Стадия жизненного цикла

В этом случае имеется в виду стадия жизненного цикла соответ­ствующего рынка. Стадия жизненного цикла может определяться по параметрам или оцениваться непосредственно. Для определения стадии жизненного цикла рынка в качестве отличительных пара­метров могут быть использованы следующие шесть переменных: темпы роста рынка; темпы технологических изменении продукта; темпы технологических изменении процесса; изменения в росте рынка; сегментация рынка и функциональное значение. При этом подразумевается, что развитие рынка характеризуется следующи­ми стадиями:

1. Стадия развития — это начало роста рынка.

2. Стадия роста отождествляется с быстрым ростом рынка.

3. Стадия вытеснения связана с периодом, когда происходит за­медление темпов роста, но рост рынка продолжается.

4. Стадия зрелости — это рост, переходящий в застой.

5. Стадия спада отождествляется с отрицательным ростом.

Далее приводятся краткие пояснения, касающиеся сущности указанных ранее переменных.

Темпы технологического изменения продукта. Роль и значение тех­нологии, заключенной в характеристике продукта, и темпы ее из­менения являются функциями общего темпа технологических из­менений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется очень быстро, так как потребности потребителя еще малоизвестны. В ста­бильных отраслях темп изменений в технологии продукта замедля­ется .

Темпы технологического изменения процесса производства. Роль и значение технологии, используемой в процессе производства, и темпы ее изменения очень важны. Сохранит или нет свое положе­ние бизнес, если не усовершенствует технологию производства, зависит от стадии жизненного цикла отрасли. На стадиях вытесне­ния и зрелости улучшение технологического процесса просто не­обходимо для сохранения конкурентного преимущества. Поэтому большинство изменений происходит на этих стадиях.

Сегментация рынка. При высокой степени сегментации рынка каждый сегмент, обслуживающий потребителей с различными нуж­дами, является весьма привлекательным, так как позволяет конку­рентам получить такое преимущество, как дифференцированное ценообразование, и представить множество разновидностей одно­го и того же продукта. Это привлекательно как для крупных конку­рентов, которые могут выбрать много сегментов, так и для мелких, предпочитающих одну нишу.

Основная функциональная область. Функциональная область, от решения вопросов в которой в первую очередь будет зависеть ком­мерческий успех. К таким областям отнесены: исследования и раз­работки, техническое обеспечение, производство, маркетинг, рас­пределение, финансы.

Модель Хофера—Шенделя предназначена прежде всего для ба­лансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя можно заме­тить, что Хофер и Шендель попытались приспособить ее и для раз­работки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса, но их попытку вряд ли можно признать успешной.

Эта модель является развитием интегративного подхода, при­меняемого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состо­ит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для от­дельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между кор­поративной стратегией и бизнес-стратегией устраняются посред­ством консультаций менеджеров двух уровней.

Модель может использоваться и для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Хофер и Шендель счита­ют, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стре­мятся другие корпорации, их уязвимые места, возможности для отрыва от конкурентов. На бизнес-уровне нужно обязательно учи­тывать возможную реакцию конкурентов на выбираемую конку­рентную стратегию.

Применяя модель для балансировки бизнес-портфеля корпорации, Хофер и Шендель различали три типа корпоративных стратегий:

1. Портфельные корпоративные стратегии.

2. Стратегии материально-технического обеспечения.

3. Политические стратегии корпорации.

Портфельные корпоративные стратегии устанавливают принци­пы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля кор­поративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сба­лансированный портфель.

К сильным или средним по конкурентоспособности видам биз­неса в отраслях с высокой привлекательностью применяется тер­мин "победитель", заимствованный из модели GE/McKinsey. Но он не подходит для средних по конкурентоспособности видов бизнеса в отраслях со средней привлекательностью.

Согласно модели Хофера—Шенделя, "победитель" представля­ет собой сильный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке. Это —производитель денежной массы.

Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных "победителей", по крайней мере, для поддержа­ния большого числа формирующихся "победителей", у которых обычно существуют высокое отношение задолженности к доходу и низкий уровень выплаты дивидендов.

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных "победителей" и немного так на­зываемых формирующихся "победителей". У них низкое отноше­ние задолженности к доходу и высокий уровень дивидендов.

Сбалансированный портфель характеризуется равномерным рас­пределением формирующихся "победителей" и "победителей" на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых "победителей" и одновременно используя ста­бильных "победителей" для поддержки формирующихся.

Хофер и Шендель называют четыре возможных типа несбалан­сированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1. Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизне­са на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2. Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает расширения областей инвестиций.

4. Бизнес-портфель с большим числом развивающихся, потен­циально сильных видов бизнеса требует большого внимания, со­здает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и при­были от инвестиций.

Таблица 7-4 содержит описание некоторых характеристик шести основных обобщенных бизнес-стратегий модели Хофера — Шенделя.

Базовым теоретическим допущением модели Хофера — Шенде­ля является предположение о наличии типичного отраслевого жиз­ненного цикла или, как говорят Хофер и Шендель, кривой разви­тия рынка — товара. Кривая жизненного цикла рынка, по сути, схожа с кривой объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начала стадий, которые дают наилучшие возможности для быстрого расширения, а именно, развития, вы­теснения и спада.

Обычно для этого требуются новые активы, тогда как другие распродаются. Чистый уровень инвестиций зависит от соотноше­ния этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае. Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/McKinsey для определения стратегии на корпоративном уровне.

 

Таблица 7-4

Характеристика шести обобщенных бизнес-стратегий

Тип стратегии	Цель	Стратегия инвестирования
Стратегии увеличе­ния доли на рынке
Стадия развития	Улучшить положение	Умеренные инвестиции
Стадия вытеснения	Улучшить положение	Крупные инвестиции
Другие стадии	Улучшить положение	Очень крупные инвестиции
Стратегии роста	Сохранить положение	Крупные инвестиции
Стратегии увеличе­ния прибыли	Сохранить положение	Умеренные инвестиции
Концентрация рынка и стратегии сокра­щения активов	Ухудшить положение до более низкого уровня	От умеренных инвестиций до отрицательных
Стратегии ликвида­ции или отказа	Ухудшить положение до наименьшего защитного уровня	Отрицательные инвестиции
Стратегии раскрутки или сдвига	Улучшение положения	От незначительных до умеренных инвестиций

 

Одно из основных предположений модели Хофера — Шенделя состоит также в том, что корпорация не имеет внутренних источ­ников финансирования своей стратегии в долгосрочной перспек­тиве и должна искать пути внешнего финансирования. Таким обра­зом, денежный баланс корпорации не должен быть равен нулю.

Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответ­ствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Однако различия меж­ду сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающи­ми определенную общую стратегию, не рассматриваются. Предла­гается, что надо делать, но не указывается как.

Модель ADL/LC (анализ жизненного цикла отрасли)

Модель ADL/LC (аббревиатура ADL является сокращением на­звания консалтинговой компании Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель; аббревиатура LC является сокращени­ем Life Cycle (жизненный цикл)) была разработана известной в об­ласти управления консалтинговой компанией "Артур Д. Литтл". Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менед­жеров оригинальной методикой стратегического анализа и плани­рования, дать им, по возможности, мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсифика­ции деятельности многоотраслевой корпорации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.*

 

* Osel, Roger R. and Wright Robert V.L. Allocating Resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New York: McGrow-Hill, 1980.

 

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой при­держиваются специалисты ADL, она в своем развитии, как прави­ло, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/L С состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных ста­дий жизненного цикла, и следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла от­расли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благопри­ятную, прочную или слабую. Иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и конкурентное положение бизнеса внутри отрасли.

Сочетание двух параметров — четырех стадий жизненного цик­ла производства и пяти конкурентных позиций — составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 7-6). Поло­жение конкретного вида бизнеса указывается в матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса в матрице предлагается тщательно продуманный на­бор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три эта­па. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией в матрице ADL. Область естественного выбора охватывает несколько ячеек.

Рис. 7-6. Матрица ADL

На втором этапе, в рамках каждого естественного выбора, сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер специфи­ческого выбора. Однако специфический выбор также является ско­рее общим стратегическим руководством.

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе яви­лось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегичес­кого планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оператив­ному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточ­ненных стратегий, соответствующих каждому специфическому вы­бору. Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяй­ственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 такие стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-пор­тфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сба­лансированный портфель, согласно концепции модели ADL, име­ет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся на различных стадиях своего жизнен­ного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной налич­ности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих ви­дов бизнеса.

3.Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA — the average weighted return on net assets) по всем видам бизнеса удов­летворяет целям корпорации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее или замет­ное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов биз­неса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительном периоде его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной на­личности в данный момент.

Модель, ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра — показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций. По оси Y в модели ADL откладывается ста­дия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х— конкурентное положе­ние вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат вли­яния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что можно оказывать на них некоторое влияние при определенных условиях, например при позиционировании про­дукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основы­ваясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли (рис. 7-7).

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следу­ющим образом.