Этап 1. Сбор информации

Каждый этап на самом деле включает в себя несколько процессов. Первая часть стадии сбора информации — определение «ключевых вопросов», которые необходимо прояснить в ходе сбора информации. Ключевые вопросы устанавливаются исходя из маркетинговых задач организации и ситуации, сложившейся на конкурентном рынке. Ключевые вопросы можно разделить на три основные категории:

а) стратегические решения и действия;

б) вопросы раннего предупреждения;

в) описание ключевых игроков (конкурентов, покупателей, поставщиков, партнеров, контролирующих органов и пр.).

Вопросы категории «а» относятся ко всем типам деловой активности и нацелены на поддержку принятия стратегических решений организации. Например, оценка решений по инвестированию; оценка структурных изменений в своем производстве, бизнесе.

Основная задача вопросов категории «б» — вовремя почувствовать угрозы во внешней среде. Примером можно считать оценку потенциальных технологических новинок, появление новых или иностранных конкурентов на рынке, положение дел у ключевых покупателей или поставщиков, возможные изменения законодательства и т. п.

Вопросы категории «в», относящиеся к ключевым игрокам, зачастую используются в последнюю очередь и могут просто отражать потребность лучше понимать участника рынка. Сюда относится составление полного описания конкурента (или другого рыночного игрока), включающее его продукты, деятельность, финансовые возможности, сильные и слабые стороны, подход к решению различных вопросов.

Завершающей стадией этапа сбора информации является собственно сбор информации. Для этого важно разработать источники информации.

Одним из ключевых источников для получения конкурентной информации является сама организация, проводящая сбор информации, точнее ее сотрудники.

 

Этап 2. Анализ информации. Полученную информацию необходимо обработать (отсортировать) с учетом степени ее важности. Она должна быть тщательно изучена заинтересованными лицами и вынесена на обсуждение службы маркетинга. Возможно возникнет необходимость проведения расширенного совещания с участием заинтересованных специалистов служб сбыта, производства, финансового управления. В результате устанавливаются узловые моменты в полученной информации, к которым относятся наиболее важные и касающиеся перспективного развития организаций-конкурентов. В заключение этого этапа на основании имеющейся информации делаются выводы.

 

Этап 3. Передача информации.Информация передается в соответствующие службы, которых она касается. Эти службы должны отреагировать на информацию с учетом пожелания службы маркетинга или расширенного совещания заинтересованных лиц и служб.

Этап 4. Использование информации.Использование информации может проводиться в нескольких направлениях:

- разработка контрмер, как реакции на полученную информацию. Если на это у организации есть средства;

- имитация таких контрмер, как нивелирующее действие конкурентов, что обесценивает это их действие. Имитация проводится тогда, когда у организации в действительности нет возможностей реагировать на действия конкурентов.

Этап 5.Организация защиты собственной информации. И, конечно же, надо защитить свою информацию. Конкурентная разведка позволяет выявить намерения конкурентов, их слабые стороны, незащищенность информации о них. Это позволяет задуматься и о собственных проблемах в части сохранности информации. Средства здесь банальные:

- стабильность персонала, особенно руководителей среднего и высшего звена управления. Текучесть кадров должна быть минимальной;

- профилактическая работа с персоналом, который должен знать как сливается информация, быть готовым к подобной деятельности со стороны конкурентов и вести себя адекватно. Т.е. сливать совсем не то, что соответствует действительности;

- минимизировать присутствие в офисе посторонних лиц.

 

 

Базовые конкурентные стратегии

 

 

Позицию предприятия на рынке определяют ее конкурентные преимущества, которые делятся на два вида:

 

— более низкие, по сравнению с конкурентами, цены;

 

— дифференциация (отличие) товаров.

 

Более низкие цены при равном качестве товаров привлекательнее для покупателя. Дифференциация — это предложение покупателям уникальной и большей чем у конкурентов ценности в виде повышенного уровня качества товара, особых потребительских свойств, торгового или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет предприятию устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках тоже дает большую прибыль.

В соответствии с этим, к успеху в условиях конкуренции может привести следование одной из трех базовых конкурентных стратегий:

 

а) стратегии лидерства по издержкам;

 

б) стратегии дифференциации;

 

в) стратегия лидерства в сегменте.

 

Стратегия лидерстве по издержкам ориентирует предприятие (а точнее, ее стратегическую бизнес-единицу) на минимизацию производственных и сбытовых издержек, - что позволяет установить более низкие в сравнении с конкурентами цены. Как правило, такую стратегию могут применять крупные предприятия. Средние издержки с увеличением размера предприятия уменьшаются. Этому способствуют не только технологические причины, но и выгода от специализации и совместного производства разных товаров в виде экономии на постоянных издержках.

Второй причиной, по которой крупная фирма работает эффективнее, является особенность спроса. Исследования показали, что 60% спроса на товар находится в узком диапазоне качественных характеристик. Следовательно, если продукты однотипные, то их выгодно производить на конвейере. Усредненность ценовых и качественных запросов массового потребителя создает объективную основу крупного производства. Получается, что в сфере массового и серийного производства крупный производитель/продавец имеет преимущество.

Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств:

— инфляция, обесценивающая получаемую прибыль;

— отсутствие однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;

— невозможность быстро переориентировать массовое производство вследствие его инерционности;

— относительно быстрая возможность копирования стратегии конкурентами.

 

Стратегия дифференциации. Организация стремится к достижению превосходства над конкурентами в важных для потребителя аспектах: по качеству продукции, по сервису и т. д. Первенствовать во всех областях невозможно, поэтому предприятие с учетом своих сильных сторон выбирает несколько приоритетных направлений, в которых пытается достичь превосходства над другими.

Эти направления могут быть самыми разнообразными, и вариантов такой стратегии на практике применяется множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая стратегия полностью не исключается.

 

Стратегия лидерства в сегменте (или стратегия фокусирования) основывается на выборе одного из сегментов отраслевого рынка и достижении в нем конкурентных преимуществ либо по издержкам, либо по дифференциации (что чаще). Предприятие, работающее на конкретный сегмент, лучше удовлетворяет его потребности за счет специального обслуживания, поэтому получает преимущества. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Конкурентные преимущества отличаются по тому, насколько долга их можно удерживать. Преимущества низкого ранга довольно быстро достигаются и конкурирующими фирмами и перестают быть преимуществами; дешевая рабочая сила и сырье, экономия на масштабе производства. Преимущества более высокого порядка можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями и риском (уникальные технологии, технический и рыночный опыт, ноу-хау).

 

 

Стратегия конкуренции М.Портера

М.Портер – известный специалист в области конкуренции, профессор Гарвардской школы. По его мнению задача конкурентной стратегии состоит в приведении компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества.

Методика, которую предлагает М.Портер, содержит следующие направления:

1.Анализ состояния и перспектив конкурента. Цель анализа – оценить какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты. Для этого необходимо знать:

- каковы шансы конкурентов на успех?

- как конкурент отреагирует на стратегические ходы других конкурентов?

- как отреагируют конкуренты на возможные изменения в отрасли и внешней среде?

- кто потенциальный конкурент вашей организации и каковы ваши средства конкуренции?

- к чему не следует прибегать, чтобы не вызвать со стороны конкурентов сильных контрмер?

 

2.Диагностика конкурента должна определить будущие цели, предположения, текущую стратегию и возможности конкурентов. Будущие цели вытекают из удовлетворенности конкурента своим нынешним положением. Отсюда вытекает его возможная реакция на наши новшества в стратегии. Предположения – это оценка конкурентом самого себя и общего положения в отрасли. Текущая стратегия может быть явной или скрытой. Возможности – это определение сильных и слабых сторон конкурентов. На основании всего этого определяется удовлетворен ли конкурент своим положением, какие действия он может предпринять, в чем он уязвим и каковы будут его ответные меры.

 

3.Классификация конкуренции. М.Портер выделяет 5 сил конкуренции.

 

При оценке конкуренции среди отраслевых фирм определяется конкуренция по следующим составляющим:

- общая емкость рынка;

- число конкурентов на рынке;

- доля основных рыночных игроков;

- возможный рост рынка;

- наличие незагруженных мощностей у конкурентов;

- информационные осложнения (информированность конкурентов друг о друге).

 

 

1 - конкуренция среди отраслевых фирм;

2 – отенциальные конкуренты;

3 - конкуренция со стороны товаров-заменителей;

4 - конкурентная сила поставщиков;

5 – конкурентные силы со стороны потребителей.

 

Рисунок 29. Модель пяти сил конкуренции (по Портеру).

 

При рассмотрении потенциальной конкуренции оценивается угроза появления новых конкурентов. Это зависит от наличия предприятий, обладающих необходимой производственной базы и технологий для выпуска аналогичной продукции, доступ к сбытовым сетям, доступность сырья и пр.

Существуют средства защиты от новых конкурентов:

- наращивание объемов выпуска (реализации) продукции, приводящее к экономии на издержках. Тогда уже работающие на рынке фирмы получают финансовые преимущества перед потенциальными (новыми) конкурентами. В этой ситуации новым конкурентам свою работу на рынке необходимо начинать с существенного наращивания объемов выпуска (реализации) продукции. Иначе они не выдержат ценовой конкуренции.

-известность торговой марки организации, работающей на рынке. Тогда, чтобы заявить о себе, новому конкуренту необходимо будет в ограниченные сроки вкладывать значительные средства в разработку своего бренда. Это снова ставит нового конкурента в невыгодные условия.

-разработка выгодных в финансовых отношениях предложений для клиентов: лизинг, кредиты и т.п. Это повысит степень приверженности клиентов в отношении существующих фирм и заставит новых конкурентов ограничить возвратность вложенных средств, которая в начальный период работы на рынке им крайне необходима.

-юридическая защита новых разработок. Существующие фирмы получают преимущества путем патентования своей продукции.

-ограничение (цивилизованное, конечно же) доступа новых конкурентов к сбытовым сетям (эксклюзивная дистрибьюция), источникам информации, сырьевым источникам.

 

Конкуренция со стороны товаров-заменителей. Учитываются относительная ценовая эффективность заменителей, издержки перехода потребителей на товар-заменитель, предрасположение покупателя к заменителю.

 

Конкуренция со стороны поставщиков, так называемая вертикальная конкуренция. Эти конкуренты бывают еще более опасными, чем отраслевые. Борьба идет за эксклюзивность поставок, их условий, цен, ответственности. Каждый в цепочке поставок тянет одеяло на себя. Средство защиты от этого вида конкуренции – вертикальная интеграция.

 

Конкуренция со стороны потребителей. Потребители могут влиять на организацию через общественное мнение, свои ассоциации и перенос своих предпочтений на товары-заменители.

 

 

Стратегия конкуренция как искусство войны

 

Нельзя не сказать о работах Карла фон Клаузевица, который возвел конкурентную борьбу в искусство маркетинга. Он не сторонник прямолинейных наскоков на конкурентов. В то время, как для большинства руководителей маркетинга оборона и наступление являются привычными и понятными стратегиями, когда лидер обороняется, а остальные на него нападают, Карл фон Клаузевиц отдает предпочтение атакам с флангов. По его мнению, многие руководители считают фланговую войну понятием, которое невозможно применить в практике маркетинга. Но это не так. Фланговая атака является самым инновационным способом ведения маркетинговой войны.

В маркетинговом и военном смыслах фланговая атака — смелая операция. Большая игра с крупными ставками. Игра, которая требует тщательного планирования действий по часам и дням.

Можно сказать, что генерал считает оборону и наступление своей повседневной работой, но живет ожиданием того дня, когда ему посчастливится провести фланговую атаку. Это — лучший способ достижения крупной, зрелищной победы.

Карл фон Клаузевиц устанавливает следующие принципы фланговой войны:

 

Принцип №1.Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию.

Вы же не двинете свой отряд прямо на пулеметы противника, и точно так же вы не отдадите свою новую марку на растерзание укоренившемуся на рынке товару. Фланговая операция не требует участия в ней какого-то нового товара, которого еще не видел рынок. Однако в нем должен присутствовать некий элемент новизны или эксклюзивности. Необходимо, чтобы потенциальный покупатель счел его новой товарной категорией.

Принцип №2.Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана.

По своей сути фланговая атака является для противника сюрпризом. В этом отношении она отличается от наступательных и оборонительных действий, суть и направление которых легко предсказуемы. Фланговая атака на них не похожа. Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие-то ответные действия. Неожиданность также оказывает на конкурентов деморализующее действие. Их торговый персонал на время теряет дар речи. Люди просто не знают, что говорить, пока нет директив от руководства.

Принцип №3.Преследование противника так же важно, как и сама атака.

Это самый «боевой» принцип. Без него ни одна победа не будет иметь серьезного результата. Тем не менее очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач. Это является большой ошибкой, особенно во фланговых маневрах. Старинная военная аксиома гласит: закрепляй успех, а от неудач избавляйся.

Допустим, у компании пять товаров: три успешных и два неудачных. Как вы думаете, какие из них занимают умы высшего руководства этой компании? Правильно, неудачные. А должно быть наоборот. Неудачников нужно пристрелить, а их «порцию бензина» передать тем товарам-танкам, которые действительно обеспечивают прогресс. Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль.

 

Такого понятия, как «хорошая стратегия маркетинга», в обобщенном виде не существует. Хорошая стратегия — плохая стратегия. А плохая стратегия — хорошая. Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться.

Карл фон Клаузевиц