Міжнародне маркетингове планування і контроль.Вихід підприємства на міжнародний ринок породжує фактор невизначеності, що підсилюється через розширення цієї сфери діяльності. Ефективний міжнародний маркетинг формує у фірми потребу в стратегічному плануванні й обумовлює необхідність інтенсивного і регулярного контролю при розробці плану.
Стратегічне планування являє собою формалізований засіб прогнозування майбутнього. Воно спрямовано на те, щоб, передбачаючи наслідки впливу зовнішніх і непередбачених факторів на можливості та цілі фірми, визначити бажані орієнтири її діяльності. Потреба в оцінці і передбаченні особливо велика, коли фірма здійснює операції на великому числі ринків. Принципи міжнародного планування не відрізняються від тих, котрі використовуються на внутрішньому ринку. Однак, складна взаємодія між основними елементами середовища фірми, а також висока гострота конкуренції на міжнародних ринках роблять планування важким і дорогим.
Міжнародне планування може здійснюватися на трьох різних рівнях [12, с. 558]:
• глобальний рівень підприємства. Планування тут береться в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства загальні цілі, сприймані як єдине ціле;
• стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні посібника підприємства і дає уявлення про довго- і середньострокові варіанти розвитку;
• тактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначенні конкретних акцій, які варто провести, і на рішенні питання про напрямок ресурсів для реалізації глобальних цілей на різних ринках, де діє підприємство.
Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точна оцінка наявних ресурсів. Дуже часто виникаючі на зовнішніх ринках можливості, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутки в короткостроковому періоді, але мати хитливі перспективи в довгостроковому. Таким чином, необхідно досить ясно визначити цілі, щоб не допустити залучення підприємства в програшні ситуації.
Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, але тільки постійне і цілеспрямоване застосування планування дозволяє досягти оптимальної віддачі від інвестицій, завжди віддаленої і неминуче запізнілої порівняно з прогнозом. Поведінка управлінського персоналу в умовах "економічної експансії" підприємства стала предметом численних досліджень, серед яких можна виділити схему ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм) [12, с. 559].
Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне стосовно «внутрішньої експансії», а зовнішній ринок — як «поглинач» надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, які використовувалісь спочатку на внутрішньому ринку.
Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних факторів, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на обіг капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку згаданих факторів допускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, для того, щоб для кожної країни була вироблена своя політика. Таким чином, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній чи довгостроковій схожості ринків, скільки на розходженнях між ними.
Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два стани означають певний ступінь зрілості в сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок. Ці два підходи дозволяють здійснювати політику, що сполучить широту з нюансами. Деякі рішення приймаються для світового ринку в цілому — єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші відносяться до регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін і т.д.). Саме на цих двох стадіях можна виділити ефективну стандартизацію процедур і застосування розробленої планової стратегії. Діяти спонтанно на світовому ринку й у великому числі країн — визначає лише провокувати неузгодженість і загальне ослаблення політики.
Потреба в плануванні не є наслідком лише важких ситуацій на ринку й у керуванні. Вона виявляється більш-менш постійно залежно від ділової етики і ступеня зацікавленості в зовнішньоекономічній діяльності. Міжнародне планування залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства. Підприємство-новачок повинне вибрати найбільш адекватний ринку товар і встанови оптимальну ціну. Що ж стосується досвідченого підприємства, то воно буде переважно піклуватися про рішення проблем рівноваги на предмет залучення ресурсів, запуску чи зняття з виробництва продукції, упровадження на ринки чи відходу з них. В обох випадках виявляється необхідним звертання до формалізованих процедур.
Процес міжнародного планування складається з таких фаз[12, с. 560]:
1 Фаза аналізу і вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства. Який би не був ступінь втягнутості в зовнішньоекономічні зв'язки, підприємство повинне безупинно прагнути до підтримки стійкої відповідності між наявним досвідом, виробленими товарами, своєю культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків.
2 Фаза адаптації пропозиції. Ціль цієї стратегічної фази — вимір ступеню адаптації різних елементів — товару, ціни, системи збуту, для визначення належного обсягу пропозиції. Одне з питань стосується культурного середовища пропонованого продукту: вимір феномена ідентифікації, способу споживання, частоти покупок і т.д.
Мова йде також про ретельне вивчення дуже істотних розходжень між країнами в сфері збуту, політиці цін і кредиту та у цілому в сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природу повідомлень, витрати на рекламні кампанії і т.д.
3 Фаза розробки плану маркетингу. Досягнуті результати дозволяють розробити план, адаптований до наміченого ринку, який уточнює, що необхідно робити, хто, яким чином і в, які терміни буде це робити. Питання про витрати і засоби стає центральним, тому що воно визначає успіх чи неуспіх плану. Бюджетний дефіцит чи перебої в постачанні будуть серйозно позначатися на наступних кроках і навіть можуть проявитись в непогодженості і низькій адаптованості дій.
4 Фаза реалізації і контролю. Реалізація комерційного плану в зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто ухваленням позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль для того, щоб обґрунтовувати зусилля, що починаються, і якомога раніше виявляти можливі відхилення від планів освоєння ринку. Для цього потрібно не тільки мати досить чітко встановлені пріоритети, але і зберігати досягнуту дистанцію стосовно поточних дій для оцінки перекосів і вироблення коригувальних рішень.
Процес стратегічного планування являє собою замкнуту систему, функціонування якої пов'язано з виконанням двох умов: спостереження і забезпечення гнучкості.
Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати і виявляти відхилення. Забезпечення гнучкості дозволяє здійснювати відповідні коректування. Отже, підприємство повинно прагнути розвивати обидві ці якості.
Розробка програми маркетингу за продуктом складає ядро маркетингової діяльності міжнародної фірми. Для кожного виду продукції розробляється своя програма, у якій передбачаються усі виробничо-господарські й організаційно-управлінські заходи, необхідні для забезпечення конкурентоспроможності продукції, що випускається, і її вдалої реалізації.
Показниками програми маркетингу за продуктом є [8, с. 445]:
1) Вибір цільового ринку: місткість ринку (кількісний і вартісний показники); оцінка попиту (вартісний показник); оцінка продажів поточних і на перспективу, темпи зростання продажів; обсяг продажів продукту аналога конкуруючими фірмами; прибуток і його темпи росту; рентабельність виробництва одиниці продукції; передбачувана частка ринку (що досягається, утримувана).
2) Диференціація продукту: обсяг випуску продукту в кількісних і вартісних показниках; частка продукту загалом, обсяг виробництва виробничого відділення і фірми в цілому; обсяг продажів у кількісних і вартісних показниках; частка продукту в загальному обсязі продажів.
3) Фінансові витрати на розвиток виробництва: на НДОКР і впровадження продукту в серійне виробництво; на дослідження ринку; модифікацію продукту стосовно до запитів конкретних споживачів; на інформаційне забезпечення; проведення розрахунків за програмами маркетингу; придбання технології; на планування виробництва; на матеріально-технічні ресурси — витрати на сировину (паливо, електроенергію, на технологічні цілі), матеріали, компоненти, машини й устаткування; на заробітну платню; відрахування на соціальне забезпечення, наймання і навчання персоналу, на утримання управлінського персоналу.
4) Фінансові витрати на збут продукту: витрати на реалізацію продукту — на оплату торгово-посередницьких послуг; утримання збутової мережі, стимулювання діяльності дилерів; на забезпечення ринкових позицій; витрати на рух товару — на транспортування (оплата тарифів) основними засобами; транспортування допоміжними засобами; страхування; збереження товару в шляху; складування: упакування, розфасовку, маркірування; на сплату мит та податків; на транспортно-експедиторське обслуговування в цілому; витрати на надання послуг споживачам — на організацію технічного обслуговування, створення і утримання станцій обслуговування; надання послуг в зв'язку з установкою і введенням продукту в експлуатацію; на ремонтні роботи: витрати на формування попиту і стимулювання збуту — на рекламу; участь у виставках і ярмарках: створення іміджу продукту, фірмі.
5) Витрати виробництва на одиницю продукції: відношення загального обсягу продажів за вартістю до загальної кількості продукту; зіставлення витрат виробництва на одиницю продукції з відповідним показником на аналогічний товар конкуруючої фірми.
6) Ціни: рівень ціни за одиницю продукції за прейскурантом; рівень ринкової ціни за одиницю продукції.
7) Прибуток: валовий прибуток: прибуток від реалізації продукції; чистий прибуток; прибуток, що підлягає розподілу.
8) Надходження: відсотки за збереження кошті в банку.
9) Відрахування від прибутку: податок із прибутку: податок на переклад прибутків; амортизаційні відрахування; орендні платежі; платежі за кредит (відсоток); погашення кредитів.
10) Оцінка ефективності (рентабельності) виробництва і збуту продукту: прибуток до суми капіталовкладень; період окупності капіталовкладень; річна окупність капіталовкладень; прибуток до усіх витрат на створення і впровадження продукту у виробництво; обсяг продажів до усіх витрат. У програмі маркетингу по виробничому відділенню містяться розгорнуте обґрунтування і матеріали для прийняття рішень про випуск найбільш вигідних видів продукції з урахуванням вимог конкретного ринку (споживача). Вона є вихідною базою для планування діяльності виробничого відділення і фірми в цілому, тому що дозволяє задати цілі виробництву — вибрати оптимальну технологію з мінімальними витратами виробництва.
Програма маркетингу по виробничому відділенню — це базовий документ, що складається на основі всіх показників господарської діяльності виробничого відділення за минулий період, що містить оптимальний варіант показників, призначених для планування діяльності виробничого відділення і фірми в цілому. Програма включає розробку політики, засобів і методів для досягнення стратегічних цілей і задач, що стоять перед виробничими відділеннями і фірмою в цілому. Крім того, програма маркетингу по виробничому відділенню повинна економічно обґрунтувати прийняття рішень за такими основними напрямками: номенклатура продукції, що випускається, і структура виробництва; забезпечення виробництва матеріалами і трудовими ресурсами; витрати виробництва і ціни; витрати обертання; прибуток і ефективність виробництва.
Основними задачами при складанні програми маркетингу є: мінімізація витрат виробництва в усіх напрямках виробничо-збутової діяльності і видам фінансових витрат; пошук оптимальних варіантів на основі різноманітних розрахунків. Її кінцевий результат — визначення показника прибутку за виробничим відділенням в цілому.
Поняття «здійснювати контроль» включає попереднє визначення політики, що має точно задані цілі. Контроль міжнародної діяльності ставить ряд проблем:
· труднощі фінансового контролю діяльності за кордоном;
· конфлікти між дирекціями чи філіями через клієнтуру чи території;
· розвиток закордонної діяльності за непередбаченим шляхом;
· подвійна зайнятість персоналу чи адміністративних служб;
· недовикористання можливостей виробництва чи збуту за кордоном [12, с. 567].
Багато в чому зазначені проблеми бувають обумовлені великою розмаїтістю ринків, неточністю інформації, географічною і культурною дистанцією, а також дрібними непередбаченими подіями, характерними для будь-якої складної діяльності.
У першу чергу варто здійснити вибір між централізацією і децентралізацією системи контролю. Централізація доречна при надзвичайній розмаїтості ситуацій; децентралізоване керування — це скоріше гарант гнучкості і чутливості.
Важливо вибрати методи контролю, визначити норми, виходячи з яких варто вимірювати можливі відхилення отриманих результатів від намічених цілей. Далі необхідно ці цілі локалізувати, тобто встановити для кожного його область відповідальності, що є важкою задачею в умовах множинності рівнів і типів компетенції.
Наступна фаза є фундаментальною: це налагодження системи комунікацій, що дає можливість регулярно збирати і передавати дані для аналізу. Збір і аналіз даних здійснюється за такими напрямками:
· обсяг продажів в одиницях продуктів чи у долі ринку;
· ціни;
· політика стимулювання, що повинна бути підлегла тим самим формам контролю, що і на національному ринку;
· канали збуту, що можуть бути небезпечні через їхню автономність;
· персонал, покликаний здійснювати маркетингову політику.
У разі збоїв відповідна інформація дозволяє виявити можливий опір чи труднощі культурного плану.
Контроль міжнародних операцій — це складний процес, що вимагає відомого рівня зрілості і застосування певного методу.