. Когда кто-то рядом со мной нервничает, я тоже начинаю нервничать.

6. Я считаю, что плакать от счастья глупо.

7. Я близко к сердцу принимаю проблемы своих друзей.

8. Иногда песни о любви вызывают у меня много чувств.

9. Я сильно волнуюсь, когда должен (должна) сообщить людям неприятное для них известие.

10. На мое настроение сильно влияют окружающие люди.

11. Я считаю иностранцев холодными и бесчувственными.

12. Мне хотелось бы получить профессию, связанную с общением с людьми.

13. Я не слишком расстраиваюсь, когда мои друзья поступают необдуманно.

14. Мне очень нравится наблюдать, как люди принимают подарки.

15. По-моему, одинокие люди чаще бывают недоброжелательными.

16. Когда я вижу плачущего человека, то я сам (сама) расстраиваюсь.

17. Слушая некоторые песни, я порой чувствую себя счастливым (счастливой).

18. Когда я читаю книгу (роман, повесть и т.п.), то так переживаю, как будто все, о чем читаю, происходит на самом деле.

19. Когда я вижу, что с кем-то плохо обращаются, то всегда сержусь.

20. Я могу оставаться спокойным (спокойной), даже если все вокруг волнуются.

21. Если мой друг или подруга начинают обсуждать со мной свои проблемы, я стараюсь перевести разговор на другую тему.

22. Мне неприятно, когда люди, смотря кино, вздыхают и плачут.

23. Чужой смех меня не заряжает.

24. Когда я принимаю решение, отношение других людей к нему, как правило, роли не играет.

25. Я теряю душевное спокойствие, если окружающие чем-то угнетены.

26. Я переживаю, если вижу людей, легко расстраивающихся из-за пустяков.

27. Я очень расстраиваюсь, когда вижу страдания животных.

28. Глупо переживать по поводу того, что происходит в кино или о чем читаешь в книге.

29. Я очень расстраиваюсь, когда вижу беспомощных старых людей.

30. Чужие слезы вызывают у меня раздражение.

31. Я очень переживаю, когда смотрю фильм.

32. Я могу оставаться равнодушным (равнодушной) к любому волнению вокруг.

33. Маленькие дети плачут без причины.

Обработка результатов. Сопоставьте свои ответы с ключом и подсчитайте количество совпадений:

Ответ Номера утверждений-предложений
Согласен "+" 1, 5, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 16, 17, 18, 19,25,26,27,29,31
Не согласен "-" 2,3,4,6, 11, 13. 15,20,21,22, 23, 24, 28, 30, 32, 33
Пол Уровень эмпатических тенденций
  Высокий Средний Низкий Очень низкий
Мужчины 33 — 26 25 — 17 16 — 8 7—0
Женщины 33 — 30 29 — 23 22—17 16—0
           

Полученное общее количество совпадений (сумму баллов) проанализируйте, сравнив свой результат с показателями, представленными ниже:

Обратите внимание на то, что уровень эмпатических тенденций в среднем выше у женщин. Вероятно, это связано с влиянием культурных особенностей, ожиданий и стереотипов, проявляющихся в поощрении большей чуткости и отзывчивости у женщин и большей сдержанности и невозмутимости у мужчин. В целом же необходимо помнить о возможности развития способности к эмпатии по мере личностного роста и стремления к самоактуализации.

Практическая психология для менеджеров. — М, 1996. С. 101 —103

 

Тестовая методика 4.3.

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ УВЕРЕННОСТИ В СЕБЕ

 

Одним из важных психологических условий успешной деятельности руководителя — это уверенность в своих силах. Чувство уверенности может быть привитым с детства, но может вырабатываться и целенаправленно. Для определения адекватности собственной оценки уверенности в себе ответьте на следующие вопросы.

1. Часто ли вы ощущаете внезапную усталость, хотя, в сущности, вы не переутомились?

2. Бывает ли с вами, что вы вдруг испытываете неуверенность — заперли ли вы за собой дверь?

3. Часто ли вы огорчаетесь без определенной причины?

4. Безразлично ли вам, когда, находясь в театре, вы сидите в середине ряда?

5. Трудно ли вам настроиться на чей-то неожиданный визит?

6. Пугаетесь ли вы иной раз, когда звонит телефон?

7. Часто ли вам снятся сны?

8. Быстро ли вы принимаете решения?

9. Неприятно ли вам, если вы обнаруживаете на своей одежде пятно и приходится в таком виде куда-то идти?

10. Любите ли вы заводить новые знакомства?

11. Бывает ли с вами, что перед поездкой в отпуск вы вдруг отказываетесь от нее?

12. Просыпаетесь ли вы ночью с ощущением сильного голода?

13. Хочется ли вам порой остаться наедине с самим собой?

14. Если вы пришли в ресторан один (одна), присаживаетесь ли вы за столик, за которым сидят посетители, хотя есть свободный стол?

15. Руководствуетесь ли вы в своих поступках, главным образом, тем, чего ожидают от вас другие?

Обработка результатов. Вы получите по 1 очку за утвердительные ответы на вопросы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 11, 12, 15 и за отрицательные ответы на вопросы 7, 8, 9, 10, 13, 14. Другими словами, максимально возможное количество баллов равно 15.

О очков: вы в такой степени самоуверенны, что можно предположить, что вы не вполне откровенны в своих ответах.

1—4 очка: вы свободны от опрометчивых поступков, свойственных неврастеникам. Некоторая доля неуверенности является не недостатком, а доказательством гибкости вашей психики.

5—8 очков: у вас ярко выраженная потребность чувствовать себя уверенно. Другие люди почти всегда могут на вас положиться. Правда, из-за этой вашей черты иногда страдает непосредственность выражения чувств.

9— 12 очков: ваша потребность быть уверенным в себе настолько сильна, что вам грозит опасность зачастую видеть вещи не такими, какие они есть на самом деле, а такими, какими они соответствуют вашим представлениям. Если вы не готовы хотя бы изредка отваживаться на «прыжок в неизвестное», то в вашей жизни будет крайне мало счастливых мгновений.

13— 15 очков: ваш страх перед непредвиденными ситуациями настолько велик, что даже, например, выигрывая в лото, вы и тут прежде всего испытываете сомнения. Потребность устойчивости, стабильности вполне понятна, но когда она вырастает до таких размеров, то малейшее изменение обстоятельств разрушает у вас чувство уверенности в себе. Если довести эту мысль до логического конца, то речь пойдет об отказе от развития собственной личности. Если вы хотите преодолеть это, то вам придется заставить себя примириться с некоторой долей неуверенности.

ВЕЧЕР Л.С. Секреты делового общения. — Минск, 1996. С. 40 41


Практикум к главе 5

 

Тестовая методика 5.1.

ВЕДУЩИЙ ИЛИ ВЕДОМЫЙ?

 

Каждый из нас подвержен влиянию других людей и, в свою очередь, сам влияет на них с той или иной целью. Политики, педагоги, врачи, журналисты, актеры, менеджеры делают это в силу специфики своей профессии. Если вы хотите узнать, обладаете ли вы способностью влиять на окружающих, ответьте, пожалуйста, либо «да», либо «нет» на следующие вопросы.

1. Как, по-вашему, подошла бы вам профессия актера или политика?

2. Раздражают ли вас люди, которые стремятся одеваться и вести себя экстравагантно?

3. Можете ли вы разговаривать с другим человеком о ваших интимных проблемах?

4. Сразу ли вы реагируете на малейшие проявления неверной трактовки ваших слов и поступков?

5. Чувствуете ли вы дискомфорт, когда другие добиваются успеха в той сфере, где вы сами хотели бы его добиться?

6. Любите ли вы заниматься каким-нибудь очень трудным делом, чтобы показать, что вы способны на это?

7. Могли бы вы посвятить всего себя достижению чего-нибудь выдающегося?

8. Устраивает ли вас один и тот же круг друзей?

9. Предпочитаете ли вы вести жизнь размеренную, расписанную по часам?

10. Любите ли вы менять мебель в квартире?

11. Нравится ли вам делать что-нибудь всякий раз по-новому?

12. Любите ли вы «осаживать» того, кто, по-вашему, слишком самоуверен?

13. Нравится ли вам демонстрировать, что ваш начальник или лицо, почитаемое за авторитет, оказывается неправым?

Теперь подсчитаем очки. Ответы «да» на вопросы 1, 3—7, 10—13 и ответы «нет» на вопросы 2,8,9 оцениваются пятью очками каждый. Все остальные ответы оцениваются как ноль очков каждый.

Интерпретация результатов:

вы набрали от 35 до 65 очков.Это означает, что вы — человек, обладающий хорошими задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения, советовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми вы чувствуете себя вполне уверено. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться в стороне и думать только о себе. Вы чувствуете в себе потребность что-то делать для окружающих, руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы пробуждать в них интерес к внешнему миру. И в этом случае с теми, кто не разделяет ваши принципы, по-вашему, нечего особенно церемониться. Их надо убеждать, и вы это умеете. Однако вам нужно следить за тем, чтобы ваше отношение к людям не принимало крайних проявлений. Иначе вы превратитесь в фанатика или тирана;

вы набрали от 0 до 35 очков.Ксожалению, вы бываете малоубедительны даже тогда, когда абсолютно правы. Вы считаете, что ваша (и окружающих) жизнь должна быть построена на принципах дисциплины, здравого смысла и хороших привычек, а ее течение должно быть хорошо прогнозируемым. Вы не любите ничего делать «через силу». Иногда вы бываете чрезмерно неуверены в себе и из-за этого не можете достичь намеченного, в результате оказываясь несправедливо обделенным.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 23 25

 

Тестовая методика 5.2.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТЕПЕНИ ВНУШАЕМОСТИ

 

Смысл методики для испытуемых обязательно раскрывается после ее выполнения. Поэтому без предварительного пояснения следует точно выполнить предлагаемую инструкцию.

Проставьте, пожалуйста, по вертикали друг над другом пять цифр: 1, 2, 3, 4 и 5 — ими обозначаются номера заданий, которые следует выполнить очень быстро, так, что не будет специального времени проставить эти номера; не будет достаточного времени и для обдумывания ответов, — важно только успеть хотя бы обозначить против номеров заданий то первое, что придет в голову, когда эти задания прочитываются. Повторения заданий не будет; если не успеваете понять их смысл или не успеваете ответить на очередное задание, о нем не следует переспрашивать, а необходимо постараться выполнить следующее за ним. Сигналом, обозначающим конец задания и предлагающим его срочно выполнить, является слово «пора!». Следом за этим словом почти немедленно диктуется следующее задание. Сосредоточьтесь на восприятии голоса психолога, представив его речь записанной на магнитофон. Итак, внимание, — пять срочных заданий.

1. Напишите фамилию любого писателя, например «Гоголь», вообще любого писателя, — ПОРА!

2. Напишите любую короткую фразу, например «Лето наступило» (варианты), вообще любую фразу, - ПОРА!

3. Напишите название любого предмета, например «Стол», вообще любого предмета, — ПОРА!

4. Изобразите любой предмет, например треугольник, вообще любой предмет, — ПОРА!

5. Напишите любое число, например 9, вообще любое число, — ПОРА!

Обработка результатов:если при выполнении задания воспроизводится именно тот пример, который в нем предлагается, — ставится 4 балла. Если ответ достаточно близок по смыслу к содержанию примера — ставится 3 балла. Скорее далекий, чем близкий по смыслу ответ оценивается в 2 балла; и совершенно не связанный с содержанием приводимого в задании примера ответ соответствует 1 баллу. Далее подсчитывается общая сумма полученных баллов и результат умножается на 3:

Вн = (О1 + О2 + О3 + О4 + О5)х 3 + 20 =...

Полученные оценки внушаемости связаны с характером активности человека. При этом могут быть выделены следующие диапазоны: 20 — 30 — пониженная внушаемость; 31 — 45 — средняя внушаемость; 46 и более — повышенная внушаемость.

ЕЛИСЕЕВ О.П. Конструктивная типология и психодиагностика личности. — Псков, 1994. С. 7275


Практикум к главе 6

 

И СЛОВО БЫВАЕТ ОРУЖИЕМ. НАУЧИСЬ СЛУШАТЬ И СЛЫШАТЬ

 

Это — тяжелый труд. Одновременно идар, которым можно порадовать другого. Слушать — значит платить вниманием и заинтересованностью в обмен на информацию и понимание. Умение слушать — и комфорт, и развлечение. Это — активный процесс, который требует определенных навыков. Люди, не умеющие слушать, получают намного меньше информации и чаще принимают неверные решения.

Правил на два уха

2. Слушая, старайся понять, а не искать изъяны и поводы для возражений. Не делай оценок услышанного. Поищи то, что объединит с говорящим. 3. Сопереживай собеседнику. Попробуй встать на его позицию и оттуда посмотреть… 4. Будь терпелив. Не смотри на часы, не прерывай говорящего. Не пытайся выйти или уйти, не делай нетерпеливых жестов,…

Тестовая методика 6.4.

ВАШ СТИЛЬ РАБОТЫ С ДОКУМЕНТАМИ

Прочитайте внимательно каждое из нижеприведенных суждений и оцените, насколько оно верно по отношению к вам и вашей работе. Над оценкой долго не… Оценки могут быть четырех видов: 1) совершенно справедливо;

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОЦЕНКИ ОТДЕЛЬНЫХ КОМПОНЕНТОВ ОТНОШЕНИЯ

где 2 (+) — количество положительных ответов, содержащихся в столбце, 2 (-) ~ количество отрицательных ответов, n — число членов коллектива,… Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во… Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип…

Номера упражнений

3, 10, 19, 27, 36, 43, 52

6, 13, 24, 32, 37, 42, 51

1, 9, 18, 25, 34, 41, 50 5, 12, 17, 28, 39, 47, 54

7, 14, 22, 26, 35, 48, 55

И, 21, 29, 38, 46, 49

8, 16, 23, 30, 33, 44, 53

2, 15, 20, 31, 40, 45, 56

Социальная роль

«реализатор» «генератор идей» «объективный критик» «организатор или начальник штаба» «снабженец» «душа коллектива» «отделочник или контролер» ВЕЧЕР Л.С. Секреты делового общения. — Минск, 1996. С. 176—180 Практикум к главе 8

Практикум к главе 9

I. ТЕСТОВЫЕ МЕТОДИКИ

Методика 9.1.

САМООЦЕНКА АКТУАЛЬНОСТИ СТРЕССОВОГО СОСТОЯНИЯ

Чтобы оценить ваше нынешнее состояние на предмет наличия у вас стресса, ответьте на десять вопросов, изложенных в следующей таблице. За ответы… Если вы набрали до 15 баллов: состояние стресса у вас находится в пределах… Если вы набрали от 15 до 25 баллов: вы испытываете стрессовое состояние сверх нормы и должны предпринять меры, чтобы…

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Методика 9.3.

КАК ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К СОБСТВЕННОМУ ЗДОРОВЬЮ?

 

Внимательно прочитайте следующие вопросы и отметьте те пункты, которые в целом (в большей мере) подходят вам. Вы поразитесь, сколь многогранным оказывается само здоровье. В случае необходимости вы можете что-то добавить, заполнив пустые нижние строчки. Не размышляйте подолгу над вопросами. Отвечайте скорее спонтанно, руководствуясь чувствами.

/. Восприятие и выражение чувств

Если я с чем-то не согласен, то могу это выразить.

Большей частью я осознаю, что непосредственно ощущаю и чувствую.

Для меня вполне обычно предаваться как радости и веселью, так и страху, печали и раздражению.

Я могу дать понять другим, что сам чувствую.

Меня не беспокоит, если порой приходится горячиться.

Я радуюсь проявлению внимания, признательности и похвалы со стороны других.

Я часто и охотно смеюсь.

Когда я нахожусь в расстроенных чувствах, то позволяю себе плакать.

Я принимаю к сердцу озабоченность других.

Свои взгляды и интересы я могу отстаивать и перед теми, кто упорствует.

Я могу наслаждаться радостями секса и интимной жизни.

Когда я нуждаюсь в помощи, то обращаюсь за ней к другим.

Чувства для меня существенны, хотя иногда они и мешают трезво смотреть на вещи.

Когда я раздражен или разгневан, то не вбираю это в себя, а выплескиваю свои эмоции наружу.

Я не избегаю столкновений, только чтобы «не дай Бог поссориться».

2. Творческий потенциал и способность самовыражения

Я испытываю радость оттого, что могу выразить себя в искусстве, танце, музыке, на сцене.

У меня часто бывают идеи и замыслы, которые исходят от меня самого и в которых я ничему не подражаю.

Я радуюсь тому, что каждый день хоть какое-то время могу провести беззаботно, без всякого плана.

Мне доставляет удовольствие заняться порой необычными идеями и поделиться ими с другими.

Мне нравится играть.

Меня интересуют собственные сновидения и то, что они говорят мне.

3. Расслабление и сон

Я редко чувствую себя уставшим и изнуренным (за исключением состояния, случающегося после напряженной работы).

Я легко засыпаю ночью.

Большей частью я достаточно высыпаюсь за ночь и чувствую себя утром отдохнувшим.

Если меня будят, то, как правило, я легко опять засыпаю.

Бывают времена, когда мне хочется остаться одному.

Я постоянно нахожу время для занятий своим хобби.

Я не всегда оказываюсь увязшим по горло в какой-либо работе.

Когда нет возможности тотчас же решить проблему, я могу отложить ее.

По крайней мере 15—20 минут в день я медитирую или как-то иначе активно расслабляюсь.

Мне чаще сопутствует чувство умиротворенности.

Я балую себя (не ощущая себя при этом виноватым), к примеру, массажами, «ничегонеделанием» и т.д.

4. Физическая активность

Я нахожусь в лучшей форме, чем большинство людей моего возраста.

Я постоянно поднимаюсь пешком по лестнице, вместо того чтобы пользоваться лифтом.

В мои ежедневные занятия входят такие нагрузки, как работа в саду или пешие прогулки во время работы.

Ежедневно я прохожу пешком минимум два километра.

По меньшей мере три раза в неделю я делаю тридцатиминутные пробежки или как-то иначе тренирую свою выносливость на свежем воздухе.

Один раз в день в течение 15—20 минут я занимаюсь йогой или делаю иные упражнения на растяжку или расслабление.

Почти ежедневно я делаю гимнастику.

Один или два раза в месяц я посещаю сауну.

5. Забота о физическом состоянии организма

Один раз в году я провожу тщательное обследование состояния своего здоровья.

Я не курю.

Я забочусь о том, чтобы как можно меньше подвергаться воздействию загазованной среды, химических испарений, чрезмерного шума.

Я слежу за изменениями своего физического, душевного и умственного состояния и обращаюсь за помощью к специалисту при проявлении тех или иных симптомов заболевания.

Я очень редко принимаю медикаменты.

При неважном самочувствии я обращаюсь к природным лечебным средствам из собственной домашней аптечки.

Я забочусь о том, чтобы постоянно высыпаться.

Я терпим к прикосновениям со стороны других.

Я прикасаюсь к другим, когда нуждаюсь в этом.

6. Питание

Я ем преимущественно тогда, когда испытываю голод.

Я предпочитаю малокалорийную, без химических добавок пищу.

Я редко ем рафинированную пищу.

Для меня важно есть продукты естественного происхождения.

Мясные и колбасные изделия или рыбу я ем не каждый день.

Вечером, как правило, у меня легкий ужин.

Ежедневно я выпиваю по крайней мере два литра жидкости.

В день я выпиваю менее трех чашек кофе или черного чая.

Я не каждый день потребляю спиртные напитки.

У меня нормальный вес.

Я нахожу для приема пищи и время, и спокойную обстановку.

После еды я пять минут отдыхаю, прежде чем приступить вновь к активной деятельности.

7. Работа

Моя профессиональная деятельность доставляет мне удовольствие.

Работу я выполняю в приятной для себя обстановке.

Я охотно работаю рядом со своими сотрудниками.

Я редко ощущаю неверное обхождение, чрезмерную опеку.

Мое рабочее место безопасно (не подвержено, например, вредному воздействию химических веществ, ядовитых газов, излучения, пыли, содержащихся в воздухе вредных примесей, высоких температур, шума; отсутствует повышенная опасность травмирования).

Мне редко приходится сталкиваться с нехваткой времени или вынужденной спешкой.

Едва ли я когда-либо чувствовал, что ко мне предъявляют чрезмерные требования.

Я редко чувствовал себя не полностью востребованным.

Когда у меня возникает напряженность в отношениях с начальством, сослуживцами или подчиненными, чаще всего мы правильно выходим из сложившейся ситуации.

В большинстве случаев я сам могу распределить свою работу.

В процессе работы у меня достаточно перерывов на отдых.

Свою деятельность я нахожу осмысленной и интересной.

В материальном плане я чувствую себя уверенно.

8. Жилищные условия

Я доволен своими жилищными условиями.

В своем жилище я чувствую себя комфортно.

У меня налажены хорошие контакты с домочадцами и соседями.

Мои отношения с домочадцами и соседями вполне удовлетворительны.

Мне нравится улица и обстановка, где я живу.

Жилищные условия (площадь жилья, зеленые насаждения, свежий воздух, магазины) мне вполне подходят.

9. Межличностные отношения и общественные интересы

В моей повседневной жизни часто случаются открытые, доверительные разговоры.

Я наслаждаюсь обществом друзей.

Я доволен своими сексуальными отношениями.

Я знакомлюсь с местными, внутренними и международными событиями.

Я интересуюсь общественными проблемами и поддерживаю цели, людей, группы, на которых остановил свой выбор.

Я нахожу время и деньги на цели, которые считаю для себя важными.

Находясь за рулем, я обращаю внимание на пешеходов и других участников уличного движения.

Я член одного или нескольких обществ (клуб, общественная/политическая организация, хор и т.д.).

10. Отношение к жизни и удовлетворенность жизнью

Мое собственное существование представляется мне вполне осмысленным.

Моя повседневная жизнь часто полна радости и удовлетворения.

Я буду рад, если доживу до восьмидесяти лет.

Когда я думаю о смерти, то ощущаю себя готовым к ней и не испытываю перед ней страха.

Если бы мне пришлось умереть сегодня, я умер быс ощущением того, что моя жизнь была не напрасной.

Даже тяжелые времена в моей жизни имеют для меня значение и смысл.

Мое видение людей, мира и собственного существования придает мне силы.

Я верю в будущее.

В текучке будней я все же не упускаю из виду свои цели в жизни.

Как бы порой тяжело ни было, мне доставляет радость жить.

Меня не страшат изменения в собственной жизни.

Обработка результатов.Теперь подведите итоги анкетирования. Составьте дробь для каждого раздела, где в числителе стоит количество отмеченных вами утверждений, а в знаменателе — общее число пунктов. Пустые строчки учитывайте, если вы что-то в них вписали. Переведите эти дроби в проценты, округлив до ближайшего целого числа и присвоив затем каждому разделу цифру от 0 до 2. Число —2 соответствует при этом 0 %, тогда как +2 соответствует 100 %, а между ними лежат 25 % (для —1), 50 % (для 0) и 75 % (для +1).

Приведем для наглядности пример: предположим, в одном из разделов вы поставили одиннадцать крестиков из шестнадцати возможных, получив тем самым дробь 11/16. Это составит примерно 75 %. Таким образом, этому разделу вы присваиваете цифру +1.

Последний шаг состоит в определении окончательной оценки вашего отношения к своему здоровью: вы складываете все отмеченные утверждения всех разделов анкеты и снова составляете дробь, где в знаменателе — общее число пунктов анкеты. (Это число равно 100, если вы не заполняли пустые строки.) Эту дробь также переведите в проценты.

По итоговой таблице вы легко можете найти свои слабые места. Везде, где стоят цифры —2, —1 или 0, ваше отношение к собственному здоровью оставляет желать лучшего, так что вам есть над чем здесь поработать. В остальных же сферах вы можете вполне быть довольны собой.

Итоговая таблица

Сферы жизни Общая оценка отношения к собственному здоровью
    (0%) -2 (25%) -1 (50%) 0 (75%) +1 (100%) +2
1. Восприятие и выражение чувств          
2. Творческий потенциал и способность самовыражения          
3. Расслабление и сон          
4. Физическая активность          
5. Забота о физическом состоянии организма          
6. Питание          
7. Работа          
8. Жилищные условия          
9. Межличностные отношения и общественные интересы          
10. Отношение к жизни и удовлетворенность жизнью          
Общая оценка моего отношения к собственному здоровью (число отвеченных утверждений, деленное на общее число утверждений)          
Особо запустил я сферу:          

ГОТВАЛЬД Ф.-Т., ХОВАЛЬД В. Аюрведа в бизнесе: Система оздоровления личности, рабочего места и предприятия / Пер. с нем. — М., 2000. С. 13 21

 

Методика 9.4.

КАКОВА ВАША УСТОЙЧИВОСТЬ К СТРЕССУ?

 

Содержащиеся в анкете симптомы стресса могут послужить предупреждением, особенно если они проявляются у вас довольно часто. Отметьте одну из трех соответствующих колонок галочкой.

  Часто/ сильно Редко/ иногда Нет/ никогда
1. У меня слишком высокое кровяное давление
2. У меня бывают приступы тошноты
3. Я боюсь заболеть
4. Я чувствую себя беспомощным
5. У меня бывают кошмары
6. У меня дрожат ноги/руки
7. Я часто просыпаюсь
8. Мои кисти/стопы холодные
9. Я не могу правильно дышать
10. Я чувствую слабость
11. У меня потные руки/лоб
12. У меня боли в шее
13. Я не могу сосредоточиться
14. У меня нарушено пищеварение
15. Я страдаю низким кровяным давлением
16. Я раздражителен в личной жизни
17. Я раздражителен на работе
18. У меня бывают приступы мигрени
19. Я испытываю внутренне беспокойство
20. Я страдаю от болей в желудке
21. Мне постоянно хочется спать
22. Мое сердце бешено стучит или прерывисто бьется
23. У меня словно ком застревает в горле
24. Я чувствую стеснение в груди
2S. Я нервозен
26. Меня бросает в жар
27. Слезы душат меня
28. У меня бывают головные боли
29. Бывают спазмы определенных групп мышц
30. Меня одолевают страхи
31. У меня бывают головокружения
32. У меня болит спина и поясница
33. Я не могу уснуть
34. Присовокупите сюда дополнительно все те проблемы, которые гнетут вас в настоящее время на работе и дома

Обработка результатов:

1. Подсчитайте очки во всех пунктах, где у вас есть отметки галочкой. Очки_____________

2. Задание 34: Оцените каждую проблему по трехбалльной шкале в зависимости от тяжести ее воздействия на вас:

* незначительно — один балл;

* средне — два балла;

* сильно — три балла. Очки_____________

3. Добавьте полученные баллы к сумме очков пункта 1.

Очки_____________

Оценка:

От О до 12 баллов

Вы можете радоваться своей относительно здоровой стрессовой устойчивости. Если вы в данный момент прибегнете к мерам по преодолению стресса, то они, в первую очередь, будут иметь для вас профилактическое значение. Вы можете ожидать, что ваши недомогания, если они вообще есть, постепенно пойдут на убыль или вовсе исчезнут.

От 13 до 27 баллов

У вас уже проявляются цепные реакции физических и умственно-психических нарушений. Вам необходимо как можно скорее начать использовать в повседневной жизни упражнения по преодолению стресса. Уже через несколько недель в вашем состоянии наступит заметное улучшение благодаря ослаблению стрессовых симптомов или их снятию, а также повысится работоспособность.

От 28 баллов и выше

Вы глубоко увязли в замкнутом круге чрезмерных напряжений, чувствительных нагрузок и заметного расстройства здоровья. Вы должны предпринять какие-то целенаправленные действия против одолевающего вас стресса, чтобы тем самым вернуть себе спокойствие, уверенность, работоспособность.

ГОТВАЛЬД Ф.-Т., ХОВАЛЬД В. Аюрведа в бизнесе: Система оздоровления личности, рабочего места и предприятия / Пер. с нем. —М., 2000. С. 163 167

Методика 9.5.

ВЕДЕТЕ ЛИ ВЫ ЗДОРОВЫЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ И УМЕЕТЕ ЛИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО РАБОТАТЬ?

 

Из предложенных вариантов ответов выберите один.

1. Если утром вам надо встать пораньше, вы:

а) заводите будильник;

б) доверяете внутреннему голосу;

в) полагаетесь на случай.

2. Проснувшись утром, вы:

а) сразу вскакиваете с постели и принимаетесь за

дела;

б) встаете не спеша, делаете легкую гимнастику и только потом начинаете собираться на работу;

в) еще несколько минут продолжаете нежиться под одеялом.

3. Ваш обычный завтрак состоит:

а) из кофе или чая с бутербродами;

б) из мясного блюда и кофе или чая;

в) вообще не завтракаете дома и предпочитаете более плотный завтрак часов в десять.

4. Вы предпочли бы следующий распорядок дня:

а) необходимость точного прихода на работу в одно и то же время;

б) приход в диапазоне + 30 минут;

в) гибкий график.

5. Продолжительность обеденного перерыва должна давать возможность:

а) успеть поесть в столовой;

б) поесть не торопясь и еще спокойно выпить чашку кофе;

в) поесть не торопясь и еще немного отдохнуть.

6. Как часто в суете служебных обязанностей у вас выдается возможность немного пошутить и посмеяться с коллегами:

а) каждый день;

б) иногда;

в) редко.

7. Если на работе вы оказываетесь вовлеченным в конфликтную ситуацию, как вы пытаетесь разрешить ее:

а) долгими дискуссиями;

б) флегматичным отстранением от споров;

в) ясным изложением своей позиции и отказом от споров.

8. Надолго ли вы обычно задерживаетесь после работы:

а) не более чем на 20 минут;

б) до 1 часа;

в) более 1 часа.

9. Чему вы обычно посвящаете свое свободное время:

а) общественной работе;

б) хобби;

в) домашним делам.

10. Что означают для вас встречи с друзьями и прием гостей:

а) возможность встряхнуться и отвлечься от забот;

б) потерю времени и денег;

в) неизбежное зло.

11. Когда вы ложитесь спать:

а) всегда примерно в одно и то же время;

б) по настроению;

в) по окончании всех дел.

12. Как вы используете свой отпуск:

а) весь сразу;

б) часть — летом, а часть — зимой (весной, осенью);

в) по два-три дня, когда у вас накапливается много дел.

13. Какое время занимает спорт в вашей жизни:

а) ограничиваетесь ролью болельщика;

б) делаете зарядку на свежем воздухе;

в) находите повседневную и домашнюю нагрузку вполне достаточной.

14. За последние две недели вы хотя бы один раз:

а) танцевали;

б) занимались физическим трудом или спортом;

в) прошли пешком не менее четырех километров.

15. Как вы проводите летний отпуск: а) пассивно отдыхаете;

б) физически трудитесь, например, в саду;

в) гуляете и занимаетесь спортом.

16. Ваше честолюбие проявляется в том, что:

а) любой ценой стремитесь достичь своего;

б) надеетесь, что ваше усердие обязательно принесет свои плоды;

в) намекаете окружающим на вашу истинную ценность.

Найдите в таблице оценки для каждого из ваших ответов и просуммируйте их.

 
я
б
в

40— 48 очков. Вы набрали почти максимальную сумму очков, и можно смело сказать, что вы умеете жить. Вы хорошо организовали режим работы и эффективного отдыха, что, безусловно, положительно скажется на результате вашей служебной деятельности. Не бойтесь, что регламентированность вашей жизни придаст ей монотонность — напротив, сбереженные силы и здоровье сделают ее разнообразной и интересной.

2839 очков. Вы близки к идеалу, хотя и не достигли его. Во всяком случае, вы уже овладели искусством восстанавливать свои силы и при самой авральной работе. Важно, чтобы ваша служебная деятельность и семейная жизнь и впредь оставались уравновешенными, без «стихийных бедствий». Но у вас еще есть резервы для повышения производительности за счет более разумной организации своей работы в соответствии с особенностями вашего организма.

16— 27 очков. Вы — «середнячок», как и большая часть руководителей. Если вы и дальше будете жить в таком же режиме, а лучше сказать, в такой запарке, ваши шансы дожить до пенсии в добром здравии невелики. Опомнитесь, пока не поздно, ведь время работает против вас. У вас есть предпосылки, чтобы изменить свои вредные внеслужебные и служебные привычки. Примите наш совет как предостережение друга и не откладывайте профилактику на завтра.

Менее 16 очков. По правде говоря, незавидная у вас жизнь. Если вы уже жалуетесь на какие-то недомогания, особенно сердечно-сосудистой системы, то можете смело винить в них лишь ваш собственный образ жизни. Думаем, что и на работе дела у вас идут не лучшим образом. Вам уже не обойтись благими намерениями, несколькими взмахами рук по утрам. Нужен совет специалиста — врача-гигиениста или психолога. Но лучше, если вы найдете в себе силы преодолеть нынешний жизненный кризис, пока не поздно вернуть здоровье.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. —Киев, 1994. С. 5760

 

Методика 9.6.

ОПРОСНИК ЛИЧНОСТНОЙ ОРИЕНТАЦИИ ШОСТРОМА (краткая форма, разработанная Джоунс и Крэндалл)

Ответьте на каждое утверждение, используя четырехзначную шкалу баллов:

1 — не согласен;

2 — не согласен отчасти;

3 — согласен отчасти;

4 — согласен.

При подсчете общих значений оценка за 2, 5, 6, 8, 9, 11, 13, 14 утверждения будет инверсной (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1).

1. Я не стыжусь ни одной из своих эмоций.

2. Я чувствую, что должен делать то, чего ждут от меня другие.

3. Я верю, что, по существу, люди хорошие и им можно доверять.

4. Я могу сердиться на тех, кого люблю.

5. Всегда необходимо, чтобы другие одобряли то, что я делаю.

6. Я не принимаю свои слабости.

7. Мне могут нравиться люди, которых я могу не одобрять.

8. Я боюсь неудач.

9. Я стараюсь не анализировать и не упрощать сложные сферы.

10. Лучше быть самим собой, чем популярным.

11. В моей жизни нет того, чему бы я особо себя посвятил.

12. Я могу выразить мои чувства, даже если это приведет к нежелательным последствиям.

13. Я не обязан помогать другим.

14. Я устал от страхов и неадекватности.

15. Меня любят, потому что я люблю.

Шкала значений:

15 — 25 баллов: низкая степень самоактуализации;

26 — 45 баллов: средняя степень самоактуализации;

46 — 60 баллов: высокая степень самоактуализации.

ХЬЕЛЛ Л., ЗИГЛЕР Д. Теории личности (Основные положения, исследования и применение). — СПб. .1997. С. 512— 513.


II. СПОСОБЫ РЕГУЛЯЦИИ ПСИХИЧЕСКИХ СОСТОЯНИЙ

ДЫХАТЕЛЬНЫЕ УПРАЖНЕНИЯ

 

Установлено, что нервные импульсы из дыхательных центров мозга распространяются на его кору и изменяют ее тонус. При этом тип дыхания, при котором вдох производится быстро и энергично, а выдох — медленно, вызывает снижение тонуса центральной нервной системы, нормализацию кровяного давления, снятие эмоционального напряжения. Медленный вдох и резкий выдох, напротив, тонизируют нервную систему, повышают уровень активности ее функционирования, создают определенное психическое напряжение. Для того чтобы использовать эту закономерность в целях регуляции психических состояний, рекомендуется овладеть соответствующими навыками, выработать которые помогут следующие успокаивающие упражнения.

Упражнение 1. Успокаивающее дыхание

В исходном положение, стоя или сидя, сделайте полный вдох. Затем, задержав дыхание, вообразите круг и медленно выдохните в него. Этот прием повторить четыре раза. Затем подобным же образом дважды выдохните в воображаемый квадрат. После выполнения этих процедур обязательно наступает успокоение.

Упражнение 2. Выдыхание усталости

Лягте на спину, расслабьтесь, установите медленное и ритмичное дыхание. Как можно ярче представьте, что с каждым вдохом легкие наполняет жизненная сила, а с каждым выдохом она распространяется по всему телу.

Упражнение 3. Зевок

По оценке специалистов, зевок позволяет почти мгновенно обогатить кровь кислородом и освободиться от избытка углекислоты. Напрягающиеся в процессе зевка мышцы шеи, лица, ротовой полости ускоряют кровоток в сосудах головного мозга. Зевок, улучшая кровоснабжение легких, выталкивая кровь из печени, повышает тонус организма, создает импульс положительных эмоций. Говорят, что вЯпонии работники электротехнической промышленности организованно зевают через каждые 30 минут.

Для выполнения упражнения закройте глаза, как можно шире откройте рот, напрягите ротовую полость, как бы произнося низкое растянутое «у-у-у». В это время как можно ярче представьте, что во рту образуется полость, дно которой опускается вниз. Зевок выполняется с одновременным потягиванием всего тела. Повышению эффективности зевка способствует улыбка, усиливающая расслабление мышц лица и формирующая положительный эмоциональный импульс. После зевка наступает расслабление мышц лица, глотки, гортани, появляется чувство покоя.

Упражнение 4. Пресс

Упражнение рекомендуется выполнять перед любой психологически напряженной ситуацией, требующей самообладания, уверенности в своих силах, сознательного управления ситуацией или в самом начале возникновения неблагоприятного эмоционального состояния.

Представьте внутри себя на уровне груди мощный пресс. Делая короткий энергичный вдох, четко ощутите в груди этот пресс, его тяжесть, мощь. Производя медленный, продолжительный выдох, мысленно «опускайте» пресс вниз, представляя, как он подавляет, вытесняет накопившуюся в теле психическую напряженность, отрицательные эмоции. В конце упражнения «пресс» как бы выстреливает негативные переживания в землю.

 

УПРАЖНЕНИЯ НА ИЗМЕНЕНИЕ ТОНУСА РАЗЛИЧНЫХ ГРУПП МЫШЦ

 

Упражнения на изменение тонуса скелетной мускулатуры.Скелетная мускулатура является одним из самых сильных источников стимуляции мозга. Мышечная импульсация способна в широких пределах изменять его тонус. Доказано, что произвольное напряжение мышц способствует повышению и поддержанию психической активности, торможению нежелательных реакций на действующий и ожидаемый стимул.

Для снятия неактуальной или чрезмерной психической активности, напротив, необходимо мышечное расслабление (релаксация). Испытывая негативные влияния, организм максимально мобилизуется для интенсивной мышечной работы. Вот и нужно ему предоставить такую работу. Иногда снятию психического напряжения помогут 20—30 приседаний или максимально возможное число отжиманий (не менее 50) от пола.

В других случаях более эффективным является дифференцированный аутотренинг по типу «экспресс-метода». Он заключается в максимальном расслаблении тех мышц, работа которых в данный момент не требуется. Так, если при ходьбе напрягаются преимущественно мышцы ног, то нужно расслабить мышцы лица, плеч, рук. В положении сидя расслабьте мышцы лица, плеч, рук, ног. Разрядке негативных эмоциональных состояний и поддержанию бодрого настроения поможет упражнение «расслабление по контрасту». Здесь релаксация достигается через напряжение. Напрягите, к примеру, кисти рук, а затем максимально расслабьте их. Напрягите ноги, с силой упершись в пол, затем расслабьте их. Вместе с расслаблением должно прийти ощущение радости освобождения от скованности, которое необходимо всячески усиливать.

Упражнение на изменение тонуса мимической мускулатуры.Мимическая мускулатура способна оказывать влияние на эмоциональное состояние человека, поэтому приучайте себя поддерживать постоянно доброе, приятное выражение лица. В целях снятия психической напряженности рекомендуется следующее упражнение. Нужно как бы включить «внутреннее зеркало», посмотреть на свое лицо и избавиться от внутренних зажимов. Периодически задерживая дыхание, слегка надувайте щеки, делайте глотательные движения. После вдоха проведите рукой по лицу, как бы убирая остатки тревоги, раздражения. Затем поднимите уголки губ вверх, улыбнитесь, почувствуйте, как приятные ощущения от уголков идут к ушам. Проведите рукой по мышцам шеи и, если они напряжены, сделайте несколько наклонов или вращательных движений головой, помассируйте шею. Затем легко погладьте мышцы от плеча к уху, потрите подушечками пальцев заушные бугры. Это позволит улучшить приток крови к голове и поможет снять нервное напряжение.

Упражнение «Самомассаж».Упражнение эффективно при онемении мышц тела. Даже в течение напряженного дня всегда можно найти время для маленького отдыха и расслабиться. Помассируйте определенные точки тела. Надавливайте не сильно, закрыв глаза. Вот некоторые из этих точек:

* межбровная область: потрите это место медленными круговыми движениями;

* задняя часть шеи: мягко сожмите несколько раз одной рукой;

* челюсть: потрите с обеих сторон место, где заканчиваются задние зубы;

* плечи: помассируйте верхнюю часть плеч всеми пятью пальцами;

* ступни ног: если вы много ходите, отдохните немного и потрите ноющие ступни перед тем, как идти дальше.

Звукодвигательные упражнения.В таких упражнениях используется звук в сочетании с пением и вибрационным воздействием на определенные органы. Звук «и» вибрирует глотку и гортань, звук «ы» вызывает вибрацию головного мозга, звуки «а» и «о» — область груди, «э» и «оу» — легких, сердца, печени, желудка. Вибрация звуком оказывает благоприятное воздействие на все органы, особенно на сердечнососудистую систему, усиливает защитно-адаптационные реакции организма.

Для снятия психического напряжения, негативных эмоциональных состояний рекомендуется напевать звукосочетание «м-пом-пэээ»: «м-пом» — коротко, «пэээ» — растянуто.

 

УПРАЖНЕНИЯ РЕЛАКСАЦИИ

Релаксационная техника «напряжение-расслабление» — это самый лучший способ научиться распознавать существующие в мышцах напряжения и избавляться от… К сожалению, многие из нас почти всю жизнь несут в себе бесполезное, но порой… 1. Лягте (в крайнем случае — присядьте) поудобнее в тихом, слабо освещенном помещении; одежда не должна стеснять ваших…

УПРАЖНЕНИЯ ВИЗУАЛИЗАЦИИ

Упражнение «Генератор энергии» Вообразите перед собой фантастический генератор энергии и «включите» его. Как… Упражнение «Океанский берег»

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА БИОЛОГИЧЕСКИ АКТИВНЫЕ ТОЧКИ ОРГАНИЗМА

Природа этих участков тела до конца так ине выявлена. Однако установлена взаимосвязь биофизических показателей биологически активных точек…

Упражнение 1. Антистресс

Проведение этого упражнения способствует снятию чрезмерного нервно-эмоционального напряжения. Для этого в течение трех секунд надавливайте на «антистрессовую» точку, которая находится под подбородком.

При массировании этой точки чувствуется легкая ломота. После массирования расслабьтесь и представьте состояние истомы, вызывайте приятные образы. Через 3—5 минут зевните, потянитесь, затем напрягите и расслабьте мышцы всего тела.

Упражнение 2. Точки

Удобно сядьте на стул и положите ладони на колени. Пальцы рук при этом прижаты друг к другу и полностью охватывают коленную чашечку. Указательный палец находится на ее середине. В этом случае безымянный палец будет прощупывать небольшое углубление под выступом круглой кости под коленной чашечкой. Это — точка «цзу-сан-ли» или «точка долголетия» («точка от ста болезней»). Ее стимуляция в течение 1—2 минут позволяет повысить общий тонус организма, сохранять бодрость, поддерживать необходимую работоспособность. Массирование этой точки на обеих ногах производите легким надавливанием подушечками средних пальцев рук с постепенным усилением надавливания. При этом палец как бы ввинчивается в точку, что вызывает в ней ощущение теплоты и легкой ломоты.

После этого поднимите перед собой согнутые в локтях руки ладонями вперед. Прижмите большие пальцы к указательным и зафиксируйте точки, где заканчивается складка кожи между ними. Здесь расположена точка, массирование которой тонизирует организм, способствует мобилизации и активизации его жизненных сил, улучшает самочувствие. В течение 1—2 минут массируйте точку на левой, а затем — на правой руке.

Кроме перечисленных приемов, улучшить настроение и выйти из «эмоционального кризиса» помогут итакие способы саморегуляции, как:

* прослушивание легкой ритмичной музыки;

* чтение интересной книги (библиотерапия);

* юмористическое восприятие того, что произошло илидолжно произойти.


Приложения

 

Приложение 1. ОБ УПРАВЛЕНИИ ПОЧТИ СЕРЬЕЗНО

СИНДРОМ КОНЕЧНОЙ ОСТАНОВКИ И ЕГО ПРИЗНАКИ

Синдром конечной остановки (СКО) — это состояние работника, достигшего своего уровня некомпетентности в организации и осознающего, что он не может выполнять какую-либо полезную работу. Он не становится бездельником. Как правило, он по-прежнему хочет работать. Он все еще деятелен. Но из его усилий мало что полезное рождается. Рано или поздно (обычно не так уж поздно) эти работники замечают свою бесплодность и начинают страдать.

Основные признаки СКО

2. Телефонофилня.Иногда некомпетентность оправдывается ссылками на невозможность поддерживать тесную связь с коллегами и подчиненными. Чтобы… 3. Неравнодушие к служебным бумагам.Обычно бывает трех видов. При… Выброс бумаги вниз означает передачу ее подчиненному со словами: «Не беспокойте меня такими пустяками». Подчиненного…

СИСТЕМА ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ

Система продвижения включает следующие основные виды. 1. Продвижение по результату. Если работа оценивается по ее соответствию… 2. Продвижениепо усердию.Если служащего ценят за исполнительность, аккуратность, за соблюдение правил, процедур,…

ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ СПАРКА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

Стремитесь к тому, чтобы вас видели в обществе значительных людей. Говорите уверенно и опирайтесь лишь на очевидные факты. Не вступайте в спор. А если уж попали в трудное положение, то задавайте совершенно не относящиеся к делу вопросы и,…

ШЕСТЬ ЗАКОНОВ КОНТОРСКОЙ МЕРФОЛОГИИ

Следствие: ошибки обнаружит во вторых экземплярах босс, когда начнет их читать. Оргтехника, безупречно работавшая днем, сломается, когда вы придете вечером в… Сломанная оргтехника будет прекрасно работать, когда придет механик по ремонту.

Приложение 2. ТИПОЛОГИЯ СОВРЕМЕННЫХ АМЕРИКАНСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ

Внастоящее время на руководящие должности в наиболее развитых компаниях США выдвигаются менеджеры нового типа.Их основной особенностью является стремление к наилучшей организации работы подчиненных. В отличие от управляющих 60— 70-х годов, озабоченных собственной безопасностью и благополучием, новые менеджеры стремятся сократить количество направленных на эти цели организационных мероприятий и чаще рискуют.

Проведенные исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются четыре основных типа менеджеров.

Первый тип — «мастера».Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям.

Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть.

Среди них, в свою очередь, выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят «свою империю». «Лисы», устроив свои гнезда в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности, как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота — приобрести известность победителей.

Среди современных американских менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип. Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру, в основном, в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и др.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 71 73

 

Приложение 3. ПРИЗНАКИ СЛАБОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен их предугадать.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, потому все старается сделать сам.

3. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая документ, и в то же самое время консультирует работника.

4. Его письменный стол всегда загружен бумагами. Причем совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие просто не нужны.

5. Работает даже по ночам.

6. Всегда ходит с портфелем или папкой, в которых носит непрочитанные бумаги (с работы домой и обратно).

7. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику.

8. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.

9. Фамильярен с подчиненными. Старается приобрести репутацию «хорошего парня».

10. Готов к любому компромиссу и в то же время ищет «козлов отпущения».

11. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идет кто хочет и когда хочет.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. —Киев, 1994. С. 78 79

 

Приложение 4. ВОСЕМЬ ТИПИЧНЫХ ОШИБОК МЕНЕДЖЕРОВ (по Э. Шварцу и А. Маккензи)

1. Оставляя двери кабинета открытыми в надежде улучшить общение с сотрудниками, менеджеры, как правило, достигают обратного результата. Их часто отвлекают от решения наиболее насущных задач.

2. Зачастую менеджеры не планируют свою деятельность, потому что на это им не хватает времени. Они не понимают, что именно эффективное планирование экономит время, позволяя получать лучшие результаты.

3. Менеджеры склонны реагировать на спешные, а не на важные дела. Следовательно, они пренебрегают приоритетами, порождая авралы на будущее.

4. Ожидая опоздавших и не открывая совещание менеджеры наказывают пришедших вовремя и поощряют тех, кто опоздал. Не исключено, что пришедшие сегодня вовремя в следующий раз опоздают, а опоздавшие придут еще позднее...

5. Менеджеры не склонны передоверять свои полномочия и ответственность неопытным подчиненным. Но ведь подчиненные могут заслужить доверие руководителя, только набираясь опыта, а это возможно лишь при самостоятельном выполнении ответственных заданий.

6. Менеджеры оставляют бумаги на своих столах, чтобы не забыть о них. Потом бумаги либо теряются, либо перестают привлекать внимание и лишь мешают работе, которую нужно делать в данный момент.

7. Чем дольше менеджер задерживается на работе, тем больше он устает и тем больше у него появляется дел, которые надо еще выполнять. В результате приходится задерживаться еще дольше.

8. Менеджеры обычно смешивают понятия эффективности и оперативности. Их больше заботит правильное выполнение работы, чем выполнение правильной работы.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 149 —150

 

Приложение 5. СКАЖИТЕ, КТО ВАШ ШЕФ, И... ВЫ УЗНАЕТЕ, КАК ЭТО НА ВАС ОТРАЗИТСЯ

Вы знаете, к какому типу шефов относится ваш шеф? Вам непременно следует это знать, ведь в немалой степени от этого зависит ваше продвижение по службе. Немецкий психолог М. Эйхбергер дает рекомендации по обращению с начальником:

узнайте, к какому типу шефов относится ваш собственный. Хотя бы приблизительно вы сможете отнести своего шефа к одной из шести групп: «патриарх», «старшая сестра", «деспот», «железная леди», «дилетант», «боец-одиночка»;

изберите правильные формы общения с шефом. Как обратить его внимание на ваши сильные стороны? Каким может быть спор с ним? Что может обидеть его?

Предлагаем вашему вниманию типологию шефов и советы по правильному обращению с ними.

1. «ДЕСПОТ»

Он характеризуется «умением» компрометировать своих подчиненных перед большим собранием. Как правило, за его авторитарным стилем кроется одиночество, комплекс собственной неполноценности или чрезмерная требовательность. Свои недостатки он тщательно маскирует преувеличенной строгостью. Существуют две возможности сотрудничества с таким шефом без вреда для собственного здоровья: спастись от него бегством или не пропускать через сердце его едкие замечания.

На что обратить внимание? Помните, что вы имеете дело со слабой, неуверенной в себе личностью. Избегайте провокаторских высказываний типа «Руководить может не каждый». Даже если вам будет нелегко, постарайтесь, чтобы ваш противник почувствовал, что он «король» в ваших глазах.

Что обижает шефа? Ваше «все-лучше-знание». Высказывания, подобные: «А я все же прав», могут вывести его из себя.

Как привлечь его внимание к своим, способностям? Это не так-то просто. Лучший выход — оригинальные собственные действия.

Как отстоять свои идеи и интересы? Деловой аргументацией. Если в ответ на вас накричат или оскорбят — ни в коем случае не показывайте своих обиженных чувств. Давший волю слезам проигрывает.

2. «ПАТРИАРХ»

«Патриарх» твердо уверен в том, что только он один знает, что хорошо для фирмы. От своих подчиненных он ожидает беспрекословного принятия предложенного им направления. Несмотря на авторитарный стиль руководства, шеф пользуется признанием и даже любовью в коллективе. Его ценят за профессиональную компетенцию и заботу. «Патриарх» знает о проблемах своих сотрудников, принимая участие в их решении советом и делом.

На что обратить внимание? Вы польстите отеческому инстинкту шефа и его «эго», вбежав, задыхаясь, в открытую дверь его кабинета и спросив совета по какому-либо важному для вас вопросу.

Что обижает шефа? Ваши действия по собственному усмотрению, без предварительного совета с ним.

Как привлечь его внимание к своим способностям? Добиваясь большего, чем вам положено на профессиональном поприще. Предложите свои услуги в составлении документов вместо того, чтобы ждать диктовки. Проект документа оставьте шефу на рассмотрение. Освободив шефа от этого дела, вы все же не перешагнете через его «Я».

Как отстоять свои идеи и интересы? Шеф «патриарх» верит только в свои идеи. Ваши идеи увидят свет, только если вы будете играть роль его разумного ученика. Представьте собственные идеи как логическое развитие его мысли.

3. «БОЕЦОДИНОЧКА»

Этот шеф отгораживается от окружающих плотной завесой. Он неохотно и крайне экономно выдает любую, даже нужную информацию, иногда довольно противоречивую.

На что обратить внимание? Часто этот шеф бывает экспертом в своей отрасли. Но его не радует необходимость создавать внутри предприятия структуры коммуникации и позволять им обслуживать себя. «Боец-одиночка» укрепляет свой письменный стол «рвом противотанковых траншей», строгой секретаршей и дубовыми дверями кабинета. Поэтому не стоит его беспокоить по каждой мелочи. Объяснения, предоставленные ему через секретаршу в письменном виде, будут эффективнее часовой беседы с ним. Если же контакта «за глаза» не хватит для урегулирования проблемы, уточните у секретарши удобное для шефа время для личной беседы.

Что обижает шефа? Постоянное навязывание беседы и слишком длинные переговоры. Высказывания вслух о «его невозможных методах руководства».

Как привлечь его внимание к своим способностям? Усердной работой, но без внешних проявлений радости по поводу успеха. На одном из редких личных собеседований сдержанно напомните шефу о достигнутом вами успехе, спросив его: «Как вам понравилась распродажа, которую я организовал?» или «Что вы думаете относительно моего доклада?»

Как отстоять свои идеи и интересы? Представляя свои хорошо продуманные и точно сформулированные предложения. Покажите себя человеком, занимающимся в настоящее время большой работой,

4. «ЖЕЛЕЗНАЯ ЛЕДИ»

Она холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она в совершенстве владеет правилами интриг и козней, отвергая дискуссии и совещания как неэффективное и отнимающее время средство. Кто не приносит ожидаемого успеха, получает от нее выговор.

На что обратить внимание?'«Железная леди» ожидает от своего окружения дисциплины и лояльности. Будучи женщиной-руководителем, она считает, что управлять коллективом сможет только с помощью жестокости и неуступчивости.

Что обижает шефа ? Отказ следовать ее приказам. Кто халтурит, надеясь на женское снисхождение, бросает себя в омут. Штрафников наказывают на полную катушку.

Как привлечь ее внимание к своим проблемам ? Только производственными успехами. Честолюбие и профессионализм импонируют «железной леди». Если вы посещаете курсы иностранных языков или бухгалтерского учета, покажите начальнице соответствующее удостоверение.

Как отстоять свои интересы и идеи? Будьте максимально самоуверенны. Если шеф выдвинул против вас несправедливое обвинение, деловым тоном незамедлительно опровергните его. Ни в коем случае не пускайтесь в полемику. Дайте почувствовать «железной леди», что вы стоите за ее спиной, не ограниченные никакими рамками и уверенные в своем профессионализме.

5. «СТАРШАЯ СЕСТРА»

Она практикует повсеместно цитируемый «женский стиль руководства». Обожает дискуссии и коллективную работу. Будучи сама сильной личностью, она любит, чтобы рядом с ней работали такие же коллеги.

На что обратить внимание? Для «старшей сестры» важна не только деловая, но и социальная компетенция. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды.

Что обижает шефа? Интриги сотрудников, отлынивание от работы в коллективе, равно как и перекладывание ответственности на плечи другого, способного довести «старшую сестру» до белого каления.

Как привлечь ее внимание к своим способностям ?на общих собраниях коллектива, совещаниях выдвигай' те и совершенствуйте интересные идеи и предложения. Расскажите о том, как вам удалось повысить производительность, приобрести нового постоянного клиента для фирмы или самому починить компьютер.

Как отстоять свои интересы и идеи ? Дискуссии и деловые совещания служат для «старшей сестры» движущей силой команды. Найдите лучшие аргументы. Критику в адрес своей работы никогда не воспринимайте как критику собственной личности. «Старшая сестра» считает обычным делом говорить о слабых сторонах своих подчиненных, не имея в виду их личные качества и не желая никого обидеть.

6. «ДИЛЕТАНТ»

Ему удалось занять место не благодаря своим профессиональным качествам, а с помощью хороших отношений. Поэтому внутри коллектива слабые стороны шефа вскоре становятся достоянием общественности, а параллельно с ним появляются и неофициальные руководители. Если вы в подчинении или даже заместитель «дилетанта», помните, что располагаете огромными возможностями доказать собственную способность руководить. Но все же сотрудничество с «дилетантом» на поверку оказывается чрезвычайно сложным делом. Будучи профессионально некомпетентным, «дилетант» не упустит возможности возвыситься за счет даже небольшой ошибки своего подчиненного и спустя годы будет вспоминать о ней.

На что обратить внимание? Относительно легким оказывается только случай, если «дилетант» хорошо знает о своей несостоятельности, позволяя вам действовать на свой страх и риск. Намного хуже, если шеф не сознается в отсутствии необходимой компетентности, пытаясь прикрыть ее авторитарным стилем руководства и неприглядными поступками. В этом случае вам придется защищаться. Поэтому заранее постарайтесь найти себе союзников среди коллег.

Что обижает шефа? Вы открыто пытаетесь соперничать с ним. Это воспринимается как объявление войны, что влечет за собой соответствующие санкции. Жалобы в вышестоящие инстанции обычно не помогают, ведь именно наверху в свое время помогли «дилетанту» занять место и теперь не хотят признать его некомпетентность и свое ошибочное решение.

Как обратить его внимание на свои собственные способности? Никак, он ровным счетом ничего не понимает.

Как отстоять собственные идеи и интересы? Сохраняя лояльность. До тех пор, пока шеф-«дилетант» видит в вас своего союзника, у вас будут развязаны руки.

SUPER плюс (Минск). 1994.14 октября. И 21. С. 1 — 2

 

Приложение 6. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ

УВАЖЕНИЕ. Работник начинает уважать руководителя в тот момент, когда почувствует уважение к себе, исходящее от руководителя. Проявляйте заботу о подчиненном как о личности, и он всегда поможет вам в трудной ситуации.

ДОВЕРИЕ. Работник ждет вашей поддержки и доверия. Окажите их. Доверие возрастает, если ваши действия способствуют продвижению работников. Доверие исчезает, если поддерживаете рост некомпетентных людей.

ОБУЧЕНИЕ. Эффективность руководителя связана с тем, чему у него можно научиться. Поэтому нужно превосходить подчиненных, нужно уметь выступать в роли учителя. Руководитель не учит, у него учатся.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 78

 

Приложение 7. КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПОДЧИНЕННЫМ

1. Уважай их. Можешь быть требовательным, жестким, но обязательно справедливым и уважающим личность подчиненных. Если ты уважаешь людей, они простят твою требовательность.

2. Признай их индивидуальную неповторимость. Подчиненные (впрочем, как и все люди) любят, чтобы их индивидуальная неповторимость была отмечена.

3. Замечай любой положительный сдвиг в работе или поведении и давай им знать об этом. Это называется управлять людьми по их положительным отклонениям. Простое «спасибо», сказанное вовремя, в подходящей обстановке, иногда значит больше, чем ценный подарок.

4. Ругай наедине, хвали при всех.Не бойся перехвалить, бойся переругать. Без нужды не критикуй. Критика — средство, а не цель.

5. Предоставь им соответствующую самостоятельность, свободу и полномочия.Свобода и доверие окрыляют даже тех, кто не умеет летать. Кроме того, не позволяет указать на чаще всего называемую причину неудачи.

6. Обеспечь подчиненных всем необходимым для деятельности, но не делай работу за них.Показать голодному человеку, как пользоваться удочкой, лучше, чем дать ему рыбу.

7. Вместо борьбы с тем, что раздражает в подчиненных, подумай, как можно это использовать в своих целях на общее дело.Если нельзя что-либо запретить, значит, нужно попытаться это использовать.

8. Бели чувствуешь, что не прав, не бойся пойти на компромисс, уступки, извинения.На это способны зрелые и сильные личности. Но сделай это быстро, решительно, уверенным тоном и не в конце разговора.

Приложение 8. КАК СТАТЬ ОРАТОРОМ: СОВЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЮ

1. Практика, практика и еще раз практика.Как уверенно плавать можно научиться только на глубине, так и ораторские навыки можно приобрести только на трибуне перед аудиторией. Никакие книжные знания не помогут, если не применять их на практике. Поэтому наш совет: выступайте всегда, когда можно обратить на себя внимание. Скоро вас уже будут просить взять слово.

2. Важна и форма выступления.Даже самые ценные мысли могут быть бесполезно утеряны, если они не облечены вдейственную словесную форму. Поэтому вы должны пополнять словарный запас и время от времени освежать в памяти важнейшие правила грамматики. Чаще обращайтесь к работам мастеров слова.

Используйте больше глаголов и меньше прилагательных. Их надо употреблять только тогда, когда необходимо подчеркнуть какие-то особые свойства. В качестве «украшения» они утяжеляют речь.

3. Краткостьсестра таланта.Отдавайте предпочтение коротким предложениям. Придерживайтесь древнего правила, которое гласит, что каждая новая мысль требует нового предложения. Кроме того, длинные высказывания малоубедительны.

4. Нужен центральный тезис и план.Придумайте для вашего выступления заголовок или тезис, который бы выражал то, что вы собираетесь сказать. Не всегда нужно его произносить, но он будет как бы направлять ваше выступление. Все, что вы говорите, должно быть ориентировано на этот тезис. Будьте осторожны при отклонении от главной темы и при изложении деталей, если это может нанести ущерб основной мысли.

Речь должна быть разбита на части. Старая школьная премудрость о разделении на вступление, основную часть и заключение — это уже кое-что, хотя и этого недостаточно.

Успех речи зависит от вступления. Начало вашего выступления должно заинтересовать слушателей и настроить на внимание. Полагается коротко сообщить, для чего и вкаком контексте вы будете делать сообщение.

Не начинайте сдоисторических времен. Вы должны в основной части кратко обрисовать истоки обсуждаемой проблематики, в каком состоянии она находится в настоящее время и каковы ваши предложения.

Плохой конец испортил не одну хорошую речь. Поэтому обратите особое внимание на заключение. При подготовке выступления этому надо посвятить большую часть труда и времени.

5. Нужны примеры, сравнения и доказательства.Хорошая речь содержит много интересных примеров, особенно когда вы обращаетесь не только к специалистам. Если неспециалисты составляют большую часть аудитории, то, кроме примеров, вы должны еще добавить и сравнения.

Хорошие ораторы не скупятся на подтверждение того, о чем они говорят. Лучшие доказательства основаны на проверенных данных (результатах измерений или вычислений).

6. Особенности речи выступающего.Произносить выступление следует в размеренном темпе. Говорить надо достаточно громко, но не переходить на крик, особое значение имеют паузы, которые должны четко отделять предложения и в еще большей мере абзацы. Следует также модулировать голос, придать ему оживленность, чтобы ваша речь не звучала монотонно. Оратор, который ловит ртом воздух, выглядит комично. Важная основа ораторского искусства — тренировка дыхания.

7. Внешний вид и поведение оратора.Внешний вид подразумевает аккуратность, отказ от броских вещей (блестящих пуговиц, ярких украшений, торчащих из нагрудных карманов авторучек) и, наконец, манеру держаться. Не стойте неподвижно, помогайте себе жестами. То же самое относится к живой мимике. Застывшее или окаменевшее лицо оратора не внушает доверия и оставляет впечатление напряженности.

Приложение 9. ЕСЛИ ВАМ МЕШАЮТ ВЫСТУПАТЬ...

Выступающий всегда должен рассчитывать на то, что его будут перебивать. Речь идет, прежде всего, о нелицеприятных замечаниях, цель которых — затруднить выступление. Не следует говорить, например: «Если вы думаете меня перебить...» — тут же крикнут: «Уже перебил». И весь зал грохнет смехом. В любом случае не следует, однако, позволять выводить себя из равновесия.

Не следует отвечать агрессивно, например: «Ваше замечание неуместно» или «Сначала подумайте, потом кричите». Иногда лучше притвориться, что ничего не слышал. Не следует отвечать на каждое замечание из зала. Однако если их много, нужно реагировать, используя один из приведенных ниже десяти приемов.

Ответить так, чтобы поставить спрашивающего в тупик. Самое лучшее, конечно, «срезать», особенно если замечание злобно. Известно, что У. Черчилль к своим выступлениям сознательно готовил формулировки, которые использовал, когда его прерывали. Можно, например, удивить противника, кратко отвечая: «Большое спасибо», после чего продолжать выступление. Противник почти наверняка задумается.

Повторить вопрос или отрицательное замечание, какбы преподнося его слушателям для оценки. Этот прием хорош, когда есть уверенность в благосклонном отношении других слушателей. Следует выбрать для ответа того из присутствующих, с которыместь зрительный контакт и замечено, что он одобрительно кивает головой. Весьма вероятно, что он встанет на вашу сторону.

Можно заставить противника повторить замечание. Неплохой прием, если позволяет время. Можно заставить противника повторить не все, а отдельные формулировки. Результат будет поразительным, поскольку трудно повторить замечание быстро и точно либо его обосновать.

Спросить точные данные. Это — хороший прием для того, чтобы выиграть время для ответа. Можно попросить, чтобы человек, который бросил ядовитое замечание, встал и представился, указал место работы и др. Этот прием зачастую заставляет противника успокоиться. Если замечание конструктивно, нужно поблагодарить и выразить одобрение деловитости. Это помогает выиграть время для реплики.

4. Использовать метод «да, во...». Избегайте длинных выводов и диалогов. Отвечайте кратко, используятактику «да, но...». Однако не следует произносить слово «да», лучше прибегать к близким формулировкам, например к таким: «Согласен с вами, но вместе с тем нужно учесть, что...» В равноймере «но» можно заменить на «только», а «вместе с тем» — на «однако».

5. Провокационные замечания нейтрализовать,говоря: «Я предвидел этот вопрос. Однако уверен, что будет лучше и интереснее для всех присутствующих, если я продолжу свое выступление». Следует четко отметить, что в интересах других слушателей нельзя вести частные беседы. Если возможно, предложите тому, кто вас прервал, поговорить после один на один. Это формирует благоприятную атмосферу.

6. Применять отвлекающие приемы.Если, конечно, возможно, нужно обратить внимание на важность ситуации или более значимые ценности, сказать, что сейчас не время размениваться на мелочи.

7. Обратиться к благородству присутствующих.Если брошенное замечание неэтично, следует обезоруживающе спросить, а как бы человек сам вел себя в такой ситуации. Этот прием воздействует не столько на противника, сколько на других присутствующих.

8. Попросить спрашивающего подождать,спокойно ответить, что именно эта тема будет затронута в дальнейшем. Но не нужно потом об этом «забывать». Умение развертывать эту мысль будет говорить о выступающем с хорошей стороны. Если замечание совпадает с общей идеей выступления, к нему можно отнестись серьезно, но нужно прервать выступление и записать замечание, да так, чтобы все видели. Это покажет, что выступающий серьезно относится к проблеме.

9. Избегать высказываний типа «не мешайте», «я вас предупреждаю».Лучше всего сказать: «Благодарю за вопрос». И еще один совет. Ответив, не нужно продолжать смотреть прервавшему в глаза. Сразу после ответа нужно обратить внимание на других слушателей. В противном случае этот же человек вновь начнет перебивать. При ответе ненужно переходить границы нивежливости, ни времени.

10. Если ответ был шутливым, следует тут же перейти на серьезный тон.Шутливые перерывы нужно трактовать серьезно, а серьезные — шутливо.

Приложение 10. ПЯТНАДЦАТЬ ВОПРОСОВ, ЗАДАВАЕМЫХ ПОСТУПАЮЩИМИ НА РАБОТУ РАБОТОДАТЕЛЮ

Каковы общие условия труда в организации и примерный распорядок дня?

Какова философия организации в отношении к молодым специалистам?

Каковы шансы на получение или приобретение жилья?

Сколько дней в году может прийтись на командировки (в том числе зарубежные)?

Каковы перспективы развития организации?

Имеются ли скидки для работников при приобретении продукции, выпускаемой организацией?

Практикуются ли в организации сверхурочные работы?

Какие системы оплаты труда используются в организации?

Кто является конкурентом организации?

Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения? Где они расположены?

Каковы шансы на получение более высокой должности?

Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

Возможно ли сокращение должности и если да, то в связи с чем?

В случае сокращения работников можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 1997. С. 306 — 307

 

Приложение 11. СТАНЬ ДЕЛОВЫМ ЧЕЛОВЕКОМ ИЛИ КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ

Почему самые занятые люди успевают сделать все намеченное, а нас с вами затягивает трясина полузавершенных дел? Почему так происходит? Обратимся к мнению людей, которых считают «собранными». Они единодушно указывают нам на четыре основные причины:

* нам не удается правильно определить приоритеты;

* мы тратим массу времени на совершенно ненужные вещи;

*мы берем на себя больше, чем можем сделать;

* мы пытаемся во всем, чем занимаемся, добиться полного совершенства.

Избавьтесь от этих удручающих недостатков, заявили они, и высвободится масса времени и даже часов. Главное — правильно организуйте свое время.Вот несколько полезных советов, как это сделать.

Определите, что для вас действительно важно. Вэтом плане все зависит от того, как вы выстраиваете приоритеты. Спросите себя, всему ли установлены разумные пределы. Подумайте, что нужно сделать в первую очередь, и организуйте свою жизнь соответственно.

Разделите все дела, запланированные на день, по трем категориям

«А» — наиболее важные;

«Б» — менее важные;

«В» — незначительные.

Группа «А» обычно легко определима, на ней и сосредоточьте внимание в первую очередь.

Прекратите бесконечные поиски нужных вам предметов и заведите для каждого строго определенное место. Врезультате у вас высвободится от 20 до 30 % времени. Рабочий стол, заваленный бумагами, всегда угнетает. Примените систему «А» — «Б» — «В». Каждой корреспонденцией или письмом нужно заниматься только один раз, сразу принимая решение.

Установите рабочий график и попытайтесь не отклоняться от него.Но при этом помните, что слишком жесткий ине допускающий никаких отклонений график может сделать вас рабом времени.

Составляйте список дел и памятки. Одиниз секретов того,как правильно использоватьсписок, — внимательно анализировать его в начале и в конце дня, держать постоянно на видном месте и время от времени заглядывать в него.

Научитесь не бояться трудностей. Один из уроков, преподаваемых в школах бизнеса, — разбивка задачи на составные части. Дальняя дорога начинается с первого шага. Заставьте себя сделать этот первый шаг.

Не позволяйте думам о минувшем мучить вас. Бесполезные отрицательные эмоции превращают человека в ужасного «волынщика». Что сделано, то сделано. Приняв решение, не отступайте от него, не тратьте времени на мелочи.

Слушайте внимательно! Сэкономите время.Люди считают большим достижением, что могут одновременно подписывать важные бумаги и разговаривать по телефону. Но ведь зачастую они пропускают мимо ушей важную информацию, бормоча что-то вроде «да-да».

Не упускайте момент. Когда вы чувствуете себя лучше всего? У большинства людей пик активности,как правило, приходится на утро. Тогда и делайте наиболее трудную и важную работу.

Приложение 12. СТОЛ КАК ЗЕРКАЛО ДУШИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Письменный стол зачастую может рассказать о руководителе больше, чем все высказывания коллег по работе вместе взятые.

Любитель художественного беспорядка. На этом столе все вперемешку. Владелец такого стола чувствует себя спокойно и раскованно только тогда, когда вокруг царит хаос. Его стиль — спешка и лихорадочная деятельность.

Внешнетакой руководитель выглядит неформалом: пестрая одежда с ярким рисунком, шейный платок вместо галстука и др. Он моментально загорается какой-нибудь идеей, но часто остывает, не доведя задуманное до конца. Его легко привести в восхищение мелочью, зато он часто упускает из виду главное. Такой руководитель — новатор, он приятен в общении, и коллективу с ним просто.

Фанатик порядка.У подобного хозяина любая вещь на столе знает свое место. Лотки для бумаг, свежезаточенные карандаши, стройный ряд телефонов — ничто не должно менять первоначального положения.

В работе такого руководителя внешний вид, форма преобладает над содержанием и много внимания уделяется соблюдению формальностей. Этот человек больше оформляет, а не управляет. Он боится нового, консерватор даже в мелочах. Типичный внешний вид: темный костюм, идеально отутюженные брюки, неброский в меру модный галстук.

При общении с таким руководителем от вас требуется четкое исполнение указаний. Не вносите коррективы в работу даже из лучших побуждений.

Тихоня.Среди бумаг на столе у такого руководителя вы можете найти фотографии последнего отпуска, различные сувениры, брелки и прочие приятные мелочи. Такой шеф не слишком строго относится к подчиненным из-за своей излишней мягкости и эмоциональности. Хотя он с трудом запоминает имена и фамилии сотрудников, они его очень любят.

Если чей-то проект рухнет, то шеф не станет его сразу увольнять или сурово наказывать. Критикует он очень редко, но если в коллективе возникают какие-то личные проблемы, неурядицы производственного характера, шеф реагирует на них неадекватно. Он будет требовать слишком многого, возмущаться, правда, быстро отойдет.

Держитесь с таким руководителем лояльно и уважительно. Не забывайте заводить беседы на тему усовершенствования работы. При таком шефе очень удобно играть «первую скрипку» и делать самостоятельные шаги.

Большой ребенок.На столе у такого руководителя могут быть игрушечные машинки, цветные шарики и т.п. Создается впечатление, что обладатель всего этого взрослеть отказывается принципиально и считает, что это правильно.

Применительно к работе, его больше всего интересует карьера, а не успехи организации. В результате сотрудникам его отдела придется привыкнуть к более ранним приходам на работу или к сверхурочным. Зачастую он требует от подчиненных самостоятельности, так как не имеет ни малейшего желания заниматься неприятными для него оргмоментами. Однако если речь идет о серьезных вещах — тут он проявляет свое влияние.

Постарайтесь завоевать его доверие, поддерживайте его. Для этого придется работать не жалея сил. Снимите с него часть нагрузки. Тогда вы не только с ним поладите, но и получите возможность продвинуться по службе.

Технический прогрессист.На его рабочем столе полно техники. Причем нагромождения компьютеров, модемов, факсов, принтеров, сканеров, и др. сделаны вполне сознательно. Внешняя серьезность и основательность зачастую призваны скрыть упущения в работе. Ради интереса можете сами проверить познания шефа в информационных технологиях и компьютере. Скорее всего, они окажутся весьма скромными. При помощи технических наворотов он просто имеет возможность продемонстрировать свое превосходство.

Уважайте сверххолодность босса. Старайтесь оставлять ему информацию на автоответчике или & виде заготовленного отчета, а не в форме диалога. Если же в работе потребуется использование новых средств и новаторских методов, вы найдете у него поддержку. Только не давайте ему почувствовать ваше превосходство, ибо сработает эффект бумеранга.

ШЕСТОПАЛОВА Е. Стол — зеркало души // Аргументы и факты. 1997. № 18. С. 9

 

Приложение 12. ДВЕНАДЦАТЬ УСЛОВИЙ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Любая радость увеличивает альтруизм подчиненного, а обида или разочарование — уменьшают его.

Подчиненного могут увлечь и повести люди знающие, опытные и компетентные.

Подчиненному симпатичны те, кто любит симпатичных ему людей.

Чем чаще мы видим партнера по общению, тем больше вероятность того, что он нам понравится. Но чрезмерные контакты, снижают его привлекательность. Оптимальны контакты с разрывом в 2—6 дней.

Окружающие поначалу ценятся лишь в той степени, в какой они могут помочь в реализации личных целей партнера.

Твердое уверенное рукопожатие, сопровождаемое взглядом в глаза, нравится обычно всем.

Важно уделить самое пристальное внимание началу беседы. Банальное начало ориентирует на банальность всей встречи.

Человека более всего оскорбляет, когда дают понять, что не помнят его имени.

Человек обычно любит говорить о собственной персоне и подчеркивать собственную значимость.

Беседовать с человеком желательно лишь на его привычном языке, опасаясь двух крайностей: злоупотребления незнакомыми словами (это раздражает) и чрезмерного упрощения речи (это может восприниматься как признак низкого уровня интеллекта).

Не спешите заполнять паузы. Терпение и выдержка может спровоцировать человека сказать то, что он говорить и не собирался.

Сидящий человек обычно откровеннее стоящего. Но если подчиненному поручается задание, рассчитанное на решительность и быстроту, пусть он стоит.

 

Приложение 13. ВЕЛИКОЛЕПНАЯ ДЕСЯТКА

Итак, 10 типов руководителей. Что им свойственно в отдельности?

«Задира» громок, стоек (тверд), грозен, любит, когда его боятся. И его боятся. Поговаривают за его спиной, а часто и сам «задира» заявляет о том,… «Задира» сильно желает контролировать все и всех. Для него жизнь — это… Когда ты имеешь дело с таким руководителем, встань прямо, смотри ему в глаза и говори без предисловия, чего тебе надо.…

Приложение14. МАТ КАК АРГУМЕНТ или СЕМЬ ПРИЧИН ПОЯВЛЕНИЯ ПСЕВДОРУКОВОДИТЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ НЕ СКОРО ИСЧЕЗНУТ

Псевдоавторитет с набором таких «инструментов», как грубость и хамство, имеет свои причины.

Первая из них:подражание руководителю более высокого ранга и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость была одной из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система существует откровенно или закамуфлировано.

Вторая причина:некоторым нашим руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовать дело.

Третья:недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая:кроется в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина:грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты. Нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности».

Вот почему такие руководители «чувствительны» к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса и власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих. Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

Шестая причина:руководителем назначен человек-психопат: подозрителен, властолюбив, преувеличенное самомнение, необоснованная само- уверенность...

Седьмая:неправильное отношение вышестоящих органов управления и коллег к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но к целям идет, как танк... Хозяин!»

Да, у него может быть процветающее хозяйство, но только люди используются не по-хозяйски. Но что делать, человеческие ресурсы в нашей стране еще не шли первой строкой во всяких программах ее процветания.

 

Приложение 15. ДЕВЯТЬ ТИПОВ РАБОТНИКОВ И СТИЛЬ ОБРАЩЕНИЯ С НИМИ

Вглядывайся в своих работников — и ты увидишь, что в каждой ситуации они ведут себя совершенно определенным образом. И только зная, как они себя поведут, можно ими руководить.

1. «Незаменимый»

Универсал. Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаше всего делает не свою работу и сверх своей работы. Полон гордости, что все может.

Два раза просить не надо — может обидеться. Обращение: «Надо». Понимает тебя с полуслова, иногда даже сам «работает» на опережение.

2. «Себялюбец»

На первом месте собственное «Я». Берется за дело только тогда, когда можно показать свое «Я». Любит общественную работу.

Его надо держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.

3. «Деловой»

Силен практицизмом. Может идти к конечному результату любыми средствами. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка с задачами общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием.

За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад и посматривать по сторонам.

Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее — до 15-го числа. Но эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить за собой направление. Это же дело новое. Тут дров можно наломать...»

4. «Игрун»

Развит избирательный интерес к деятельности, он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес неустойчив, он быстро загорается и так же быстро остывает.

Время от времени необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за ее выполнение ответ

;те только вы.

Об исполнении доложите через четыре дня. В противном случае будете иметь неприятности и премию не получите...»

5. «Энергичный»

Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Нужен особый подход. Важно, чтобы во время производственной работы занимался и общественной.

Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете и вас все знают».

6. «Моралист»

Держится властно, любит всех поучать. Его не надо воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.

Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт...» (лучше обращаться минут за 10 — 15 до обеденного перерыва, но не с утра, иначе будете выслушивать его совет до обеда).

7. «Архивариус»

Все делает по инструкции. К нему обращайся за советом по поводу неясностей в документах. Поручи оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как засушит на корню. Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.

Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий».

8. «Скептик»

Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

9. «Творец»

Все делает играючи, ему все интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность.

Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности. Наладить с ним творческое взаимодействие и в процессе передачи решений на исполнение, и в организации контроля, и на стадии оценки конечного результата.

Обращайся к «творцу», подчеркивая его деловые достоинства: «Я хочу поручить вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей. Вы тот самый человек, который может это сделать наиболее качественно»

Для выполнения важного, срочного задания: «Хочу поручить вам трудное дело. Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен, что мы сделаем его хорошо».

Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передать никому другому» (однако злоупотреблять этим нельзя).

При колебании «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?»

При опасении «творца», что он не уложится в сроки: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы сами не подозреваете, что вы можете. Сделаете так, что сами удивитесь».

Обратная связь достигается особенно быстро при переходе от одной работ» к другой. На стыке циклов. «Вы отлично справились о предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам ещеодну работу. Посложнее. Но и интереснее».

Собираясь в чем-то убеждать, вспомните круг ею деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.

В экстренных случаях: «Я хочу поручить вам эту работу. К сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но я думаю, что этого делать не стоит. Сегодня вы кого-то выручите, а завтра выручат вас. К тому же этой работе придается большое значение. И конечно, я вам помогу». Столь «нежное» твое обращение с «творцом» и гораздо большие усилия, затраты времени себя окупают. Профессиональный уровень твоей фирмы определяют «творцы», и они есть в любой сфере деятельности.

 

Приложение 16. РУКОВОДИТЕЛЬ — ЭТО СТИЛЬ или ТИПЫ ЛЮДЕЙ НА ДОЛЖНОСТЬ ДИРЕКТОРА

«Стило» — так называли древние греки палочку для письма: каково «стило», такова и работа. Слово «стиль» имеет множество значений. В этой книге оно обозначает не только приемы и методы любой деятельности, но и отличительные черты самого работника, его манеру вести себя.

Говорят, что «человек — это стиль». Тем более это относится к руководителям всех уровней. Какие же бывают директора независимо от размеров их предприятий?

Интеллектуал».

Много знает и много может рассказать о тяжелых проблемах США или о методах борьбы за качество продукции в Японии, или о разбегании галактик. Читал… В директора попадает обычно случайно и по главному критерию — образованности.… А он известен и в ученой среде, находит время, чтобы карабкаться на следующую академическую ступеньку. Тайная мечта —…

Полезно фиксировать успех

Контрольный «трезубец» * Предварительный контроль Ведется до начала работы. Это — договоры, сертификаты, стандарты, должностные инструкции, служебные правила всякого…

Приложение 18. ПАЛИТРА КРИТИКИ ПОДЧИНЕННОГО

Подбадривающая критика:

«Ничего. Сейчас не получилось. В следующий раз сделаете лучше».

Упрекающая:

«Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!.. Я был овас гораздо более высокого мнения».

Обнадеживающая:

«Надеюсь, что следующее задание будет вполне вам посильно».

Критика-аналогия:

«Раньше, когда я был таким, как вы, ядопустил точно такую же ошибку. Ну ипопало же мне тогда от моего начальника!»

Критика-похвала:

«Работа сделана хорошо. Но для другой цели».

Безличная критика:

«В нашем коллективе есть работники, которые не справляются со своими обязанностями».

Критика-озабоченность:

«Я очень переживаю, потому что дело идет не так, как хотелось бы».

Критика-сопереживание:

«Я очень сожалею, но должен заметить...»

Критика-удивление:

«Как? Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал...»

Критика-ирония:

«Делали, делали работу и... сделали».

Критика-намек:

«Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы».

Критика-смягчение:

«Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы».

Конструктивная:

«Работа выполнена неправильно. Что собираетесь теперь предпринять?»

Все эти формы критики хороши и есть еще немало поворотов в этом занятии. Но если подчиненный не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в любой форме бесполезно. Или следует дозировать доли критики и одобрения работы.

Приложение 19. СЕМЬ ПРАВИЛ ДЛЯ НАКАЗАНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ

1. Реакция на нежелательное поведение работника должна быть немедленной: дотронулся до горячей плиты, обжегся — и сразу отдернул руку.

2. Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять. Как у горячей плиты: второй раз кто же прикоснется! Общепринятое постепенное нарастание «дозы» наказания неверно.

3. Наказывать следует за что-то одно (у горячей плиты обжигаешь одну точку руки). У нас наказывают за все сразу и всего человека, а не его конкретное поведение.

4. Неважно, кто дотрагивается до горячей плиты, результат всегда одинаков. Наши руководители иногда наказывают за конкретное поведение одного конкретного человека, а не всех участвовавших.

5. Боль обожженного места можно смягчить. Мы же увлекаемся наказанием того поведения, которое нам не нравится, и забываем указать на желательную манеру поведения. У провинившегося часто нет альтернативы и нет средств, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.

6. Чем больше расстояние между горячей плитой и телом, тем меньше вероятность обжечься. Чем больше ты склонен поощрять, тем меньше тебе придется наказывать своих сотрудников.

7. Предложи провинившемуся самому определить себе наказание. Люди обычно придумывают себе более строгое наказание.

8. Никогда не забывай, что для наказания не требуется ни милосердия, ни понимания, ни размышления, ни таланта, ни любви — ничего. «Высечь» человека способен любой «идиот» в прямом и переносном смысле этого состояния, в котором, к сожалению, иногда бывают и наши руководители.

Приложение 20. ПОБЕДИТЕЛЬ И НЕУДАЧНИК: В ЧЕМ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ НИМИ?

Неудачник

Он говорит: «Об этом никому и ничего не известно. Мне всегда не везет. Я не сделал этого, потому что, во-первых, меня подвел г-н Н. Моему шефу… Мы всегда так делали. И это мы уже пробовали. Я должен вам сообщить неприятное…

Победитель

И он говорит: «Да, пока это неизвестно, но этот вопрос надо изучить и понять... Я испробовал много способов объяснить шефу, но пока он не понял… Время, скорость и прочее Неудачнику всегда не хватает времени сделать то, что он должен был сделать. Победитель всегда находит его. Неудачник…

Приложение 21.

ВАШИ ПЕРВЫЕ ДНИ НА РАБОТЕ (из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)

Впервые дни на вашей новой работе мы советуем вам воспользоваться первым принципом хорошего менеджмента "Залечь на дно».

* сохраняйте спокойствие; * выслушайте все, что вам говорят; * сами говорите как можно меньше.

Приложение 22. КАК НАНИМАТЬ НА РАБОТУ

(из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)

Почти у всех фирм есть отдел кадров, который проводит первичный подбор кандидатов на то или иное место, однако, разумеется, сделает это только в том случае, если вы предоставите ему необходимую информацию.

Здесь надо найти золотую середину. Скажем, вы хотите, чтобы они подобрали хорошего кандидата, пусть даже без необходимого, по их мнению, образования или опыта. С другой стороны, вы не хотите тратить время на собеседование с кандидатами, которые не годятся на данную должность.

Следовательно, как на начальном этапе, так и в конечном счете ответственность за набор хороших работников в вашу команду лежит на вас.

Отдел кадров должен предложить людей, обладающих необходимой квалификацией. Но вы сами должны решить, возникает ли некая реакция совместимости между кандидатом, вами и вашей командой.

Опыт

На что вы должны обратить внимание.

* Сменил слишком много мест работы. Больше чем одно место работы в год — такое прошлое должно немедленно включить у вас в голове сигнал тревоги. Вам следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте по меньшей мере два-три года.

* Красочное описание собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.

* Туманно сформулированные должности. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что и в вашей.

* Предыдущая зарплата. Зарплата, вероятно, представляет собой более точный индикатор степени ответственности, чем должность. Хотя в различных отраслях промышленности практикуются различные уровни вознаграждения.

* Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

Интеллект и образование

Подбирайте человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появятся масса недовольных сотрудников и возрастет текучесть кадров.

И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, как ни старайся, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя.

Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя и могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.

Внешней вид

Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

Если он приходит на собеседование в непрезентабельном виде, будьте уверены, он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу.

И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование, одетый как коммивояжер фирмы IBM, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

Способность к адаптации

Возможно, вам не приходило в голову, но это очень важная черта характера. «Дубовость», отсутствие психологической гибкости создают серьезные проблемы, потому что мешают росту и развитию сотрудника.

Черты характера

Вашим сотрудникам не придется участвовать в конкурсе на самую популярную личность, но тем не менее:

* Тактичен ли человек, сдержан, уверен в себе?

* Легко ли с ним общаться ?

* Совместим ли он с другими сотрудниками в группе?

* Любит ли он одиночество или ему приятнее быть на людях?

Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозность — в одних случаях это не имеет большого значения, но в других может оказаться крайне важным.

МЕТОДИКА СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

* Постоянно помните, на какую должность следует подобрать работника. * Найдите время, чтобы прочесть перед собеседованием биографию кандидата. Это… * Определите вопросы, которые предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать…

Приложение 23. КАК БЫСТРО ВВЕСТИ НОВОГО РАБОТНИКА В КУРС ДЕЛА

(из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)

Вы провели с ним собеседование. Вы взяли его на работу. В ваши обязанности входит помочь ему приступить к делу. Конечно, многие моменты его ориентации, ознакомления с условиями работы можно поручить другим — скажем, вам не нужно информировать его о всех надбавках и вычетах из зарплаты или рассказывать, как пользоваться телефонной сетью. Однако ваш долг представить его коллегам, объяснить им и ему, в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание.

Помните, что новый сотрудник — это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. Он — личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них.

Влияние перемен.Когда в фирму приходит новый сотрудник, это влечет какую-то перемену для уже работающих здесь и для самого новичка.

В некоторых организациях, особенно там, где много ветеранов, существует клановость, которая может вылиться в активную враждебность по отношению к новому работнику. Враждебность вызвана страхом — страхом, что новый сотрудник затмит других, страхом, что он станет выполнять работу иначе.

Конечно, новичок тоже боится. Его окружают новые люди, с которыми он должен вместе работать сорок часов в неделю, пятьдесят две недели в году. Он чувствует, что здесь существуют подспудные течения, и должен проявлять крайнюю осторожность, чтобы не сделать неверных шагов, не примкнуть к не той фракции.

Задача менеджера состоит в том, чтобы, насколько возможно, развеять эти страхи, а именно: придать уверенности старым сотрудникам и поддержать новичка.

Первые впечатление.Что вы хотите, чтобы новичок освоил в первые дни? Кто станет его непосредственным наставником? Первые впечатления остаются надолго и, если они негативные их трудно будет изменить. Кроме того, если менеджер не найдет времени, чтобы ввести нового сотрудника в курс дела, тот может прийти к выводу, что он не так уж важен для производственного процесса.

Если он не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него.

Плохой инструктаж новичка приводит к следующему:

* долгий период адаптации;

* ошибки, ошибки, ошибки;

* низкая производительность;

* дорогостоящие промахи;

* рост текучести кадров;

* рост общих расходов фирмы.

Вводный курс.Каждый сотрудник должен пройти официальный вводный курс, который существует на фирме. Эта программа дает широкую основополагающую информацию о политике и деятельности фирмы и четко объясняет новичку, как фирма представляет себе свое место и роль, а также какого отношения к себе она желает от окружающего ее сообщества — клиентов, поставщиков и конкурентов.

Программа должна включать в себя мероприятия, цель которых — внушить новичку чувство гордости за фирму. Он должен ощущать себя участником некоего важного дела. Сегодня мы выслушиваем массу жалоб насчет падения служебной дисциплины и нарушения других этических норм. Помните: люди будут гордиться своей работой только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

Компании тратят миллионы долларов на изощренные программы маркетинга, адресованные потребителям, но полностью игнорируют своих собственных сотрудников. Как можно ожидать в этом случае от сотрудника, что он обеспечит то, что предусматривают программы маркетинга?

О чем должна сообщать фирма.Вводный курс должен включать следующую информацию:

* история фирмы;

* организационная структура;

* функции различных отделов;

* политика руководства в отношении потребителей и сотрудников;

* продукция и услуги, предоставляемые фирмой

* требования к сотрудникам;

* дополнительные привилегии для сотрудников.

Кто именно выступает с сообщением на эту тему, имеет такое же значение, как и само содержание информации. Если перед слушателями вводного курса найдет время выступить кто-либо из руководителей фирмы, они будут знать, что их ценят.

Что следует сделать именно вам.Официальный вводный курс знакомит сотрудника с фирмой. Менеджер же знакомит сотрудника с отделом и работой.

Имейте в виду, к концу первого рабочего дня новичок наверняка будет выглядеть так, будто он валится с ног. Поддержите его сочувственным словом, но не тревожьтесь. Он перегружен впечатлениями о новых людях, служебными инструкциями и не в состоянии переварить все это за один день.

Как сломать лед в отношениях.

Вам незачем производить на него впечатление своей значимостью. Называйте его по имени, причем делайте это по ходу разговора неоднократно. Когда он при вас, уделяйте ему безраздельное внимание. Проявляйте к нему… Говорите на темы, которые, как вы уже знаете из собеседования с ним, представляют общий интерес. Не критикуйте фирму.…

Будьте осторожны, не перегружайте информацией.

Объясните, какое место его работа занимает в общем производственном процессе фирмы. Убедитесь, что он осознал: его работа важна для фирмы и для вас,… Дайте ему минимум основной информации, которая нужна для выполнения работы —… Нормы, требования, порядки.Точно проинформируйте нового сотрудника, что именно от него ожидается.

Если вы хорошо проинструктировали новичка

* Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела и фирмы. * Он будет испытывать доверие к вам и к фирме. * Он усвоит требования и поймет, чем они обоснованы.

Приложение 24. КАК ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ С ВЫШЕСТОЯЩИМ НАЧАЛЬСТВОМ

(из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)

Знать, как надо обращаться со своим боссом, так же важно, как управлять своими подчиненными. Вы можете сделать его своим союзником или врагом.

Вот золотое правило, которое справедливо здесь вдвойне. Относитесь к своему боссу так, как вы хотели бы, чтобы к вам относились ваши подчиненные.

* Будьте преданны.

* Будьте надежны.

* Не говорите всегда только «да» или только «нет». Поддакивающий сотрудник надоедает. Тот, кто всегда говорит «нет», служит постоянным раздражителем.

* Не пытайтесь командовать вашим боссом. Высказывайте свои предложения тактично. Вы не можете дать ему прямой приказ, но можете сказать: «Не кажется ли вам, что было бы неплохой идеей, если бы?..»

* Держите своего босса в курсе всего. Ничто так не раздражает менеджера, посторонние люди знают больше о происходящем в егоотделе, чемон сам. Информируйте вашего босса по кадровым вопросам, о планах, о предполагаемых изменениях, о бюджете и других важных делах. Докладывайте ему о неприятностях заблаговременно и сразу старайтесь предложить выход из этих ситуаций.

* Представляйте работу в законченном виде. Старайтесь максимально довести работу до завершения, даже если подозреваете, что босс может захотеть полностью ее переделать. Он не ждет, чтобы вы докладывали о каждом этапе работы. Если бы вы были на его месте, стали бы вы связывать свою репутацию с этой работой?

* Последнее по порядку, но не по значению: помните, он тоже старается создать дружную команду.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 2.ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ. ПСИХОЛОГИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 3.ЛИЧНОСТЬ ПОДЧИНЕННОГО. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЕГО ПОВЕДЕНИЕМ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

ГЛАВА 4.УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

ГЛАВА 5.ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

ГЛАВА 6.ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

ГЛАВА 7.ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ГРУППОВЫМИ ЯВЛЕНИЯМИ И ПРОЦЕССАМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

ГЛАВА 8.ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

ГЛАВА 9.ЗДОРОВЬЕ РУКОВОДИТЕЛЯ. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ И ПРЕОДОЛЕНИЕ СТРЕССОВ И ЖИЗНЕННЫХ КРИЗИСОВ

ПРАКТИКУМ

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

– Конец работы –

Используемые теги: Психология, управления0.036

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Психология управления

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Понятие управления. Виды управления. Управленческий труд и его особенности. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
Основатель Ф У Тейлор В г выпустил первую печатную работу которая... Основная идея используя замеры и наблюдения за работой исполнителей можно оптимизировать технологию выполнения работ...

Имеется 4 основные задачи управления: стабилизация; программное управление; слежение; оптимальное управление
Управление это такое входное воздействие или сигнал в результате которого система ведет себя заданным образом... Различают способа управления в зав сти от того на основе какой информации...

Управление, его цель и задачи функции. Организация управления. Система управления в составе системы производства
Информационная система ИС это организационно упорядоченная взаимосвязанная совокупность средств и методов ИТ а также используемых для хранения... Российский ГОСТ РВ определяет информационную систему как... Основной задачей ИС является удовлетворение конкретных информационных потребностей в рамках конкретной предметной...

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ... Современные теории управления...

Психология управления коллективом
Руководство - отдельные менеджеры - должны признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами. Иначе говоря, руководство достигает целей организации через других людей.… Поэтому важное значение имеет высокая психологическая компетентность руководящих кадров. Во-первых, нужны знания для…

Психология 1 курс. 2 семестр. Итоговый экзамен 1. Книга П. Ф. Каптерева Педагогическая психология была издана: один ответ
Психология курс семестр Итоговый экзамен... Книга П Ф Каптерева Педагогическая психология была издана один... в г...

Психология управления (шпаргалки КДАВТ)
Класифікація конфліктів в організації a за безпосередніми причинами виокремлює такі їх види 1. Конфлікти через інформаційні причини відсутність,… Вони є наслідком неузгодженості вимог організації з особистісними потребами,… За таких обставин до конфлікту задіюються однорівневі компоненти духовної структури особистості наприклад, зіткнення…

ПСИХОЛОГИЯ РАЗВИТИЯ И ВОЗРАСТНАЯ ПСИХОЛОГИЯ
Принцип развития в общей возрастной и педагогической психологии Принцип развития Принцип развития... Психологи определяя границы детства обычно разделяют его на такие возрастные... Детство это период усиленного развития изменения и обучения Человек появляясь на свет наделен лишь самыми...

Управление персоналом - один из важнейших аспектов теории и практики управления
Без людей нет организации.Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом… Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов,… На начало 2001 г в России насчитывалось около 1 млн. зарегистрированных малых предприятий. Т.е. в стране примерно 1…

Психология труда и инженерная психология
Психология труда начала формироваться на рубеже XIX-XX вв. в связи с ростом производственной сферы, появлением новых видов трудовой деятельности и… Возникновение психологии труда связано с началом научной организации труда. На первом этапе развития важнейшей проблемой была проблема профессионального отбора.Анализ различий в…

0.03
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • По категориям
  • По работам